地产集团总部管理办法-(2)模版.docx

地产集团总部管理办法第一章 人事管理第一条 总部各部门组织机构设置、定岗定编方案及薪资结构体系报集团董事局主席审批后发文执行。第二条 中层及以上领导干部（含享受中层待遇）的录用及定薪、转正定级、任免、解聘等经集团直管副总裁审批，再报集团分管领导审批后，由人力资源中心汇总，每月1日再报集团董事局主席审批后实施；其中部门一把手及以上领导干部的解聘即时报集团董事局主席审批后实施。一般员工的录用及定薪、转正定级、解聘等经集团直管副总裁审批后，报人力资源中心总经理审核、审批后实施，并每月呈集团董事局主席阅，不符合入职条件的须报集团董事局主席审批。其中，录用及定薪手续每月1日、15日办理。凡在集团系统被辞退及自行离职的人员，各部门一律不得录用，特殊情况需录用的，由人力资源中心汇总，每月1日报集团董事局主席审批。第三条 员工调动总部各中心之间及与集团系统其他单位之间的人事调动每月1日审批，其中总部中层及以上领导干部（含享受中层待遇）的调动报集团董事局主席审批后实施；总部一般员工的调动由人力资源中心总经理审核、审查、审批后实施。总部中心及其二级部门、驻地直管部门内部一般员工的调动经集团直管副总裁审批后，由人力资源中心审核、实施。人力资源中心每月将调动情况汇总表呈集团董事局主席阅。第四条 员工违规处分对一般员工违规的警告、通报批评、扣罚奖金、降薪、辞退等各种处分由部门一把手审批后执行，报集团直管副总裁阅。对部门副职及助理违规的警告、通报批评、扣罚奖金、降薪、降职、免职、辞退等各种处分由部门一把手提出，报集团直管副总裁审批。对部门一把手及以上干部违规的警告、通报批评、扣罚奖金、降薪、降职、免职、辞退等各种处分由集团直管副总裁提出，经集团分管领导审批后执行。第五条 员工请假及出差部门一把手及以上干部的请假由上一级领导审批，国内出差报上一级领导审阅，其考勤情况由集团人力资源中心汇总于次月15日前报董事局主席阅；部门副职及以下员工的请假及国内出差由部门一把手审批；分部副职及以下员工的请假及国内出差由分部一把手审批。所有员工香港出差由集团直管副总裁审批，国外及澳门、台湾的出差须再报集团分管领导审批。第六条 集团各中心每月所有的奖励和处罚文件均须抄报集团人力资源中心，人力资源中心每月全面检查各地区公司、下属公司行政人事部对各项奖罚的执行情况，并将检查结果反馈各相关中心核实。对行政人事部未按文件执行的，当月发现一人次给予行政人事部一把手降三级工资的处分，三人次给予免职处分，超过三人次给予开除处分。第二章 财务资金管理第七条 员工借款员工借款由所属部门的直管副总裁审批后执行，经办人必须在业务处理完毕之后十五日内到财务部报销。已经审批尚未报销的借款总额，总裁办、品牌中心不得超过30万元，其他各部门不得超过20万元，超过的一律不予再借。第八条 费用审批1、总裁助理及以下员工的费用报销由直管副总裁审批后执行，副总裁及以上的费用报销由上一级领导审批。2、标准以内的车辆使用费由财务部门负责人审核后报销。3、出差标准内的差旅费由财务部门审核后报销，超标准的，总裁助理及以下员工报各直管副总裁审批，副总裁及以上领导干部报上一级领导审批。国外出差超过标准的，报出差审批人审批。4、总部员工的工资报人力资源中心总经理及财务中心总经理审批后发放。第九条 银行账户的开立集团总部新开账户、集团主导成立新公司开户、创新融资等需统一开户的以及银行账户确需开通网上银行支付功能的，须报集团分管领导审批。第十条 银行资金调拨集团总部各银行账户之间的资金调拨，3000万元以下（含3000万元）由财务中心总经理审批，3000万以上、5000万以下（含5000万）由直管副总裁审批，5000万元以上再报集团分管领导审批。第十一条 对外付款1、银行日常手续费由财务部负责人审核支付，其他对外支付，集团总部金额100万元以下（含100万元）付款，合同管理、财务部门各须在48小时内审核完毕，报经办部门的直管副总裁审批后执行；100万元以上的，再报集团财务直管副总裁审批。2、土地方面的款项，2000万元以下(含2000万元)，投资中心须在24小时内审核完毕，报投资中心直管副总裁审批后执行；2000万元以上、1亿元以下(含1亿元)，经直管副总裁审核后，报集团分管领导审批；超过1亿元，经直管副总裁审核后，报董事局主席审批。 3、土地方面款项中的拆迁款，300万元以下（含300万）的付款由地区公司董事长（或主持工作一把手）审批；300万元以上，1000万元以下的，报投资中心审批；1000万元以上（含1000万元），2000万元以下的，经投资中心审核后，报直管领导审批；2000万元以上的（含2000万元）的，再报董事局主席审批。第十二条 其它重大事项1、集团融资、注册资本变更方案报集团分管领导审批，经审批的方案执行过程中需要办理财产抵押、经济担保、股权质押、股权转让等具体事项，报资金直管副总裁审批。 2、法人、董事、监事、经营范围变更等事项，由总裁办直管副总裁审批。 3、注册公司、公司收购、对外投资、捐赠赞助，以及非融资需要对外提供财产抵押、经济担保、股权质押或担保等重大事项，报董事局主席审批。4、集团办公场所租赁和装修的签约主体，报财务中心、经营中心审核后，报财务中心直管副总裁审批。第十三条 集团各中心每月所有的奖励和处罚文件均须抄报集团财务中心，财务中心每月全面检查各地区公司、下属公司财务部各项奖罚的执行情况，并将检查结果反馈各相关中心核实。对财务部未按文件执行的，当月发现一人次给予财务部一把手降三级工资的处分，三人次给予免职处分，超过三人次给予开除处分。第三章 房地产项目投资管理第十四条 集团投资中心负责对各地区公司房地产新项目的论证、谈判、决策、拿地方案制定以及土地合同的履行、维权取证进行统一管理监督。第十五条 新项目上马流程1、地区公司申请购买新项目时，须填写购买新项目考核计划表，并附新项目上马评价因素汇总表、新项目上马标准对比表、利润测算表及项目规划设计条件等相关资料报投资中心审核。2、投资中心对地区公司上报的新项目，按当阶段新项目上马标准进行审核，并由投资中心负责人审批是否同意调研。3、经批示同意调研的新项目，由投资中心、营销中心在接到批示后96小时内，分别完成市场调研，形成独立调研报告。同一批次批示调研的新项目，位于同一城市的，每增加一个项目，调研时间增加24小时；位于不同城市的，每增加一个项目，调研时间增加48小时。经营中心须在调研完成后48小时内完成项目利润测算。上述资料由投资中心汇总，报投资中心直管副总裁审批后，再报董事局主席审批。商业体量较大或有独立商业要求的新项目，商业集团需按照以上时限完成调研。4、新项目取得后，投资中心负责将地区公司填报的购买新项目考核计划表转管理及监察中心、营销中心进行考核。第十六条 土地合同审批权限1、土地出让合同及其变更合同、与土地合同相关的报政府部门备案的格式合同，报投资中心审批执行。2、二手土地合同（含合同条款变更）金额不超过50万元（含50万元）的，由地区公司董事长(或主持工作一把手)审批；50万元以上、2000万元以下（含2000万元）的，经投资中心、经营中心审核后，报投资中心直管副总裁审批执行；2000万元以上的，再报董事局主席审批。3、与政府签订的房地产项目投资协议，由地区公司董事长（或主持工作一把手）审批；如内容涉及付款、供地价格或违约责任等任一方面的关键条款的，经投资中心审核后，报投资中心直管副总裁审批；如涉及1000万元以上款项支付的,须再报董事局主席审批。4、地区公司根据土地合同与政府相关部门签订的代建、回迁工程等合同，由投资中心审批。5、招拍挂程序已公示的补偿合同、代建合同、产权交易合同，报投资中心审批执行。6、除本条上述1-5款外的其他土地合同的审批权限按本条第2款规定执行。第十七条 已有项目周边拓地，经投资中心、管理及监察中心、营销中心共同研究并签署意见，报投资中心直管副总裁审批后，再报董事局主席审批。第十八条 土地合同方面款项清收工作，由投资中心制定考核计划，经财务中心签署意见后，报投资中心直管副总裁审批。第十九条 投资中心每月抽查不少于10个项目的土地合同维权取证情况。一经发现维权取证不到位的，对相关责任人及各级责任领导予以问责、降薪、降职直至开除处分。由投资中心直管副总裁审批执行。第四章 设计管理第二十条 集团建筑设计院设计方案审批 1、小区规划方案、超高层地标综合体项目定位、超高层公建和商业综合体平立面方案、超高层地标综合体的泛光照明方案及大型项目的声光电方案由建筑设计院完成，再由集团总规划师审核并组织向董事局主席汇报，审批通过后执行。2、小区项目定位、小区竖向设计条件、小区地下室范围方案、住宅新户型单体平立面和外立面材料方案、重要公建平立面和外立面材料及泛光照明方案、大型专业游乐设施选型方案由建筑设计院完成，报集团总规划师审批后执行。其中住宅新户型单体平立面方案、重要公建平立面方案需报董事局主席备案。3、小区住宅屋顶选型方案、小区建筑泛光照明方案、已有户型的标准化及优化方案、已有公建的标准化及优化方案、超高层公建电梯选型和绿建标准及幕墙方案由建筑设计院完成，报建筑设计院院长审批后执行。4、已标准化的住宅和公建单体平立面方案的选用、小型公建平立面及外立面材料方案、社区商业平立面方案和外立面材料及泛光照明方案、公建和住宅电梯选型、单体扩初设计条件、室内专业设计（灯光、舞台、酒窖和大型音响等）方案及施工图由建筑设计院完成，报建筑设计院分管院领导审批后执行。标准化公建第一个实施项目、超高层地标综合体、建筑高度200米及以上超高层公建项目的扩初设计图、单体施工图由集团建筑设计院组织完成，分管院领导审批后下发；其它公建项目扩初设计图、单体施工图由地区公司总工室组织外委设计单位完成，初步审核通过后，报集团建筑设计院审核。集团建筑设计院负责对地区公司总工室下发的住宅项目单体施工图进行全面审查。第二十一条 集团装修设计院设计方案审批 1、住宅新交楼标准装修方案、未标准化的重要公建装修方案由装修设计院完成，再由装修设计院院长组织向董事局主席汇报，审批通过后执行。2、公建装修档次定位、重要公建装修材料方案和软装方案、普通公建装修方案、住宅新交楼标准装修材料方案、已标准化的住宅交楼标准装修方案及其材料方案的优化、新增示范单位装修方案和装修材料方案及软装方案由装修设计院完成，报装修设计院院长审批后执行。3、已标准化的公建装修方案和装修材料方案及软装方案的套用、普通公建装修材料方案和软装方案、单体装修施工图由装修设计院完成，报装修设计院分管院领导审批后执行。第二十二条 规划及单体方案调整申报及审批 1、规划方案调整申报及审批各地区公司如要求对建筑设计院下发的规划方案进行修改，按以下规定进行申报及审批。（1）如因营销原因导致标准户型比发生变化的，由地区公司董事长（或主持工作一把手）报集团营销中心总经理（或主持工作一把手）审批后转建筑设计院处理。（2）如因开发报建类原因导致规划调整的，由地区公司董事长（或主持工作一把手）报集团管理及监察中心总经理审批后转建筑设计院处理。（3）其它由地区公司董事长（或主持工作一把手）同意后转建筑设计院处理。上述调整由建筑设计院审核完成后，报建筑设计院直管领导审批；如规划调整涉及容积率减少、商住比发生重大变化或规划布局发生重大变化而造成集团利益受损的，须再报工程建设系统分管领导审批后执行。调规后的地库竖向调整，由建筑设计院院长审批。2、单体方案调整申报及审批各地区公司或集团经营部门如要求对建筑设计院下发的单体方案进行修改，按以下规定进行申报及审批。（1）地区公司如因开发报建原因导致单体调整的，由地区公司主管设计领导同意后转建筑设计院处理；其中涉及超高层公建或商业综合体因开发报建原因造成重大方案调整的，须经地区公司董事长（或主持工作一把手）同意，报集团管理及监察中心总经理审批后转建筑设计院处理。（2）地区公司如因营销原因需对公建类业态进行重大调整而导致单体调整的，须经地区公司董事长（或主持工作一把手）同意，报集团营销中心总经理（或主持工作一把手）审批后转建筑设计院处理。（3）集团经营部门如因经营需求原因导致单体调整的，集团经营部门需书面征询地区公司意见，由地区公司主管设计的领导会签意见，集团经营部门负责人同意后转建筑设计院处理；凡涉及对开发报建节点计划严重延误、影响报建验收、对工期有严重延误或对工程造价有较大增加的，需经地区公司董事长（或主持工作一把手）会签意见，并由集团经营部门报其集团直管领导审批同意后再转建筑设计院处理。上述方案调整，由建筑设计院审批；凡涉及对开发报建节点计划严重延误、影响报建验收、对工期有严重延误或工程造价估算增加100万以上的，再报集团工程系统分管领导审批后执行；凡涉及超高层公建或商业综合体平立面方案重大修改的，经集团总规划师审核后再报工程建设系统分管领导审批后执行，其中建筑高度超过300米超高层公建重大修改需再报董事局主席审批。第二十三条 装修方案调整申报及审批 各地区公司或集团经营部门如要求对装修设计院下发的装修方案进行调整，按以下规定进行申报及审批。（1）地区公司如因开发报建等原因导致装修方案调整的，由地区公司主管设计的领导同意后转装修设计院处理；凡涉及对工期有严重延误或建设成本有较大增加的，需经地区公司董事长（或主持工作一把手）审批后，再转装修设计院处理。（2）集团经营部门如因经营需求原因导致装修方案调整的，集团经营部门需书面征询地区公司意见，由地区公司主管设计的领导会签意见，集团经营部门负责人同意后转装修设计院处理；凡涉及对工期有严重延误或工程造价有较大增加的，需经地区公司董事长（或主持工作一把手）会签意见，并由集团经营部门报其集团直管领导审批同意后再转装修设计院处理。（3）凡涉及平面功能调整的，按集团建筑设计院方案调整申报审批流程执行。上述方案调整，由装修设计院审批；凡涉及对原通过集团董事局主席审批的方案作重大调整的，集团装修设计院审核完成后，再由装修设计院院长组织报集团直管领导审批后执行；凡涉及对工期有严重延误或工程造价估算增加100万以上的，需再报集团工程系统分管领导审批后执行。第二十四条 设计招标如涉及标准化公建第一个实施项目、超高层地标综合体、建筑高度200米以上超高层公建、大型旅游综合体从规划到单体施工图等由集团建筑设计院负责组织；涉及新标准化的住宅装修方案及施工图、新标准化的公建单体装修方案及施工图等由集团装修设计院负责组织。按相应审批权限定标。建筑高度100-200米(含200米)超高层公建项目从方案深化到单体施工图设计由地区公司负责组织招标及定标,设计单位和设计团队报集团建筑设计院审查，地区公司按相应审批权限定标。第二十五条 设计成本质量控制中心对集团建筑设计院研发的住宅新标准户型平面方案及下发的住宅、公建、超高层公建、超高层地标综合体规划方案进行全面审查。第二十六条 设计成本质量控制中心对集团建筑设计院下发的住宅设计条件按10%比例进行抽查，对公建设计条件按30%比例进行抽查，对超高层公建及超高层地标综合体设计条件进行全面审查。第二十七条 设计成本质量控制中心对集团建筑设计院报审的社区商业平面方案及商业综合体平面方案进行利益最大化审核。第二十八条 住宅、公建项目涉及重大质量成本的26项设计方案须经设计成本质量控制中心审批通过后实施。26项设计方案为：基础方案、主体结构方案、大跨度结构方案及用钢量控制指标、转换层结构方案、转换层平面方案、地下室结构方案、地下室平面方案、小区竖向设计方案、小区10kV及以上供配电方案、小区采暖方案、小区永久用水方案、住宅集中热水方案、住宅小型中央空调方案、小区室外综合管网方案、小区排洪方案、公建空调方案、公建热水方案、公建供配电方案、桥梁设计方案、市政道路方案、新技术新产品方案、智能化方案、园林水处理方案、园林声光电方案、预估造价超过300万元（含300万）的场地地基处理设计方案、预估造价超过100万元（含100万）的结构加固设计方案。第二十九条 超高层公建、超高层地标综合体项目涉及重大质量成本的22项设计方案须经设计成本质量控制中心审批通过后实施。22项设计方案为：竖向方案、地下室平面方案、塔楼核心筒方案、风洞试验范围、风洞试验方案、安评中间报告、楼盖体系方案、结构体系方案、基础型式、建筑消防方案、幕墙方案、给排水方案、空调方案、供配电方案、火灾自动报警及消防联动控制系统方案、智能化方案、影音系统方案、室外综合管网方案、消防性能化分析报告、主体结构方案、地下室结构方案、基础方案。第三十条 初步勘察阶段的岩土工程勘察方案、场地地震安全性评价方案、场地的地质灾害评估方案、基坑支护岩土工程勘察方案、详细勘察阶段的岩土工程勘察方案、施工勘察阶段的岩土工程勘察方案等6个岩土工程勘察方案须经设计成本质量控制中心审批通过后实施。第三十一条 主体结构及地下室的钢筋含量控制指标须报设计成本质量控制中心审批，控制指标纳入设计合同。第三十二条 超高层地标综合体、住宅小区智能化、园林水处理、园林声光电施工图和涉及重大成本的园建结构、水、电标准化施工图须报设计成本质量控制中心审查后实施。第三十三条 设计成本质量控制中心对超高层公建项目施工图进行全面审查。第三十四条 设计成本质量控制中心对住宅、公建施工图和园建结构、水、电施工图，以及公建装修阶段机电专业施工图，每月按不少于10%比例进行抽查。第三十五条 涉及品牌声誉的、特别严重的安全质量事故，由管理及监察中心组织，设计成本质量控制中心参加，对现场进行评估并形成初步意见（根据需要可组织各级专家参加论证会），报集团分管领导审批后开展下一步工作。第三十六条 首期园林规划方案由园林集团负责完成，报直管副总裁审批后下发；首期园林以外区域的园林规划方案，由园林集团设计院院长审批后下发。园林施工图由园林集团设计院负责完成。第三十七条 各地区项目的园林设计如需外委的由园林集团负责招标，园林集团董事长审批。 第三十八条 各地区项目开盘区域的园林设计现场服务由园林集团负责，包括勘察场地、图纸会审、材料确板、核实与调整施工工艺、落实图纸实施效果、调整方案或图纸、调整材料、解决现场技术问题、参与竣工验收等。第五章 工程项目招投标管理第三十九条 地产项目的主体、装修、园建、智能化工程及预算金额300万元以上的其他工程（设计、勘察、检测、监理、外水、外电、燃气、供暖、消防、电话、网络通信、有线电视、人防、防火门、基坑支护及降水等工程除外）由集团各相应招投标中心组织招标。其中普通住宅主体、精装修、标准化公建装修、园建及智能化工程可由集团各招投标中心直接发包，每季度直接发包项目总金额占该类工程发包总金额比例不得低于50%。第四十条 以下项目由地区公司自行招标或议标：1、金额在300万元以下（含300万元）的样板房、售楼部装修工程(新项目第一次开盘及新增装修标准除外)可由地区公司与该区域的集团战略合作单位议标；所有普通装修的学校、幼儿园、地区公司办公楼及其他造价在300万元以下（含300万元）地产项目非标准化的装修工程由地区公司自行组织招标。2、金额在200万元以下（含200万元）园建工程由地区公司参考集团园建标准价格自行招标，投标单位须为集团战略合作单位。3、须单独招标的幼儿园、综合楼、运动中心（城市盘）或临时售楼部的智能化工程，可由地区公司与该区域的集团战略合作单位直接议标。4、须单独招标的建筑面积不超过2万平方米的单栋主体工程、集团下发参考价格区间及合同文本的地基基础、保温、钢结构等项目。5、新项目首期开盘范围内的土石方、地基及基础工程。6、绿化工程由园林集团负责招定标，地区公司招投标部与其签订合同。7、其他预算金额 300万元以下（含 300万元）的工程项目。超出以上范围的由集团各相应招投标中心组织招标。第四十一条 集团各招投标中心议标的项目由各相应招投标中心总经理审批后执行。第四十二条 直接发包单位确定原则：1、以发包项目对应的楼盘、城市、地区公司、全集团范围为先后顺序挑选连续四个季度综合评价平均分70分以上的施工单位（评价不足四个季度的，按其实际参评季度的平均分）。同等条件下，优先选择前期施工且排名靠前的单位；新合作单位可直接增补进名单。若不满足以上条件的：主体总包单位可选取在当地排名前30%的单位；装修、园建类工程可按排名顺序跨地区挑选70分以上的施工单位；智能化工程可挑选排名前80%的单位。2、集团各招投标中心根据以上原则确定发包单位名单，分别同时提交给地区公司主管工程领导及管理及监察中心，地区公司主管工程领导和管理及监察中心须于24小时内将排名情况及增补意见，反馈给集团各相应招投标中心。3、集团各相应招投标中心参考地区公司和管理及监察中心的意见，确定合适的发包单位。4、集团各招投标中心直接发包工程的定标由各相应招投标中心总经理审批后执行。第四十三条 集团各招投标中心负责招标项目的定标在以下范围内的由各相应招投标中心总经理审批后执行：土建类工程5000万元以下（含5000万元）；装修类5000万元以下（含5000万元）；园建类600万元以下（含600万元）；设备安装类1000万元以下（含1000万元）。超出上述范围再报集团直管副总裁审批；其中集团年度工程标准清单（须经招投标监察中心审核）的报审及集团年度材料设备采购的定标再报集团分管领导审批后报集团董事局主席阅。第四十四条 集团总部的补充合同核价权限集团总部报审的补充合同核价增减金额200万元以下（含200万元）且金额增减幅度不超过原合同10%的由集团各相应招投标中心总经理审批；集团年度材料设备采购补充合同核价及超过上述范围的再报集团直管副总裁审批；集团年度材料设备采购补充合同核价再报集团分管领导审批。变更合同约定材料品牌，集团权限合同报各招投标中心总经理审批。第四十五条 地区公司报审的补充合同核价权限1、涉及单价变化、补充单价的补充合同核价：增减金额20万元以下（含20万元)或增减金额100万元以下（含100万元）且金额增减幅度小于原合同5%（含5%）的，报地区公司董事长(或主持工作一把手)审批。超出上述范围的报集团各相应招投标中心总经理审批；超过200万元的再报直管副总裁审批。2、涉及工程量变化的补充合同核价，增减金额的在以下范围内的由地区公司董事长(或主持工作一把手)审批：（1）原合同金额100万元以下（含100万元）的，增减金额小于50%（含50%）或小于20万元（含20万元）；（2）原合同金额100-200万元（含200万元）的，增减金额小于原合同金额45%（含45%）或小于50万元（含50万元）；（3）原合同金额200-300万元（含300万元）的，增减金额小于原合同金额40%（含40%）或小于90万元（含90万元）；（4）原合同金额300-500万元（含500万元）的，增减金额小于原合同金额35%（含35%）或小于120万元（含120万元）；（5）原合同金额500-700万元（含700万元）的，增减金额小于原合同金额30%（含30%）或小于175万元（含175万元）；（6）原合同金额700-1000万元（含1000万元）的，增减金额小于原合同金额25%（含25%）或小于210万元（含210万元）；（7）原合同金额1000-1500万元（含1500万元）的，增减金额小于原合同金额20%（含20%）或小于250万元（含250万元）；（8）原合同金额1500-2000万元（含2000万元）的，增减金额小于原合同金额15%（含15%）或小于300万元（含300万元）；（9）原合同金额2000-3000万元（含3000万元）的，增减金额小于原合同金额10%（含10%）或小于300万元（含300万元）；（10）原合同金额超过3000万元的，增减金额小于原合同金额5%（含5%）或小于300万元（含300万元）；超出上述范围的，报集团各相应招投标中心审批；超过400万元的再报集团直管副总裁审批。第四十六条 招投标监察中心负责对集团各招投标中心当月已完成的定标工作进行抽查，抽查率不低于30%；对地区公司报集团审核的定标、补充合同核价等工作进行抽查，抽查率不低于5%；受理招投标系统的投诉；负责集团系统暂不合作单位库的管理、监督及发布。第四十七条 集团监察中心可随时参与集团各招投标中心的开标并须遵守开标现场纪律。第六章 合同管理及合同履约监督管理第四十八条 金额10万元以上（含10万元）必须签订合同（委托除外），金额不超过10万元的，不该签的合同，不允许签合同。第四十九条 工程类合同范本由集团各招投标中心、预决算审计中心、管理及监察中心及合同管理中心审核后，再报直管副总裁审批。非工程类合同范本（不含资金、土地及股权转让类合同）由集团相关部门、合同管理中心、法律事务中心审核后，再报直管副总裁审批。第五十条 集团总部或上报集团审批的新签合同及补充合同（不含资金、土地及股权转让类合同），按范本签订、与定标结果一致的由合同管理中心负责审批；无范本、与定标结果不一致或修改条款，且合同管理中心无法决定的，再报相关口直管副总裁审批。第五十一条 集团已签订战略合作合同，集团总部及属下各单位在签订项目合同时必须与战略合作单位签订(战略合作合同已明确签约主体的除外),确因实际操作需要变更签约主体的，签约主体为战略合作单位全资子公司，且战略合作单位已为其提供担保的，报集团合同管理中心审核后实施，同时呈直管副总裁阅；非全资子公司的，由集团合同管理中心出具意见后报直管副总裁审批。第五十二条 集团总部及属下各单位合同履约责任部门应对合同履约的关键控制点及出现的履约问题做好维权取证工作。集团合同管理中心对各单位的维权取证工作进行业务指导及检查，发现维权取证不到位的，给予各级相关责任人及责任领导问责、降薪、降职、免职直至开除处分，并报直管副总裁审批执行。第七章 开发报建、工程建设及计划管理第五十三条 管理及监察中心负责集团工程建设系统的计划管理、开发报建、工程管理及综合监察方面的管理、指导、监督及考核工作。第五十四条 管理及监察中心制定各地区公司月度工程建设计划、开发报建计划及集团招投标中心、建筑设计院、装修设计院、预决算审计中心、材料公司月度工作计划，报集团直管副总裁审批后发文执行，并实施考核。第五十五条 地区公司工程管理部每月根据集团下达的月度计划制定内部工作计划，经地区公司董事长(或主持工作一把手)审批后发文执行；工程管理部负责督促落实并考核。对计划质量差、漏项严重或内部考核流于形式的，经集团直管副总裁审批后，给予工程管理部负责人问责、降薪、降职、免职直至开除处分。对各部门由于责任问题导致工作重大延误的，工程管理部可提出降薪、降职直至免职处分的意见，报地区公司董事长(或主持工作一把手)审批后执行。对工程管理部督促不力、毫无作为的，经集团直管副总裁审批后，给予工程管理部负责人问责、降薪、降职、免职直至开除处分。第五十六条 对工程建设长期滞后但未能采取有力措施的，经集团直管副总裁审批后，给予工程管理部负责人、工程部负责人、主管工程领导、三线城市项目总经理问责、降薪、降职直至免职处分。由于工程建设原因导致交楼延期的，经集团分管领导审批后，给予工程部经理、主管工程领导、董事长(或主持工作一把手)降薪、降职直至免职处分。由于资格审查流于形式且招标质量很差，导致开盘或交楼延期的，经集团分管领导审批后，给予招标部经理、主管招标的领导降薪、降职直至免职处分。由于开发报建原因导致开盘延期或交楼前配套未能开通或验收手续不齐的，经集团分管领导审批后，给予开发部相关责任人及各级领导降薪、降职、免职直至开除处分。第五十七条 非正常规费（如罚款、报建费产生的滞纳金等）100万元以上、200万元以下（含200万元）的，经管理及监察中心审核后，报集团直管副总裁审批；200万元以上的，再报集团工程建设分管领导审批。集团每季度公布非正常规费情况的排名。第五十八条 公建配套方案报管理及监察中心、集团建筑设计院审批；不符合设置下限原则要求的，再报集团工程建设直管副总裁审批。人防工程设置方案报管理及监察中心审批；不符合设置下限原则要求的，再报集团工程建设直管副总裁审批。第五十九条 管理及监察中心每月对地区公司开发报建工作进行检查，发现有重大问题的，经集团直管副总裁审批后，给予开发部相关责任人及各级领导降薪、降职、免职直至开除处分。管理及监察中心每月对地区公司开发部工作检查、抽查规定如下：1、收地时须委托有资质的测绘部门核定用地红线和用地面积，抽查比例不小于50%；2、每个项目报建总面积至少达到规划容积率等重要经济指标，进行100%检查；3、总规方案图、单体报建图、施工图及销售用图的一致性方面，抽查比例不小于10%；4、楼栋动工前须委托规划局认可的测绘部门进行放线，工程至正负零时完成验线，抽查比例不小于20%；5、公建配套、人防工程设置方案是否按集团审批方案实施，进行100%检查； 6、正常报建规费、以配套费形式缴纳的配套工程费、100万元以下非正常规费等费用的准确性与合理性方面，按金额的50%进行抽查；7、可退返规费的退返和转扣的及时性方面，抽查比例不少于50%，并每季度公布规费退返情况的排名；8、证照办理的真实性方面，抽查比例不少于50%；9、其他开发报建原因导致公司重大损失的方面。第六十条 地区公司工程部制定项目开工、开盘、交楼的施工组织设计，经工程管理部审核后，再报主管工程领导审批后实施。管理及监察中心负责督促、检查、落实。第六十一条 管理及监察中心每月对地区公司质量达标情况进行考核，并严格按照制度有效行使质量锤，对出现重大问题的，经集团直管副总裁审批后，给予各级相关责任人及责任领导问责、降薪、降职、免职直至开除处分。管理及监察中心每月对地区公司工程部工作检查、抽查规定如下：1、勘察、桩基础、混凝土浇筑施工阶段工程部须全程旁站监理，管理及监察中心每周突击检查两次以上；2、钢筋、水泥、混凝土、石材、电线电缆、机电设备等主要材料设备是否符合设计及合同要求，抽查比例不少于20%；3、建筑物的定位放线，抽查比例不少于20%；4、土方回填工程密实度检测，抽查比例不少于20%；5、每个人工湖的地基处理、防水层施工质量；6、每层混凝土浇筑完成达到龄期（28天）后一周内，对混凝土的实体结构进行回弹检测；7、卫生间、阳台、外墙、屋面、露台等部位的蓄水或淋水试验，抽查比例不少于20%；8、装修工作面移交质量（建筑结构尺寸、空鼓、裂缝、带压施工等），抽查比例不少于20%；9、墙地砖空鼓、接缝高低差、墙纸发霉、木地板空鼓，抽查比例不少于20%；10、精装修期间成品保护实施情况及不合理交叉施工情况；11、样板先行执行情况，抽查比例不少于20%；12、原始技术资料、分部分项验收资料及竣工验收资料等及时归档、整理情况，抽查比例不少于10%；13、其它各种较为严重的偷工减料、不按图施工的情况。第六十二条 管理及监察中心负责对工程部影响工程造价的工程量确认类审批文件每月抽查不少于10%。对于弄虚作假的，经集团直管副总裁审批后，给予工程部相关责任人及各级领导降薪、降职、免职直至开除处分，情节严重的予以立案查处。第六十三条 管理及监察中心每月抽查工程部分部分项验收及竣工验收工作，管理及监察中心每月抽查20%。对于未及时组织验收或验收流于形式或验收合格后仍存在重大问题的，经集团直管副总裁审批后，给予各级相关责任人及责任领导问责、降薪、降职、免职直至开除处分。第六十四条 工程管理部必须严格按照集团工程建设管理制度做好各项验收的检查、指导、督促、管理工作。管理及监察中心每月对工程管理部的工作进行抽查，抽查比例不小于10%。对工程管理部工作严重不到位的，经集团直管副总裁审批后，给予相关责任人降薪、降职、免职直至开除处分。第六十五条 工程管理部每月组织现场安全文明检查，管理及监察中心每月专项检查现场重大安全隐患，对工程部整改不及时的，经集团直管副总裁审批后，给予相关责任人问责、降薪、降职处分。第六十六条 管理及监察中心对各地区公司发生的重大工程质量问题及未遂质量事件进行查处；对由于工作不负责任，在设计、材料、施工、开发报建等方面出现重大问题的，一律给予相关责任人开除处分。处分文件报集团分管领导审批后执行。第六十七条 集团大项目、地标性项目、综合体项目、酒店及大型公建项目，管理及监察中心会同建筑设计院、酒店管理集团、商业集团、地区公司共同制定开工前、开业前整体工作计划（包括设计、招标、开发报建、工程建设计划等），报集团分管领导审批后实施。第六十八条 地区公司主管工程领导每月组织三线城市项目总经理、工程管理部、工程部、总工室等部门召开工程管理、工程质量研讨会，总结制定并推广各项管控措施。会议纪要须于会后3天内报管理及监察中心备案。未按规定组织召开的，由管理及监察中心提出，经集团分管领导审批后，给予主管工程领导降三级工资处分。第六十九条 地区公司主管开发领导每月组织三线城市项目总经理、开发部召开开发报建管理研讨会，总结制定并推广各项管控措施。会议纪要须于会后3天内报管理及监察中心备案。未按规定组织召开的，由管理及监察中心提出，经集团分管领导审批后，给予主管开发领导降三级工资处分。第七十条 管理及监察中心每月对开发建设过程中的设计、招投标、预决算、合同、工程、园林、营销、物业等存在的违规问题以及签证、结算及时性进行监察，督促问题整改，并提出处分意见报集团分管领导审批后执行。第七十一条 管理及监察中心每季度组织集团工程建设系统计划管理、开发报建、工程管理各部门开展制度学习及业务培训，对各部门进行业务指导。第八章 营销管理第七十二条 地区公司销售任务及考核办法、销售回款考核办法，经集团营销直管副总裁审批后，报董事局主席审批。交楼任务，经管理及监察中心、经营中心审核，报集团营销直管副总裁审批、集团分管领导审批后，再报董事局主席审批。月度销售回款任务，报集团营销直管副总裁审批。第七十三条 营销中心负责制定新项目的开盘标准，与集团管理及监察中心共同检查开盘前工程建设、销售环境、现场包装、营销筹备等各项工作；项目达到开盘标准后，负责上报开盘媒体排期及审批表及开盘营销方案，经营销中心直管副总裁审批后，地区公司方可对外集中式宣传推广。第七十四条 营销中心负责制定所有在售项目日常整体宣传推广策略及媒体投放（原则上每两周一次），其中媒体投放计划经地区公司董事长（或主持工作一把手）审核后，报营销中心审核，报集团营销直管副总裁审批。第七十五条 营销中心负责所有项目价格的审核。新项目开盘区间价、开盘定价、集团系统价格体系的调整、每月销售政策的制定，经集团营销直管副总裁审核后，报董事局主席审批。加推楼栋、样板房、清尾房源等定价，由营销中心审核后，报营销中心直管副总裁审批。第七十六条 营销中心每月月底组织地区公司、代理公司对所有项目的营销策划推广、销售管理、现场环境、销售卖点展示、样板房及软装、老带新执行情况等各项工作进行学习、讨论，制定下月重点营销措施，并对各项目各项工作进行检查、监督及考核。第七十七条 所有项目销售代理公司的确定、变更或自建销售团队，报集团营销直管副总裁审批后执行。各项目销售代理合同，由集团营销中心、合同管理中心审核，报集团营销直管副总裁