顺特电气咨询项目建议书.ppt

BJS-90503-043-02-01-C,1,明确营销策略，改进营销体系，支持顺特电气有限公司实现更新的腾飞项目建议书中国，顺德2003年12月20日,咨询服务合同附件一,BJS-90503-043-02-01-C,2,内容页码,A.项目背景3B.项目目标、具体内容和方法7项目组织和咨询顾问简历24项目预算35罗兰贝格在中国的经验38,Thisdocumentwascreatedfortheexclusiveuseofourclients.Itisnotcompleteunlesssupportedbytheunderlyingdetailedanalysisandoralpresentation.ItmustnotbepassedontothirdpartiesexceptwiththeexplicitpriorconsentofRolandBerger&Partners.,BJS-90503-043-02-01-C,A.项目背景,BJS-90503-043-02-01-C,4,顺特电气以干式变压器起家，是目前世界上最大的“干变”生产基地,顺特电气介绍,顺特电气始建立于1988年起初，从德国引进先进的技术和设备，进入当时国内尚为空白的干式变压器制造领域目前，已成为世界干式变压器行业的翘楚更是国内外著名的输配电设备成套供应商顺特电气专业制造的主要产品包括以下五大类干式变压器箱式变压器干式电抗器开关成套器电力电子成套设备,经国家科委认定，被授予“国家高新技术企业”称号从1992年起干式变压器的国内市场占有率一直位居全国第一2002年干式变压器产销量已超过450万KVA,BJS-90503-043-02-01-C,5,顺特电气志在今后几年里继续发挥特长，进一步发展核心产品，开创配电设备市场新局面,2,加快企业产业结构调整，促进企业组织结构优化，实现可持续发展,1,坚持以市场为导向，以技术进步为支撑,4,顺特电气计划用三年时间将销售额从2003年的10亿人民币增加到2006年的18.5亿人民币,3,在2010年将顺特电气建设成为220KV及以下高中低压城网电气成套系统设备的研究、开发和制造的大型重点骨干企业,建立一流企业创世界名牌成为国际一流的域网电气设备综合供应商,BJS-90503-043-02-01-C,6,顺特电气愿与罗兰贝格联手共创美好的未来,顺特电气制定了远大的发展目标,罗兰贝格愿意与顺特电气开展合作,顺特电气针对其五类主要产品都制定了雄心勃勃的增长计划（2003年到2006年）干式变压器从6.22亿到9.0亿，年增长13%干式电抗器接地成套产品：从0.75亿到2.0亿，年增长38.7%欧变、美变产品：从2.5亿到4.0亿，年增长17%开关成套设备：从0.43亿到3.0亿，年增长90%电力电子成套设备：从0.1亿到0.5亿，年增长71%顺特电气需要建立一个能够支持多种产品同时进行有效营销的营销体系以协助达到其发展目标,顺特电气（集团）有限责任公司有意邀请罗兰贝格就营销策略、营销体系和营销管理体系的设计等课题进行合作罗兰贝格公司也非常愿意运用自身专业化、系统化的工作方法和工具以及在世界及中国电气行业领域和营销领域的丰富经验与顺特电气一起进行上述课题的合作罗兰贝格公司也将支持顺特电气在营销体系的建设、管理和控制等领域迅速取得突破，达到其战略目标并为培养长远的总体营销竞争力奠定基础，从而在市场上获得更大的发展罗兰贝格公司更希望能够与顺特电气建立起长期的合作关系,BJS-90503-043-02-01-C,B.项目目标、具体内容和方法,BJS-90503-043-02-01-C,8,本项目的目标是制定销售策略，改进营销体系，协助顺特电气在2006年实现销售额18.5亿元(1/2),具体任务,对中国电气市场和细分市场的未来发展和变化进行系统的分析，并对市场竞争特点进行判断，确定外部市场的发展对营销体系的影响和要求分析客户需求，根据特点，对客户进行分类及优先排序，确定重点客户分析顺特电气未来的营销目标并确定它们对营销体系发展和设计的要求，结合行业分析的结果，确定影响营销组织结构和管理体系设计的各项重要因素对顺特电气目前的营销体系（销售策略和销售政策，组织结构、人员组成、薪酬体系）进行全面分析和诊断，对它的优点、缺点进行全系统地阐述确定未来顺特电气营销体系设计应该注意和改进的方向制定适应顺特电气多产品特点的营销体系的总体管理原则和总体管理模式、管理框架、总体发展策略和发展计划,BJS-90503-043-02-01-C,9,本项目的目标是制定销售策略，调整销售组织架构，协助顺特电气在2006年实现销售额18.5亿元(2/2),具体任务,设计总部和区域营销组织的价值定位和组织结构，制定各部门职能分配的细化方案，明确各层次之间及各职能部门之间的分工和责任进行总部和区域营销组织的部门职能岗位分解、定岗定编设计关键的管理流程（销售、广告推广、营销财务、信用管理、渠道管理、协调管理、价格管理、产品策划等）设计顺特电气的营销信息/报告管理系统（MIS系统）设计顺特电气营销人员的激励和评价系统（PAS系统）,具体任务,BJS-90503-043-02-01-C,10,本项目将按照三个阶段，十二个模块进行，计划在十二周内完成,阶段一：内外部分析,阶段二：营销体系设计,阶段三：流程设计,1,项目启动项目目标与内容细化项目工作小组及分工详细的项目执行计划及进度,5,营销体系设计的关键要素确定影响营销体系设计的关键要素，并判断相互关系及作用确定关键因素的优先排序,6,营销策略总体设计销售策略渠道组合销售政策,7,营销组织结构设计营销组织结构调整方案部门配置部门职能岗位化（定岗，定编）,9,营销管理流程销售管理流程风险控制流程营销财务管理流程,8,营销信息系统信息管理部门职责界定营销信息系统总体框架主要信息管理流程,10,营销人员评价激励体系销售激励政策关键业绩指标体系营销内部审计时间规划,11,具体实施计划实施计划制定关键进程控制指标关键进程时间安排操作人员安排,12,初期实施计划的支持支持实施计划的初期执行检验初期执行的实施效果,BJS-90503-043-02-01-C,11,项目启动会的目的是建立项目团队，确定合作职责，就项目目标、内容和信息需求达成共识,阶段一模块1：项目启动会三天,项目内容,方法,就联合项目的操作达成共识并进行明确分工,首先必须明确项目的目标以及达成目标所需要的工作内容其次是细化工作内容，详细编制各项工作内容的行动步骤在联合项目运作团队中进行任务分工和职责安排制定各项工作的先后顺序和进展时间表为各项工作的进展设定控制点确定所需要的信息资料和获取途径,联合项目小组召开专题研讨会专题报告提出假设达成共识,预期结果,项目启动会,1,BJS-90503-043-02-01-C,12,顺特电气营销战略审计目的在于了解顺特的总体战略及营销战略,阶段一模块2：顺特电气营销战略审计二周,项目内容,方法,了解顺特总体发展战略了解顺特营销战略,了解顺特总体发展战略分析公司总体发展战略对营销战略的要求分析顺特电气的产品组合和策略分析顺特电气的价格策略分析顺特电气的渠道组合分析顺特电气的促销策略分析目前公司营销战略与公司总体发展战略的匹配程度,案头研究因特网基准比较内部访谈内部资料分析,预期结果,顺特电气营销战略审计,2,BJS-90503-043-02-01-C,13,顺特电气营销组织的审计目的在于了解顺特电气营销体系的运营情况,阶段一模块3：营销组织诊断二周,项目内容,方法,分析顺特电气目前的营销策略对营销组织的影响分析和研究顺特电气营销系统目前总体的营销组织结构和管理模式分析顺特电气营销组织关键部门职能界定和存在的主要问题分析顺特电气目前的主要营销管理流程体系（包括项目管理流程、广告推广流程、营销财务流程、信用管理流程、营销支持流程、营销信息管理流程、营销人员管理流程等）分析营销系统的激励体系,案头研究因特网基准比较内部访谈资料分析,预期结果,营销组织诊断,3,了解顺特营销系统的运营情况了解顺特营销系统的优劣势,BJS-90503-043-02-01-C,14,行业市场发展分析是了解配电设备市场的基本特征和行业发展趋势,阶段一模块4：行业市场发展分析四周,项目内容,方法,了解该产业的基本特征和发展趋势了解竞争对手了解客户需求,未来3-5年内配电市场的总体发展趋势和细分市场的发展和变化趋势各项营销要素的发展和变化（包括价格走向、渠道发展、营销方式的变化、产品流行趋势、新的服务理念等）消费需求及变化趋势（产品需求、购买习惯、服务要求等）主要竞争对手的营销体系的优劣势分析（选12家，具体对象将与顺特电气共同确定）外部市场环境变化对营销组织、管理体系、渠道组合的要求和影响,专家访谈案头研究罗兰贝格数据库因特网基准比较客户访谈竞争对手访谈市场调查,预期结果,行业市场发展分析,4,BJS-90503-043-02-01-C,15,本模块将界定营销组织设计的关键要素,阶段一模块5：营销组织结构设计关键要素分析一周,项目内容,方法,确定营销策略的关键要素,头脑风暴基准比较小组讨论内部访谈,预期结果,营销组织结构设计关键要素分析,5,列举、分析和确认影响未来顺特电气总体营销组织结构设计的各项关键要素，并将其优先排序将其优先排序营销组织管理流程外部市场确定总体管理框架,竞争对手营销策略营销渠道,BJS-90503-043-02-01-C,16,在阶段一结论的基础上，根据顺特电气的发展战略，确定顺特电气的总体营销策略,阶段二模块6：营销策略的总体设计二周,项目内容,方法,制定顺特电气的总体营销策略,了解顺特销售预算确定销售策略设计最佳渠道组合制定销售政策顺特电气总体营销策略设计,小组讨论案例分析头脑风暴基准比较,预期结果,营销策略总体设计,6,BJS-90503-043-02-01-C,17,在确定了营销策略之后，下一步是制定营销组织结构的设计,阶段二模块7：营销组织设计二周,项目内容,方法,制定顺特电气营销组织结构,营销组织结构调整方案部门配置部门之间的协调部门职能岗位化（定岗，定编）,罗兰贝格数据库罗兰贝格专家访谈及研讨产业分类标准案例分析小组研讨基准比较内部访谈,预期结果,营销组织结构设计,7,BJS-90503-043-02-01-C,18,本模块是对根据新的营销策略及营销组织结构的制定，进一步设计和修改营销的主要流程*,阶段二模块8：营销流程设计四周,项目内容,方法,制定顺特电气的主要营销流程,界定顺特电气主要营销流程选择主要的售前及售后流程进行分析设计营销管理流程（广告资源的分配、广告管理、促销管理）销售管理流程（项目管理、开单和发货、结算、货款回收、渠道管理和控制、售后服务管理）风险控制流程（信用额度管理、应收帐款管理）营销财务管理流程（预算分配、预算实施监控、现金流管理、费用报销监督机制、内部结算体系）,罗兰贝格数据库罗兰贝格专家访谈及研讨案例分析小组研讨基准比较内部访谈,预期结果,主要营销流程设计及修改,8,*根据讨论分析，确定主要流程进行设计,BJS-90503-043-02-01-C,19,本模块目标是制定、修改顺特电气的营销信息收集、分析及反馈系统,阶段三模块9：营销信息系统（MIS）五周,项目内容,方法,制定顺特营销的信息系统,界定营销信息系统的主要目的设计营销信息管理的总体架构制定营销信息管理的组织职能划分（即确定主要营销信息及主要营销信息的收集、储存、初步分析、深度分析、形成结论等职能在不同部门、层次之间的划分）设计主要信息管理流程制定各层次、各主要部门应该提供营销信息报告/报表目录建议,罗兰贝格数据库专家访谈及研讨财务工具小组研讨基准分析,预期结果,营销信息系统（MIS）,9,BJS-90503-043-02-01-C,20,本模块目标是制定、修改顺特电气营销人员的薪酬体系,阶段三模块10：营销人员评价考核体系（PAS）五周,项目内容,方法,制定、修改顺特电气的基本营销薪酬体系,了解顺特电气的营销预算计划营销人员的基本薪酬体系营销人员的基本考核指标体系营销人员的考核指标体系的量化方法人员选拨和评价机制,罗兰贝格数据库内部访谈小组研讨专家讨论基准分析,预期结果,营销人员评价考核体系（PAS）,10,BJS-90503-043-02-01-C,21,本模块的主要目的是，根据营销策略组织框架及营销流程的建议，制定基实施计划,阶段三模块11：制定实施计划一周,项目内容,方法,制定总体的时间表、里程碑、人员安排计划及实施方案,确定营销体系变革的具体内容和重要性程度确定营销体系变革的总体时间框架和进程确定变革的关键进程和关键控制点确定每个阶段的人员需求,罗兰贝格数据库专家访谈及研讨小组研讨,预期结果,制定实施计划,11,BJS-90503-043-02-01-C,22,在营销策略及实施方案设计结束后，罗兰贝格公司非常愿意在实施过程中提供专业化的支持和帮助,阶段三模块12：初期实施支持一周,项目内容,方法,注：初期实施支持的时间将是一周，此后罗兰贝格继续参与支持的方式及程度，将在此项目结束时另行商定,制定和细化方案行动计划和时间表帮助组织管理实施人员安排对实施方案的运作提供阶段性的控制和检查对实施人员提供培训对方案实施的最终结果进行评估并提供建议,项目管理建议培训人员参与访谈,实施支持,12,BJS-90503-043-02-01-C,23,项目的时间安排,阶段一,阶段二,阶段三,项目组研讨会,中期报告,最终报告,1,2,3,4,5,6,7,8,9,项目模块,10,11,12,初期实施计划实施支持,12,BJS-90503-043-02-01-C,C.项目组织和咨询顾问简历,BJS-90503-043-02-01-C,25,根据我们的经验，由双方共同组成的项目管理和实施组织将是项目成功的关键,罗兰贝格亚洲总裁冯凯乐先生和吴琪先生将承担罗兰贝格公司在该项目中的全面责任，任务是为项目总体方向作决策，听取项目阶段成果汇报，决定下一阶段工作方向。冯凯乐先生是罗兰贝格的高级合伙人，在咨询行业有20多年的经验，是销售方面的行业专家。吴琪先生拥有两个硕士学位，是罗兰贝格公司合伙人兼北京办共室总经理，拥有多个大型项目的管理经验，尤其擅长组织结构及工作流程的设计及实施。吴琪先生在中国地区管理过20余个大型项目罗兰贝格将成立专家小组,在整个项目进程中提供指导性意见罗兰贝格公司将由罗元先生担任项目经理。罗元先生是罗兰贝格公司的高级项目经理，在电力产品的设计、生产和制造方面具有多年的工作经验，并在咨询行业的发展战略及市场营销策略制定方面拥有丰富的经验。他们将得到5位在电力行业、开发规划方面富有经验的咨询顾问的支持顺特电气的内部项目组成员及项目经理在项目过程中，应当拿出不少于50%时间放在项目上在项目开始前，我们将共同制订详细的项目组织、人员配置和行动计划。我们希望顺特电气也能提出参加联合项目组的详细名单。经验告诉我们双方在项目运作过程中的密切配合是项目成功的关键，而且将直接影响项目建议的执行效果,BJS-90503-043-02-01-C,26,整个项目的组织分成三个层次：项目执委会、项目管理和项目小组，并得到罗兰贝格专家小组的支持,项目执委会,顺特电气有限公司,待定,罗兰贝格,项目管理,顺特电气有限公司,待定,罗兰贝格,项目小组,顺特电气有限公司,待定,罗兰贝格,Dr.VonKeller吴琪其他委员*,罗元,项目专家委员会,罗元先生,吴维一先生陈钢先生周炜先生杨一朋先生,NobertStoeck博士其他专家*,*非罗兰贝格公司的内部专家*按项目需求而定,BJS-90503-043-02-01-C,27,工作经验,语言,教育背景,项目执委会：冯凯乐博士,职位：合伙人,出生年份:1950,国籍：德国,1970-19711971-1974,日内瓦大学法律专业瑞士圣加伦大学经济管理硕士瑞士国家基金奖学金跨文化管理博士,1977-1980,德语英语法语意大利语,罗兰贝格国际管理咨询公司慕尼黑战略功能中心经理贝塔斯曼公司印刷品战略规划总裁罗兰贝格国际管理咨询公司慕尼黑/柏林高级合伙人，负责私有化、兼并/收购和东欧业务瑞士圣加伦大学国际学学院院长罗兰贝格国际管理咨询公司高级合伙人/亚太总裁,1982-19871987-19881989-19951996-19971998至今,战略发展私有化兼并/收购组织结构结构重组并购后整合,媒体和信息业服务业零售业消费品业零售业,方法和能力,行业经验,主要项目,设计，实施托管局的组织结构，并进行法律法规方面的准备，在1990至1994年12月，完成大约1000家企业的私有化在匈牙利、罗马尼亚、乌克兰、俄罗斯联邦等地实施私有化方案东德科学院机构重组和部分私有化重组俄罗斯最大的汽车制造企业制订俄罗斯钢铁行业的重组方案多家中国大型企业发展战略和组织机构重组主要中国客户有：长虹，联想，中国移动，东方创业等,更新时间：03/2003,BJS-90503-043-02-01-C,28,研究领域,主要项目,行业经验,职业经历,语言,教育背景,项目执委会：吴琪,1986-1990,浙江大学经济学学士,英语中文(母语),1990-1991,北京北辰集团培训中心教师,耐用消费品航空公司贸易房地产IT,一家世界领先的气泵制造商在中国的合资企业的扭亏方案制定与实施一家著名的农用车集团上市前的并购整合方案与组织结构方案设计一家中国领先的白色家电制造商的多品牌战略方案、品牌管理流程设计和销售渠道研究一家中国最大的消费电子类产品制造商的“快赢”方案设计和销售组织再造二家国家大企业工委直属的国有大型外贸公司的战略发展规划和组织结构总体转型方案设计中国最著名的IT制造企业的品牌现状评估德国著名的电信公司的销售渠道创新方案设计为中国最大的航空公司设计战略、组织以及并购后的整合方案,1994-1996,中国人民大学硕士研究生班货币银行学专业,2000-2002,中欧国际工商学院EMBA,战略成本会计,1992-1995,中国光大国际信托投资公司高级项目经理,1995-1999,罗兰贝格战略咨询公司北京办事处，咨询顾问,1999-2001,罗兰贝格战略咨询公司北京办事处，项目经理/北京办事处总经理,自-2002,罗兰贝格战略咨询(上海)公司副总裁，合伙人,更新时间：03/2003,职位：合伙人,财务重组组织结构创新,BJS-90503-043-02-01-C,29,方法能力,主要项目,行业经验,专业经验,语言,教育背景,NorbertStoeck博士,职位:高级项目经理,国籍:德国,1978-1982,罗兰贝格国际咨询管理公司,1996-1998,工商管理硕士,博士研究方向：贸易展览工业的国际化战略,1982至今,发展战略市场/营销重组/转型金融财务,德语英语,多个重组/转型项目(汽车及零部件供应商、电子工业、机械制造)制定国际展览会的经济计划为上海机床厂制定战略计划(1985)贸易博览会的规划设计EXPO1998，2000，2002上海浦东国际展览中心(1997)Cebit,Automechanika等北威州2012奥运会申请,机械制造电子工业汽车及配件贸易交易会,BJS-90503-043-02-01-C,30,方法能力,主要项目,专业经验,语言,学历,项目经理：罗元,职位:高级项目经理,中文英语,企业战略策划企业发展设计战略实施,更新时间:07/2003,1998-20001991-19921987-1991,芝加哥大学工商管理学硕士（MBA）佐治亚理工学院工程硕士电机系（MSEE）佐治亚理工学院工程学士电机系（BSEE）,行业经验,能源/电力高科技软件/硬件开发IT,2003-至今2000-200319991997-19981991-1997,罗兰贝格国际管理咨询上海有限公司麦肯锡咨询公司咨询顾问NetscapeCommunications项目经理美国英特尔高级工程师美国诺信有限公司工程师,在企业的战略策划及业务开发方面有丰富经验。经验包括，为一家工业企业制定并实施2.2亿美元市场发展战略,并协助其制定实施追综计划为一家500强企业制定五年内100亿元的企业发展战略为一家中国电信企业制定与德国企业合并后产品优选战略为中国软件企业制定外包发展战略为北美一州政府所辖之工业研究基地的继续开发提供战略咨询及价值定位,量化分析市场调查及数据分析市场发展预测,BJS-90503-043-02-01-C,31,方法和能力,主要项目,行业经验,专业经验,语言,教育情况,咨询顾问:吴维一,职位:高级咨询顾问,中文英语日语西班牙语,1982-19862000-2001,浙江大学自动化仪表专业工学士,中欧国际工商学院工商管理硕士,1986-19971997-19981998-20002000-20012001至今,上海电度表厂开发部经理、副总工程师、营销厂长上海仪表（集团）有限公司战略发展部经理申银万国证券股份有限公司项目经理ABB（中国）投资公司罗兰贝格国际管理咨询公司咨询顾问,机电仪表金融服务医药港口集装箱新能源开发利用食品饮料,上海医药资产重组及发行新股上市上海港集装箱上市申银万国证券实业重组上海杏林科技药业上市准备上海泛华能源上市准备上海奉浦工业区债转股项目ABB中国投资机会分析维维股份,私有化和兼并/收购企业评估战略分析与方案市场营销,更新时间：03/2003,BJS-90503-043-02-01-C,32,方法和能力,主要项目,行业经验,专业经验,语言能力,教育背景,咨询顾问：周炜,职位:咨询顾问,1992-1997,北京外交学院(第一学位)外交与国际研究(第二学位)国际法,中文英语,中国易聘网络公司规划及发展战略高级顾问罗兰贝格国际管理咨询（上海）有限公司咨询顾问,1999-20002000至今,家电医药/保健品纺织服装电子商务,国内某大型外贸企业战略,组织结构欧洲某著名电子商务平台中国市场进入战略欧洲某行业组织中国市场战略分析某大型工业园区：产业定位、开发模式及招商策略欧洲某著名洁具公司企业重组国内某知名医药保健品企业战略，营销组织结构，上市方案设计欧洲某著名成衣商跨国兼并收购日本某知名软件制造商的投资战略和合作投资伙伴筛选家电电子商务研究,企业重组企业上市/兼并收购战略分析销售及营销电子商务,1997-1999,伦敦经济学院国际政治与经济(第一硕士)信息系统管理(第二硕士）,更新时间：07/2003,BJS-90503-043-02-01-C,33,方法和能力,主要项目,行业经验,专业经验,语言,教育情况,咨询顾问：陈钢,职位：咨询顾问,中文英文,制造业汽车业食品业,国内某领先乳品企业的战略重组、新业务发展战略和竞争战略欧洲某领先跨国企业的供应链管理和库存管理项目供应商管理库存（VMI）欧洲某跨国企业的知识管理项目国内汽车业领先公司的战略定位、发展规划和经营策略,公司战略供应链管理企业系统建模与分析,更新时间：03/2003,BJS-90503-043-02-01-C,34,工作经验,语言,教育背景,咨询顾问:杨一朋,职位：高级咨询顾问,中文-国语英语中文-粤语,战略规划财务管理与预算规划兼并收购并购后整合结构重组,快速消费品综合性集团公司高新技术园区,方法和能力,行业经验,主要项目,参与某国家级高新技术园区战略规划与咨询领导某消费品公司制订企业战略及财务规划参与兼并收购，组建中国最大的啤酒集团，领导并购后集团的财务整合，制订企业财务政策与流程，设计并实施成本控制体系参与某综合性集团公司结构重组及其管理报告体系的设立参与某大型消费品企业的ERP实施,更新时间：10/2003,1990-1994,会计学学士对外经济贸易大学北京，中国中国注册会计师协会会员英国特许会计师公会会员工商管理硕士伦敦商学院校长名单(授予学业成绩在前10%的学员)伦敦，英国,2001-2003,1995-1996,1998-2000,沈阳华润雪花啤酒有限公司管理会计华润创业有限公司（香港恒生指数成份股公司）项目部助理经理华润创业有限公司项目部副经理大连华润油脂化学有限公司财务总监罗兰贝格国际管理咨询公司高级咨询顾问,1994-19971997-19991999-20002000-20012003至今,BJS-90503-043-02-01-C,D.项目预算,BJS-90503-043-02-01-C,36,本项目总预算合计人民币230万元,根据我们的惯例，我们核算了这样一个项目的工作量和人员投入并以此收费相关杂费包括咨询人员差旅费及其他费用，如营业税、购买调查报告的费用、行业专家咨询、其他交通费用、文档制作、通讯、罗兰贝格专家咨询、以及罗兰贝格全球信息中心费用等具体付款方式将由双方在合同文本签定时另行商定我们按1:8.28的美元汇率进行计算,本项目的咨询费人民币专业咨询费全价240万元相关杂费52万元总额292万元折扣(26%）（62万元)总计收费230万元,BJS-90503-043-02-01-C,37,罗兰贝格愿意以最高工作质量及最优惠的待遇与顺特电气结成长期稳定的合作关系，以支持顺特电气实现新的腾飞*,另外，基于本项目的特殊情况，罗兰贝格愿额外做出保证以表诚意从本项目中提出20万元人民币，即10%的项目经费作为“下一个项目的储备基金”。即若在2004年度内有第二个项目签署，此20万元可以从下一个项目中除去。除本项目外的其他顺特电气项目，凡签约日期在2004年内，罗兰贝格愿意在给予顺特电气最佳客户最低价格的基础之上，使顺特电气在咨询费用上享有额外附加20%的折扣因此，我们忠心希望能有机会与顺特电气合作成功根据初步协定，本项目计划于2004年2月的第一周正式启动，全体项目组成员计划于2月16日加入项目的全职工作。本项目主体任务计划于2004年4月16日结束。2003年4月16日至2004年4月23日，项目组将保留两位成员执行一周的初期项目实施支持工作。本项目全体任务将于2004年4月23日结束,*项目合同需要双方另外签署，本页并非项目合同。,BJS-90503-043-02-01-C,E.罗兰贝格公司支持顺特电气操作此项目的优势,BJS-90503-043-02-01-C,39,作为全球顶尖的管理咨询顾问公司，罗兰贝格为全球的客户提供服务,2002年咨询收入约5.5亿美金1,700员工23个国家33个办公室,AmsterdamBarcelonaBeijingBerlinBrusselsBucharestBudapestBuenosAiresDetroitDusseldorfFrankfurtHamburgKiewLisbonLondonMadridMilanMoscowMunichNewYorkParisPragueRigaRomeSanFranciscoSantiagoSaoPauloShanghaiStuttgartTokioViennaWarschauZurich,BJS-90503-043-02-01-C,40,企业战略,兼并、合营,企业重组,组织、人力资源管理,市场营销/销售,运营战略,IT/电子商务,功能中心,咨询顾问小组,咨询顾问小组,咨询顾问小组,咨询顾问小组,咨询顾问小组,咨询顾问小组,咨询顾问小组,咨询顾问小组,咨询顾问小组,我们成功的关键：确保行业经验和功能方法的有效组合,BJS-90503-043-02-01-C,41,罗兰贝格在中国已经保持了10年的高速发展,营业额增长,年末雇员人数,+7400%,+60%,+57%,+35%,+48%,+45%,中国咨询中心在慕尼黑成立,上海代表处成立,北京和香港代表处成立,罗兰贝格国际管理咨询(上海)有限公司成立,+30%,+100%,+91%,BJS-90503-043-02-01-C,42,我们的业务：主要集中在八大功能领域,发展战略管理,组织机构和管理体系,人力资源管理,网络经济/电子商务,企业发展战略的制定公司业务发展目标的制订产品竞争策略制定市场进入战略(市场国际化、新业务进入等),组织的核心能力确定公司治理结构的方案设计(控股公司)组织机构设计管理体系方案设计,人事管理诊断职务/工资体系设计激励机制设计目标管理方案和业绩评价方案的制定人力资源管理流程设计,公司IT战略制定公司电子商务战略的制定电子商务解决方案的评估业务流程再造(BPR),市场营销,企业重组,收购兼并,运营管理,营销诊断和市场研究品牌/多品牌战略的制定营销组织设计及其管理流程设计营销信息系统设计销售业绩提升,机构重组设计业务重组的方案设计业务管理流程的重组设计实施支持,购并策略制定购并后整合潜力分析购并后整合方案设计实施支持,生产布局和流程优化供应链管理产品研发管理全面质量控制,BJS-90503-043-02-01-C,43,原因1:罗兰贝格已经在中国建立起了一个国际品牌的形象，成为公认的一流咨询公司,1995年，由一支接受过德国教育的华人团队在北京与上海设立办事处,延袭了欧洲本部的作风，一贯坚持严谨的工作风格项目结果深受中国本地客户及大型跨国公司的好评，70%的客户成为长期客户,跻身于中国最优秀的咨询公司竞争行列80%以上的项目都与麦肯锡等公司竞争并取胜,同时我们也得到来自我们全球能力中心和知识中心的强大支持,在线全球数据库的月访问量超过1000次,BJS-90503-043-02-01-C,44,原因2:我们90%的收入来自中国客户，而战略咨询项目始终占有我们服务项目中的最大比例,100%,跨国公司,中国客户,组织,销售/市场、品牌管理,战略与并购,成本削减,市场进入,其他,100%,100%,100%,8%,11%,18%,22%,38%,3%,来自国外与国内客户业务收入的比较,BJS-90503-043-02-01-C,45,原因3:我们的客户以大型上市公司以及声誉卓著的国有企业为主,20002002年业务收入组成,咨询领域,上市公司,国有企业,私营企业,政府部门,战略与组织削减采购成本市场与销售战略客户关系管理品牌战略供应链管理合资企业合作伙伴的尽职调查兼并收购购并概念,公司:,21%,46%,27%,6%,BJS-90503-043-02-01-C,46,罗兰贝格咨询顾问按学科及学位分类,学科,学位,原因4:我们的团队具备全方位和国际化的高等教育及工作背景,15%,13%,14%,58%,工商管理/经济类,其他1),机械/计算机科学,工业工程与管理,10%,13%,20%,57%,美国MBA学位,8所中国名校-学士学位,其他,欧洲/澳洲MBA学位,-MBA学位,60%,1)自然科学，法律，医学，心理学,BJS-90503-043-02-01-C,47,原因5:我们所做的建议既具备高度的理论性且具备实际的可操作性，为客户制定“度身定制”的解决方案,来自老客户的收入占全部收入的百分比,“通过咨询项目改善了业务成效?”“是的，非同寻常”,2000,2001,2002,竞争对手B,竞争对手B,2000,2001,2002,来源：罗兰贝给财务数据,来源：1999年经理人调查,BJS-90503-043-02-01-C,48,原因6:近年来，我们为中国的战略发展目标及相关项目投入了大量资源支持,上海当地政府项目上海一级方程式赛车场上海市外经贸委国有企业改革方案2010年世博会,工业园区/开发区项目上海宝山北京廊坊大连软件园,西部地区项目占总收入的30%,BJS-90503-043-02-01-C,49,方案的可实施性,在客户眼中，罗兰贝格的独特优势在于其制定的战略具有真实的可实施性，并给客户带来实实在在的业绩提高，而这恰恰是中国企业所最需要的,罗兰贝格的独特优势,中国国有企业的实际需求,罗兰贝格并不刻意追求理论的先进性，但非常调方案的可操作性。每个咨询顾问必须始终设身处地地思考“如果我处在客户的角度和环境，我会怎么去做？”,由于企业自身体制缺陷、所处市场的不规范性、竞争对手的非经济性竞争行为等特殊性，中国国有企业首先需要的是一个”可以实施的战略,罗兰贝格秉承了德国式的严谨、实事求是和对质量一丝不苟的工作作风,中国企业需要严谨、务实、对质量一丝不苟的企业文化来制定和实施战略,罗兰贝格非常强调在项目操作过程中向客户毫无保留地传授罗兰贝格长期积累的行业及功能方面的经验和知识,许多中国企业的管理基础相对较为薄弱迫切需要在管理体系、对行业和市场的分析以及运营功能等方面学习全球领先企业的实际经验和知识,罗兰贝格对“客户导向”的理解是：“在任何时候尊重客户的成员，尊重客户的经验，尊重客户的想法，尊重客户的现实”,需要咨询公司在形成和制定咨询方案过程中充分理解自身的问题、需求和设想,严谨的工作作风,知识传授,客户导向,BJS-90503-043-02-01-C,50,我们的工作方式：以项目组的方式与客户组成高效互动的联合团队并运用系统的项目管理工具,建立各级联合项目组织客户始终参与项目进程，共同参与方案的设计设计严格的项目进度,BJS-90503-043-02-01-C,51,罗兰贝格在中国已经与许多著名企业和机构建立了长期的合作关系*（1/2）,*不完全举例,BJS-90503-043-02-01-C,52,罗兰贝格在中国已经与许多著名企业和机构建立了长期的合作关系*（2/2）,*不完全举例,