管理规范化的基本思路样本.doc

上 篇

第一章 管理规范化基础思绪

管理不规范企业，它才需要且期望把管理规范化起来，但很多企业经营者，尤其是现在中国大多数民营企业老板，她们不知道该怎样把管理规范化起来，她们如饥似渴、四处求医问药、招贤纳士，却一直不得要领，结果常常是老板和人才不欢而散。其实，管理不规范，也就是管理品质存在问题。谈到管理品责问题，自然大家就会想到品质管理，品质管理既包含产品和服务品质，也包含管理品质。分析产品和服务品责问题大家很熟练、也很习惯地从现场管理人、机、料、法、环、测六大要素角度进行分析，那么，企业管理品责问题(即规范化问题)也要从企业管理几大要素上去分析。总体说来，企业管理规范化也包含六大要素：1.人；2.组织机构；3.数据系统；4.步骤及应用工具；5.企业文化环境；6.业绩测评系统。见图01-01：

业绩测评系统
企业文化环境
步骤及应用工具
数据系统
组织机构
人
规范化
企 业 管 理

图01-01
1.步骤及应用工具
首先要说明步骤及应用工具，因为其它几大要素全部取决于步骤。步骤是指企业管理工作步骤，企业内部工作步骤起源于企业价值流，企业价值流向起源于供给商，从供给商→企业→用户，那么反过来说，外部市场是你用户，你又是供给商用户。在企业内部来讲，企业内部价值流向起源于采购，然后从采购→物控→品质、技术→生产→计划(生管)→品质、技术→营销，反过来讲，外部市场是企业内部营销系统直接用户；在技术开发、技术支持和品质确保方面，营销系统是技术开发部和品管部直接用户；在出货及交货期方面，营销系统是计划部直接用户；在品质合格和效率达标方面，技术开发部和品管部是生产部、计划部直接用户(在品质改善和效率提升方面，生产部是品管部、技术开发部直接用户)；在交货期达成方面，计划部(生管)是生产部直接用户；生产部是计划部(物控)直接用户；物控是采购直接用户；采购是供给商直接用户；在供给商评审和品质教导方面，采购是品管部直接用户。搞清了企业内部谁是谁用户，就知道了谁为谁要产出什么，然后才能搞清其它要素，比如工作步骤中要用到什么样管理工具(使用什么样表单)，需要运作什么样数据系统，需要建立什么样组织机构，需要什么样人力资源，谁为谁服务达成业绩怎么样，谁对谁有考评权等等。
搞清了组织步骤(主步骤)，还应搞清部门内部工作步骤(分步骤)，细分部门内部工作事项，搞清每个工作事项子步骤及部门间归口衔接。这些全部在本书下篇有具体叙述。
这么说似乎很简单，但实际上很多企业，尤其是中小型民营企业怎么做全部做不到这些，一是人才缺乏，二是老板自己不知道该怎样把握，三是不知也不会寻求外部专业机构帮助，因为绝大多数专业机构并不含有这么全才、通才。什么意思？工作步骤分析是人力资源管理要从事专业工作，但人力资源管理专业人士并不精通其它职能部门工作步骤，其它职能部门又不懂人力资源管理专业手法，也就是说要做好工作步骤分析，必需是企业管理全才、通才，对企业各个职能部门全部熟悉、精通人，没有很高管理知识技能和丰富管理实践经验人做不了这个事。
再来看看因为这些原因给企业带来后果，以笔者曾经咨询过一家家俱行业中型企业为例，其调整前生产计划工作步骤图01-02：
雕花
开料
油漆部
零件仓
销售部
成品仓
油漆课
刮磨课
半成品仓
安装
木工部
排产决定

1号单
6号单
2号单

4号单

BOM表
7号单
5号单

8号单

QC

NG 9号单 QC

NG 14号单

图01-02

对以上生产计划工作步骤进行分析：
⒈原生产计划工作步骤，只是生产安排工作步骤，没有真正计划工作步骤(因为没有计划部门)。
⒉生产指令由主管计划副总发出后，由前工序主管逐层下传，信息轻易失真和递减。
⒊生产指令由主管计划副总及后续部门（油漆部）发出，信息混乱。
⒋生产部门担当了大量计划工作，易忽略本职员作：①成本控制；②效率提升；③品质控制。
⒌计划部门关键职能是统筹和管控，要做好统筹必需清楚：①设备情况；②物料情况；③产能情况；要做好管控还必需建立生产统计系统。
⒍做好物控管控必需抓好：①供给商管理；②采购管理；③库存管理；④生产步骤中物料管理。
⒎要掌握产能情况必需掌握：①标准工时；②生产负荷情况；③有效作业时间；④步骤均衡性；⑤流动批量（在制品数量）；⑥排产方法。
8.缺管理工具：用户资料、市场资料、BOM表、工艺步骤、作业指导书、检验标准、工序交接表、生产报表、品质统计、职员档案……。
2.组织机构
组织机构确实定，是建立在步骤分析、工作分析、工作再设计基础上，还要结合企业发展现实状况、发展阶段。能够先给出组织机构发展方向，再结合实际情况确定管理机构层级数、职能组合(部门数)，然后依据工作量大小，确定职位数量(人数)。不过不管怎么变，一定不能缺乏职能，职能就好比工作步骤网上各个结点，少了一个结就相当于步骤链发生了断裂，无法传动。再小企业，它也得这么，套用一句话来形容：麻雀虽小，五脏俱全。
中小型民营企业普遍全部有个通病，销售和产品技术开发相对较强，生产管理、品质管理、人力资源管理、成本及效率管理全部很弱，像一个两头大中间小“哑铃”，而且组织机构比较模糊、随意性很强，不是缺部门就是缺职能。以另一家电器企业为例(图01-03)：

助理

行政部
营业部
财务课
品管课
生产部
仓储部
采购部
开发一部
开发二部
副总经理
总经理
常务厂长

图01-03

1.缺部门：缺生产计划部或欠缺计划职能；只有实施系统，没有统筹监控系统（见图01-04）。
2.缺职能：①营业部门缺市场管理、用户管理职能；②财务课缺乏核实分析、资金管理、财产管理职能；③行政部门缺乏完善人力资源管理职能，以行政后勤、人事手续为主；④开发部门只负责制作样品，其它职能全部缺；⑤采购部门只负责具体采购作业，其它全部缺；⑥仓储部只负责简单收发，连记帐全部是混乱；⑦生产部没有完善品质、效率、交货期控制职能，反而负担了大量计划统筹职能；⑧品管部门只有简单检验职能，而且是失控无效。
3.管理机构层级参差不齐、定位不明。
技术信息
(怎么做？)
市场信息
(做什么？)

计划部
(统筹、反馈、监控)

产能信息
(何时能做出来？)

物料信息
(有没有东西做？)

图01-04

有些大企业即使部门较为齐全，但也会欠缺一些职能，或部门和部门之间一些职能重合，一些职能多个部门全部在做，结果全部没做好。以一家约3000人光学行业企业为例(图01-05)：

三分厂
技术部
生产力中心
保全部
二分厂
一分厂
网络中心
计划部
品保部
资材部
营业部
行政部
财务部
研发本部
生产本部
稽核室
管理本部
总经理

图01-05

1.营业部门只有销售职能，其它职能全部欠缺；
2.行政部门缺乏完善人力资源管理职能，以行政后勤、人事手续为主；
3.计划部门大多数职能，在各个分厂生管部门全部在做；
4.品保部门大多数职能，在各个分厂品管部门全部在做；
5.品保部门负担过多用户职能，即使能够参与用户品责问题处理，但用户品质职能接口仍应归属于营业部门；
6.研发部门虽设有产能职能，但缺乏有效分析手段；
7.稽核室只相当于财务审计、少部分内部监察职能，并不含有辅助决议、经营企划、管理提升职能；
8.总体上说，企业组织机构是一个介于职能部门形式和事业部形式之间架构，部门职能较难界定，轻易重合；高层管理(含各本部)职能太弱，没有形成管理关键团体，所以造成中基层管理各自为政、各行其是；
⒐各个分厂按产品不一样而分设，但几乎全部产品全部很相近，所用资源(包含技术、设备、人力)几乎相同，造成资源不易分配或资源浪费太大。
3.人——团体组建
经过步骤分析、工作分析、工作再设计，确定了管理组织机构，然后才能组建管理团体。这就叫做因事找人。很多企业轻易犯一个错误，那就是因为以前管理不规范，已经设置了某某岗位某某人，所以以后在管理规范化过程中为了顾及某某人存在，就另外多设置一个职位，一个人干事分成两个人(一正一副)来干，或在工作设计、设定岗位时，会考虑某某人怎么办，不能这么变，把管理团体组建做成了因人设事。
组建管理团体需要考虑多个问题：
1.人分类
⑴个性：①极端；②平衡。
⑵本我
正 (A) A＋C→感觉良好、事业心强(适合成长型企业)
自我评价 B＋C→感觉不好、事业心强(适合创业型企业)
本我 负 (B)
正 (C)
价值取向 A＋D→感觉良好、不思进取(阻碍企业发展)
负 (D) B＋D→感觉不好、不思进取(害群之马)
⑶习惯
感性：灵活多变、缺乏规则
习惯
理性：重逻辑思维、数据观念强、讲究规则、标准
⒉人选择：依据岗位职能进行选择。
⒊人使用
⑴用传统型人才，老板和职员对应模式为：人格 忠诚；特征：凭心做事，无需量化管理。
⑵用专业型人才，老板和职员对应模式为：契约 交易；特征：公事公办、讨价还价、买卖关系；
弊端：认钱不认人，拿钱不做事；原因：老板不懂交易，不知怎样衡量和评价“产品”价值和功效。
⒋人整合
⑴自我检验
⑵自我克服：克服①——自我中心意识；克服②——自我掩饰意识；克服③——投机意识。
⒌技术问题
⑴由下而上：先找管事人，后找管人人；先处理实施力问题，后处理决议指挥问题。
⑵由外而内：先处理财务、人事、计划、品质、技术等支持管控系统问题，后处理营销、车间等作业实施系统问题。
⑶平行使用：强化正常管理系统同时，充足使用原有快速纠错系统。
⒋数据系统
管理不规范常见问题：
⑴缺乏数据：用户信息、市场信息、用户满意度、领料、入库、产能、损耗率、生产进度、工作效率、工序(车间)交接、品质分析、工作绩效……
⑵数据不正确：①库存数据；②计划时间；③……
⑶最突出、最轻易忽略问题，仅举一例：生产计划必需数据系统(用图01-06来说明)。

主生产计划

(生产什么？生产多少？何时交货？)

(需要些什么？) (已经有什么？)
工程数据
库存数据
物料需求计划

(还要生产什么？) (还要采购什么？)
采购计划
车间计划

图01-06

² 基础数据：①标按时间(IE工程分析数据、历史统计数据、时间宽裕率等)；②BOM表；③……
² 采购周期：平均周期、意外波动；
² 库存：安全库存、最低库存；
² 统计系统：统计人员、统计步骤、统计表单、统计数据。
管理运作数据系统不完善，就无法建立起完善业绩测评系统，而没有完善业绩测评系统，就愈是完善不了管理运作数据系统，二者相辅相成。
⒌企业文化环境
企业文化是企业领导提倡，全体职员遵守价值观和不停革新一套行为方法。它表现为企业价值观、经营理念和行为方法，在企业中像空气一样存在。对于高层领导人来说，其一言一行和对事物判定，不一定写下来，但却影响到职员，成为内部准则；对于中层管理者来说，不仅要感受这种文化，更担负着向下属传输文化任务，她们是企业文化最关键载体；对于技术职员来说，它对企业文化认同度决定了她主观能动性发挥。职员心态是直接反应企业文化一个标志。企业文化好坏最终是表现在行为上。管理最关键是人管理，第一步是管人四肢、管人行为，深层次管理是管人思维方法。文化管理会给制度管理形成强有力指导，而且它覆盖面比制度更宽、更灵活。
企业步骤再造时，必需先有文化变更。因为步骤变更本质是文化变更，假如文化变更没有先期开启，职员会认为迷茫迟疑，组织和步骤变更就会碰到障碍。所以文化建设要有企业领导提倡和支持，关键观才能得到提炼升华。
企业要做强做大，取决于企业家理想和追求，企业文化源于企业家精神和追求。企业文化形成企业凝聚力、向心力。没有职员关键价值观，企业分权、分利，就会分心。仅用高薪酬来吸引挽留人才是不稳定，企业要构建是共同追求和关键团体。
企业文化起源于企业最高领导，对中小型民营企业而言，它企业文化就是老板文化。中小型民营企业即使不成熟，但既要在重视制度建设、行为管理同时，也要重视企业文化建设，好企业文化是企业成熟标志，是企业发展必由之路、肯定趋势。
企业文化不能只装在个人心里，它需要企业领导人或老板开启，也需要广泛宣导，更需要总结、提炼，深入升华，得到全员认同，形成企业共同关键价值观。
以下是笔者为一家汽配制造行业民营企业总结提炼企业文化宣导纲要：
² 企业远景使命和事业宏图
⒈走在同行业前列，把企业体质做强，把企业规模做大；
⒉用精益生产方法，提供用户满意服务，生产用户满意产品；
⒊探索一个体制，使职员经过自己努力取得合理回报；
⒋发明一个机制，建立共同事业平台。
经营理念

人财战略
团体精神
绩效管理
双赢机制
人本主义

² 职员精神
⒈Service——发明超值服务
老实和正直不仅是我们工作作风，还是我们事业得到用户了解、尊重和支持前提。只有为用户发明超值服务，才能赢得用户信任和忠诚；
行为规范：⑴注意用户想法；⑵为建立、巩固和发展事业伙伴关系而努力。
⒉Teamwork——团体协作
在任何情况下，只有经过组织内部和组织之间（供给商、用户）有效合作，才能达成我们共同目标。团体精神是我们事业成功关键确保。团体协作以统一团体文化为基础，团体文化是团体内共有价值观、信念和习惯体系。团体文化一旦形成，就强烈地支配着团体组员思想和行为。外在表现：团体精神；团体情绪、团体绩效。
行为规范：⑴交流——①坦诚、开放、平等沟通；②灵敏地回复她人提出问题；③对上沟通，首重培养默契；④对下沟通，要聆听部属声音；⑤平行沟通，艺术在于忘记自己。⑵协作——①对团体有强烈归属感、认同感；②愿意为团体利益和目标尽心尽力；③分工明确、权责分明，办事主动果断。
⒊Achievement——追求卓越成就
对成就渴望，激励每个人追求更高目标和理想，只有为成就目标付出十分努力，才能发明对社会、企业、个人十二分回报。
行为规范：⑴设定有挑战性目标；⑵保持达成目标热忱；⑶寻求达成目标最好方法。
⒋Respect & Trust——尊重和信任她人
充足信任和尊重她人工作能力和进取精神是企业内部和部门有效合作前提，也是团体精神得以发扬前提。
行为规范：⑴站在对方立场考虑问题，以对方喜爱方法对待她；⑵遵守承诺和诚信；⑶用轻松微笑态度和人沟通；⑷理直气和、义正辞婉，理性沟通有利于双方达成共识；⑸肯定自己、肯定她人——相互鼓舞、相得益彰；⑹态度决定人价值。
² 人财观
⒈企业中四种人

高

人 才 人 财
努力度

人 赘 人 在

低 技能 高

⑴人赘：一定会成为就业困难户；
⑵人在：对这类人，企业首先要检讨企业运行过程中是否能充足发挥个人才能，是否有一个公平竞争机会。努力工作人当取得结果时，是否能得到对应物质收益（高于社会同类工种、职位），假如能，“人在”通常会变得努力工作；
⑶人才：只要给她机会，在实践中成长，“人才”就会变成“人财”；
⑷人财：企业财富。以人为本，公平机会和良好激励制度，加之对应收益，才能激发“人财”产生。
⒉衡量人财标准：⑴不唯学历重能力；⑵不唯资历重业绩；⑶不唯苦劳重功劳；⑷无功亦是过。
⒊用人标准
⑴富有敬业精神：对企业忠诚和工作主动主动是企业最欢迎人，动辄想跳槽、耐心不足、不虚心、办事不扎实人则是最不受欢迎人。
⑵有较高专业能力或学习潜力（可塑性）：学习潜力是指素质不错、有极高追求成功动机、学习欲望和学习能力强人。选择人时重选含有学习潜力人而不是已经有专业知识和能力人。
⑶道德品行好：道德品行是为人处事根本。那些欺骗企业、在外行为不端、损害企业形象人，定为企业所唾弃。
⑷反应能力强：一个分析能力强、反应灵敏而且能快速而有效地处理问题职员，将是企业十分重视而大有发展前途人才。
⑸愿意学习新东西：企业要连续进步，只有不停创新，不然保持现实状况即意味着落伍。拥有一批学习意愿强、能够接收创新思想职员，企业发展才会比较快速。
⑹善于沟通：面对上司、同事、用户，处理企业和社会、同行、政府关系，全部要求善于沟通。
⑺能够“合群”：要做好一件事情，绝不能仅凭个人爱好、独断专行。只有经过不停沟通、协调、讨论，优先从整体利益考虑，集众人之智和力量，才能做出为大家所支持和接收决定，才能办好事。
⑻良好自我认知：选择适宜工作或事业，为之奋斗，对财富、家庭、休闲、社交等进行切实可行计划，以满足自我期望；人生目标明确、自我控制能力强职员不会人云亦云、随波逐流，即使面临挫折，也能努力坚持，不会轻易退却，所以能在工作中发挥主观能动性。
⑼适应环境：企业重视遴选适应环境能力强人，避免提拔个性极端或太富理想人，因为这么人较难和人友好相处、或是做事不够扎实，这些全部会影响同事工作情绪和士气。
⒋企业对人才要求：⑴志存高远，求实进取；⑵德才兼备，先德后才，以德为重；⑶对高级人才要求：①含有极强责任感，并能上升为事业心；②含有一眼看到底能力，测定战略能力；③有自知之明，能正确看待自己和她人成绩。
⒌用人之道：⑴适才适岗；⑵为每个人提供机会，每个人全部有对应舞台，每个人全部有成长空间。
⒍做人观念：⑴做实人——做实实在在人；⑵做对人——做讲标准、品德操守好人；⑶做好人——做对企业和大多数职员有利（含得罪少数职员）人；⑷做成人——做一个对企业和大多数职员取得利益和利润、事业成功人。
行为规范：⑴先做人后做事，一个人做人全部做不好，做事就无从谈起；⑵德为先，一个品德操守不好人，再聪慧能干全部不会被企业所用；⑶言行一致，能干能说，能干实事比能说能写更为关键，戒空谈、空写；⑷推崇务实，实实在在做人做事，务虚更务实；⑸勇于得罪人，对损害企业和大多数职员利益事和人要敢说和敢得罪；⑹严于律己，要求她人做到，自己一定要做到。
⒎做事观念：⑴做实事——做实实在在事；⑵做对事——做观念对路、讲究成本效益、为企业增加利润事；⑶做好事——做有责任心、有敬业精神、对企业和大多数职员有利事；⑷做成事——做有实效、有效益事。
行为规范：⑴归属感——企业和大多数职员利益高于一切，通常关系到企业和大多数职员利益事，每位职员全部有权利和责任去管去说，只是要将事情搞清楚，不要乱管乱说；⑵责任心——通常和本部门或自己相关工作，不管属于关键职责还是辅助职责，全部一定要跟催到底，直至工作圆满结束为止，不管此工作是否包含上司、同事或其它部门；通常发觉工作耽搁或犯错，不管该工作是否属于自己权责范围，全部有责任去提醒并跟催相关部门和人员，直到该工作完成或纠正为止；⑶成就感和敬业精神——上司或企业交办任务，应不惜时间、精力等代价，尽力立即完成，把企业事看成自己事，把自己看成企业老板；⑷成本意识——做任何事、花企业每一分钱全部要考虑付出成本和产生实际效益百分比，不做任何赔本事，把企业钱当成自己钱；⑸结果导向——不管付出多大努力，没有实实在在结果事全部是失败。提倡做对事、做成事。
² 组织文化
⒈组织法宝
⑴组织机构：职能分明，标准实施，提升效率，重团体绩效，以完成阶段性组织发展目标为主导；
⑵领导风格：以专业和经验教导为本，强调领导魅力中影响力（能力和个人特质），并不依靠组织层级权威式领导；
⑶用人策略：符合企业文化要求，不停发展关键能力，在所担任职位或团体中有明确贡献；
⑷同事关系：激励正面交流和相互支持人际关系，利用互补策略、相互尊重和合作，去除地域、文化、背景偏见，学习做一流素质企业人；
⑸沟通机制：以有利于绩效达成及服务用户信息交流为主，追求双赢合作机制；
⑹双赢策略：提倡激励利益分配方法。经过利益总额增加来增加投资者和经营者或管理者双方收入。突破“零和（利益各方收入总量为定值，一方多拿一个单位，则另一方要少拿一个单位，双方代数和为零）”观念，这种观念是基于利润总额既定前提下。“增和游戏”远比“零和游戏”轻松愉快；
⑺人力资源策略：绩效结果导向，能力符合职位需要；德才兼备，先德后才；宁缺毋滥，不姑息损害企业和大多数职员利益或形象者。
⒉关键价值观（在以下项目中总结提取）
⑴以人为本；⑵尊重人格；⑶尊重职员自我价值实现；⑷关心职员福利；⑸用户服务，产品质量至上；⑹企业和职员共同发展成长；⑺老实守信；⑻建立学习型组织；⑼自强不息；⑽创新；⑾友好统一；⑿追求卓越；⒀负担社会责任；⒁敬业；⒂提升劳动生产率；⒃推进行业科技业进步；⒄遵法；⒅遵守社会道德。
管理规范化是一个系统性变更，是一场系列改革，肯定会触动很多旧思想观念、不良习惯，从老板到通常职员，全部要做好充足准备才能迎接它、承受它。
1.老板
⑴思想准备。老板和旧部就以下问题达成共识：
①企业过往是成功；
②企业过往成功并不代表以后仍然成功；
③企业在不一样阶段需要不一样做法；
④不一样做法需要不一样人来做；
⑤新人来自两个方面：外部引入和内部改造；
⑥改革是势在必行、不可避免。
⑵心理准备。
①心理压力之一：比以前更累。老板工作量增加。
②心理压力之二：比以前更烦。老板要做大量沟通和改造人工作。
③心理压力之三：比以前更没有安全感。
⑶时间准备。
①管理规范化是一个较长过程。
②既要完成工作任务，又要进行管理规范化改革，二者全部需要时间。
③老板要投入较多时间推进管理规范化进程。
⒉企业气氛
⑴拆除企业保护墙，使外部环境内化。
⑵生成一体化和异己性并存企业文化。
⒊推进力量
成立管理规范化推进小组，形成管理改革内部势力和实施力。
⒋推进机制
老板能够委任一人作为管理规范化推进代表，签署推进效果责任书，纳入个人业绩考评，和本人薪酬回报直接挂钩。其它关键责任人亦可参考实施。管理顾问教授参与评审。
⒍业绩测评系统
⑴确定指标：①定义指标正确性；②指标多样性和均衡性；③指标数据化；④指标可达成性；⑤指标评审公开性、公平性。
⑵指标数据化：①工作分析；②明确各个部门职责；③确定各个部门工作目标。
⑶数据统计。
⑷分步实施。
⑸反馈矫正。
本书下篇就以上六个方面做了具体叙述，其中关键叙述了组织机构、人——团体组建(职位说明)、工作步骤及工作事项(包含主步骤、分步骤、子步骤及其工作事项，使用表单等)、运作数据系统、绩效考评系统等五个方面，企业文化环境在本书上篇其它章节、下篇人力资源部一章内全部有叙述。能够这么讲，整个下篇讲就是企业制度建设、行为管理，是管理不规范企业时下急需有用，而上篇讲则是企业文化环境建设，是企业，尤其是企业家、老板不管何时全部需要，是管理不规范企业时下更需要。为何这么讲？前面讲过，管理规范化是一个系统性变更，是一场深刻、一系列改革，而这场改革之前必需先有文化变更，这种文化(即企业文化)起源就来自于企业经营者、企业家、老板，谁先得到这种文化，谁就抢得了先机，您拖得越久，越是积重难返，因为要改变长久形成老习惯那就是“冰冻三尺”了。
以上谈了管理规范化六大要素，也就是说只谈了管理规范化要从哪多个方面着手，但可能您还并没有搞清楚管理规范化该怎么做。那么，管理规范化到底是一个什么样过程呢？

企业管理规范化＝(第一步)建立管理规范＋(第二步)按规范化标准实施并维持＋(第三步)管理改善
(内外协作、
专业机构
专业机构
专业机构
(借助外力) (效果跟踪、业绩评定) 提升业绩)

第一步，建立管理规范，企业应借助专业机构力量。因为即便各个部门、各个职位全部是专业人才，即便您是企业总经理，但您上级或上级上级——老板不知道怎样评定您业绩，不知道您到底怎样做才是不折不扣规范，不知道您得到是否就是您该做，不知道怎样和您讨价还价，……。即便老板知道怎么和您讨价还价，但这场比赛永远不会有个输赢，就像一场球赛只有双方队员而没有裁判，或说老板既是队员又是裁判，这个规则注定掌握在老板一人手中，这场球赛从一开始就已经有输赢，但可能谁全部没输没赢……，老板仅仅依靠个人力量，永远无法建立真正管理规范，心里是不会有安全感，原来是想引进人才建立起科学管理(即规范化管理)，不过因为价值观不一样，双方极难走到一起，企业就这么交替往复、恶性循环。再说老板假如真正想把企业做强乃至做大，管理规范化是唯一出路，假如老板仅仅想依靠自己就走向管理规范化，那也只有一条路----既做老板又做好一个称职职业经理人，但中国国外现在尚无这么人，尤其是企业越做越强、越做越大时候，这是其一；其二，直接托付给职业经理人而不借助于第三方专业机构行不行？答案是：管理规范化时候不行！这个道理是显而易见，除非老板比职业经理人更精通管理规范化，不然又是回到以前恶性比赛、恶性循环中去，尤其是在中国这个职业经理人市场极不成熟环境下更是如此。这种结果不是一个有理想企业家要追求,这种恶性比赛只能是各怀心思，到头来只能是两败俱伤，是不可能使企业强身健体，这么老板也只能做一个永远扶不起小阿斗、永远做不强小老板，而且做得冤。
建立管理规范还须注意讲究轻重缓急，必需先从中基层部门做起，用图01-07来说明。
也就是说，推进管理规范化进程不能一口吃个大胖子，要分三步走，第一步着重建立中基层管理规范，包含营销部门、技术部门、品质部门、计划部门、生产部门、人力资源部门、财务部门等，通常
管理难易度

提升目标
创新内容
经营者
难 高层管理者 管理改善

中基层管理者

建立管理规范化
工人
维持
易按规范化标准实施
(日常工作)

图01-07

大致需要3～6个月，组建起管理团体，建立起工作步骤和运作管理工具，搜集和统计基础数据。
第二步，中基层管理部门按规范化标准实施，专业机构介入实施效果跟踪、监督，并纳入业绩考评。没有第一步基础数据支持，第二步也无从谈起，此时管理团体也经受了磨合、考验，把前期工作再加以维持固化，那么管理手段、管理团体就逐步成熟起来了，如此维持3～6个月，就能够酝酿第三步工作了。
第三步，管理改善、提升业绩，筹建总经理办公会议制度，企业步入规范化轨道，开始计划长远计划和计划。(规范化)管理＝维持现有标准＋改善，但关键是改善，假如没有前期基础工作，管理改善也无从做起。