汽车集团的精益生产与准时生产方案样本.doc

一汽精益生产和按时生产一、概述第一汽车集团企业是中国第一个生产汽车企业。年代中期一汽曾一度因设备老化，产品、资金断档而跌入困境。年代中后期以来，一汽有计划、有组织地进行了三项工程：一是以产品更新换代为内容换型改造工程；二是以上轿车、轻型车为内容调整产品结构发展工程；三是以变革生产方法为内容精益管理工程。长久以来计划经济体制，使企业追求大而全、小而全，企业包袱越背越重，变成一头“笨象”，造成生产成本高、劳动生产率低下。怎样改变这一现实状况，一汽借鉴国外精益生产方法，向管理要效益。精益生产方法又称“瘦型”管理，其精髓就是根本消除企业各个步骤无效劳动浪费，充足调动工人主动性。一汽推行精益生产方法已经有年历史，经历了一个不停认识、逐步深化过程。早在年，一汽就派出以厂长为首教授小组去日本考察汽车工业管理经验。年丰田生产方法创始人大野耐一先生，应邀到一汽传授经验。年代早期，一汽前后在不一样部门开展了看板管理、标准化混流生产、数理统计、活动、设备点检、滚动计划、网络技术、目标成本、价值工程等现代化管理方法应用，使一汽开始跳出了年代建厂以来形成管理工作老框框。不过，因为当初正处于改革早期，企业环境；分配政策基础上还是计划经济那一套，所以所开展现代管理项目未能推开，甚至已开展应用有些也未能坚持下去。年月，一汽开始了以换型改造为内容规模宏大第二次创业。经过这次换型改造，不仅改善了车型，而且各项管理基础工作也得到了整理和创新，为深入推行现代化管理积累了经验，打下了一定基础。年，第二次创业刚刚结束，一汽就不失时机地开展了以调整产品、产品结构，上轻轿为关键内容第三次创业。为了使一汽管理工作适应轿车生产需要，在引进德国奥迪中高级轿车产品技术和制造技术同时，引进优异奥迪质量评审方法，并在轿车生产试行成功基础上，移植到了卡车生产过程。为了使引进优异技术潜能得到充足释放，在引进日本日野企业带有同时器变速箱产品和制造技术同时，引入了优异“按时化”生产方法，建立了一汽第一个全方面推行精益生产方法样板厂。在变速箱厂经验启示下，涌现出一批不一样类型主动推行精益生产方法专业厂和车间。从年开始，企业连续举行了十三期厂处级领导干部精益生产方法学习研讨班。企业领导认为，推行精益生产方法关系到以后企业发展、前途和命运，要求每个领导干部全部成为“精益迷”。企业而且主动培养推行精益生产方法经典，用经典引路，深入提升认识、统一思想，使精益生产方法稳定发展。现在，一汽走精益化之路已经成为全企业上下共识，从领导到群众、从行政到党群部门，全部在主动地探索和实践，在全企业形成了一股群众性变革生产方法洪流。 二、精益生产关键内容（一）确定精益生产目标，重在思想观念上转变 精益生产方法是根本消除无效劳动和浪费思想和技术，是对尽善尽美无止境追求。依据这个基础标准，结合各厂（部门）实际，确定推行精益生产方法总目标。如铸造厂提出了“四无两优一提升”总体目标和要求。其基础内容是：生产管理追求无库存，质量管理追求无缺点，设备管理追求无停台，成本管理追求无浪费；优化生产，优质服务；提升劳动生产率。生产管理追求无库存，就是要根本改变以超量库存保装车传统做法，变以造型为中心推进式生产为以清理为起点拉动式生产。实施期量流或一个流生产方法，逐步扩大看板生产品种，造型生产线实施柔性生产，生产作业计划和生产统计应用计算机管理，大幅度地压缩工序、在制品和成品库存，最大程度地降低资金占用，提升生产组织管理水平。 质量管理追求无缺点，就是要不停提升质量管理和铸件质量水平。质量管理要从“全方面质量管理”转向“零缺点管理”，深入降低不良损失，用精益思想研究和实施质量改善和攻关，提升产品工艺水平。落实质量责任制，严格厂内奥迪质量评审，严厉工艺纪律，使每个步骤、每道工序、每名职员全部切实做到精心操作，严格把关，确保铸件内在质量和表面质量达成优质品标准。设备管理追求无停台，就是要提升设备可动率和开动率，提升工装工艺水平和使用寿命。要坚持以生产现场为中心，抓好现场巡检，现场维修，实施设备封闭管理。工装采取快速换模方法，满足小批量多品种生产需求。要经过采取一系列有效方法，不停提升设备工装技术状态，为确保生产顺利进行和生产优质铸件提供可靠必需条件。成本管理追求无浪费，就是要狠抓投入产出管理，做到少投入，多产出，优质低耗，降低成本。深入开展三级经济核实，抓好铸件收到率、砂芯使用率、炉料投入、铁水产出、芯砂出芯率、造型成型率、清理合格率等步骤考评。要整理库房，对原材料、产成品、备品、备件等重新制订最高最低贮备限额，做到用最低贮备满足生产需要，大幅度地降低消耗，降低浪费，活化资金，降低铸件成本。优化生产，就是全厂每个生产步骤全部要达成整体优化标准，建立起以车间主任为首，以生产工人为主体，以生产现场为中心现场“三为”管理机制。实施生产要素一体化管理，强化现场“”管理和定置管理，现场工位器具标准化、改善生产现场环境，提升现场文明生产水平，使生产要素达成最好状态。优质服务，就是要强化科室为一线，后方为前方服务。职能科室要切实转变工作作风，提升工作质量、服务质量和工作效率，充足发挥指导服务职能。要变“找上门”为“走出门”，建立起各职能部门人员和后方辅助服务人员服务到第一线机制，确保生产正常运转。提升劳动生产率，就是经过采取一系列有效方法最大程度地为企业增加效益。除加强内部管理，提升产量，提升质量，抓好技术改造外、关键是坚持以人为中心，提升人员素质素养，充足发挥人主观能动性。要改变分工过细传统措施，加强职员多技能培训，培养一批一专多能型人才，实施多机操作，多工序管理，维修工人应含有机电一体化知识，提升人工作业负荷率和作业班多能化率。在制订推行精益生产方法总体目标同时，还制订了关键技术经济指标分三步走战略：第一步，关键技术经济指标要达成本厂历史最好水平；第二步，关键技术经济指标要达成全国同行业优异水平；第三步，关键技术经济指标要靠近或达成国际同行业优异水平。因为精益生产方法思维方法很多方面是逆向思维，是风险思维，在很多问题上全部是倒过来看、倒过来干，所以整个思维方法跟企业原来想法根本不一样。比如，过去激励工人提前超额完成生产任务，现在却提出要以市场需求为依据，杜绝一切超前超量生产。过去常把在制品说成是组织均衡生产根本确保，现在却把在制品说成是万恶之源，提出要向零进军。这种思维就是风险思维，就是要把自己逼到背水一战程度，逼到没有退旅程度。为何会出现这么思维，这么做法呢？就是要立足于竞争，立足于生产，要在竞争中求生存，非这么做不可。所以，要推行精益生产方法，就必需同几十年形成传统思想和习惯做法根本决裂，来一个思想观念上大转变。这个转变是很艰苦、很痛苦。一汽在推行精益生产方法中，十分重视不停提升认识和统一思想。提出要把精益生产方法作为一汽继“六五”换型改造和“七五”调整产品结构第三件大事，像攀登高山那样去攀登。在年和年工作纲要中全部把精益化管理作为企业方针目标关键内容。（二）由生产管理入手，实现生产过程精益化过去，一汽学习日本丰田生产方法，偏重于生产制造过程。美国人总结日本经验后提出精益生产方法，其内涵已经从制造领域扩展到产品开发、协作配套、销售服务、财务管理、企业组织等方面。一汽推行精益生产方法，首先着重于生产制造过程，实现生产过程精益化。、全方面实施拉动式生产。坚持以销定产标准，把后道工序作为前道工序用户，以各条汽车装配线为龙头，以总装拉总成，以总成拉零件，以零件拉毛坯，以毛坏拉材料物资供给，实施拉动式生产。除了转变思想外，关键抓了以下多个步骤：（）努力实现均衡生产。均衡生产是拉动式生产前提。均衡不仅是数量，而且包含品种、工时、设备负荷全部均衡。备、工装一直处于良好状态，材料、毛坯供给按时，工人技术平和出勤率良好、稳定等全部是实现均衡生产前提和确保。各个步骤全部提供保障才能实现生产均衡，尤其是在压缩在制品况下组织均衡生产难度更大、更艰巨。为此，全厂全方位地加了管理，组织了材料（毛坯）、工具、机床备件按时化供给工作。各方面管理全部开始了全神贯注投入，后勤方面努力提供时化优质服务，建立按时化生产体系。为实现均衡生产，企业每个月按销售要货计划编制装车计划，并依据市场需求，适时调整，做到不畅销产品快速停止生产，市场畅销产品立即作出安排，初步实现了多品种汽车混流装配，不停提升均衡生产水平。（）搞好生产作业现场整体优化。包含调整设备平面部署，合理工艺步骤，把一字型生产线改造成型生产线，大批量轮番生产线改造成多批次、小批量生产线等。生产现场优化是实施看板生产基础。比如铸造厂，全厂有十条造型生产线，其中八条线是多品种生产，过去采取集中生产一个铸件，贮备足了再生产另一个铸件措施。每种铸件生产周期最短三五天，有长达十几天。现在采取多批次小批量生产方法，缩小了每种铸件期量标准。为适应快速更换品种需要，改善更换工装模具工艺，采取提前预热等方法，更换型板时间由过去四个多小时压缩到现在二十分钟。现在，成品贮备已由天降到天，为实施拉动式生产打下了基础。现在，一汽本部已经有条生产线达成整体优化标准，全部生产线合理调整立即完成。（）组织看板生产。现在，厂际之间看板取送货，在中型车生产上已经比较成熟，但在轻型车和奥迪国产件生产上还没有完全走上正轨，看板生产还只是在部分专业厂和部分生产线上推行。看板生产使在制品贮备大量压缩，年全企业在制品比年下降，部分推行精益生产好单位比推行精益生产前，在制品贮备下降。（）计算机辅助生产管理。一汽正在进行两项工作：一是在生产处应用计算机进行全部技术文件管理、整车计划管理，零部件计划管理和生产统计、分析管理。这项工作已基础完成，并准备和销售、供给、协作、财务等部门联网，实现资源信息共享。二是总装配厂和部分专业厂试行计算机对生产过程作业控制，逐步实现多品种平准化生产，整车和总成、总成和零件同时化生产，把拉动式生产真正提升到现代化管理水平上来。、实施以质量改善为内容质量体系。坚持实施深化工艺、绿化工序、三自一控、五不流、质量改善为内容质量体系和奥迪质量评审方法。这个体系经过多年运行已经比较成熟。在任何情况下全部坚持把质量放在一切工作首位。、实施“三为”机制。建立以现场为中心，以生产工人为主体，以车间主任为首“三为”机制，有效地组织后方为前方、机关为基层服务。“三为”机制包含到部门管理方法改革和思想观念转变，各单位做法不完全相同。有些单位把相关后方人员下放到车间、甚至班组实施封闭管理，但多数单位是集中在厂部，面向基层，搞好服务。、开展“”活动，改善现场环境。在生产领域推行精益化管理，通常全部是从现场整理入手。因为，它往往是评价精益化管理一个标志。但这项工作包含到改变现场人员老习惯、老作风，搞起来轻易，坚持下去极难，需要常抓不懈、持之以恒地进行。（三）根据精益思想要求，深化企业内部改革，转换经营机制一汽生产方法是年代从苏联搬过来，加之长久在计划体制下生存，企业内部机构臃肿，人浮于事，效率很低，严重束缚了生产力发展。根据精益思想要求，一汽在深化企业内部改革上办了两件事。、全方面推行三项制度改革。从年开始，历时两年多，到年基础完成了精简机构、压缩定员编制、实施全员协议化管理和实施岗位工资制度等各项工作。压缩了科级机构个，压缩百分比为；压缩定员编制人，其中干部压缩百分比为，工人压缩百分比为。年集团企业实现了人员负增加，全员劳动生产率比年提升了以上。、坚持“精干主体，剥离辅助”标准。根据“精干主体，剥离辅助”标准，年集团企业负担社会及生活服务功效部门已从主体上分离出来，成立了实业开发总企业。准备在扶植一段以后，使她们走上自主经营、自负盈亏轨道，把企业办社会包袱逐步转化为不停促进经济效益一个财富。除此以外，还将把初具规模总成和零部件专业厂直接推到市场中，成为独立或相对独立经济实体。前些年，已组建散热器企业试点取得了成功。年，再扩大组建一批，从而使一汽这个母体愈加精干。（四）以精益思想为指导，大干产品创新、技术创新 国外精益生产企业实施“主查制”，利用并行工程开发新产品取得了很大成功。一汽产品开发工作，也曾经有过部分好做法。年代曾组织以厂级干部为首产品设计工作小分队；“六五”换型改造实施提前介入、合理交叉；“七五”轻轿阵地建设充足利用原有基础，实施优化改组、合理改造等等。这些和精益开发思想和原理全部是一致，尤其是在产品开发过程中把新试制汽车定向地送到直接用户中去进行实际使用试验，这是西方任何汽车生产厂家全部不能做到。但总来看，一汽开发产品做法，在很多方面还没有完全跳出大量生产方法和计划经济框框。所以，年一汽提出要用精益思想大干“三车一机”，即平头车、面包车、小红旗轿车和发动机，方便在实际中探索出一条适合自己特点精益发展路子。、实施主查制领导方法，强化产品开发工作集中统一指挥。企业成立了三个以副总经理为首指挥部，分别对“三车一机”中各个产品从设计试制、生产准备、质量确保、成本控制直至产品投产整个过程，实施全权指挥，全方面负责。汽车研究所结合三项制度改革，把过去按专业分工设置组织机构改为按产品分工设置，成立了中型车部、轻型车部和轿车部，并设置了主查职务，按产品对设计、试制、试验工作实施统一管理。、实施并行工程，改变接力棒式工作程序。实施并行工程，改变接力棒式工作程序为各项工作大幅度平行交叉，加紧了产品设计试制、试验和生产准备进度。比如生产系统提前介入，严格按现生产安排，组织新产品试制，不仅确保了新车试制进度和质量，而且有利于促进产品设计和工艺方案最好配合。在工艺设计同时进行工艺装备和非标设备设计和制造。对制造周期长大梁模在模具设计投有完成时先出毛坯图，并派专员订购模具毛坯进行粗加工，使模具生产周期提前了十二个月。另外，在新产品开发设计中，采取小型计算机辅助设计和辅助制造，实现了从三坐标测量仪、车身设计到模具制造一体化。采取微型计算机进行工艺装备辅助设计和辅助制造等。、把质量管理从生产制造领域延伸到产品开发领域，抓好投产前质量控制。在确定新产品投产进度同时，就要求新产品投产前质量目标；认真分析老产品用户反馈回来质量问题，对发生频次较多问题预先组织质量攻关，并把结果列入设计和工艺方案；把新产品试制工作全部列入质量管理和奥迪评审体系，严格把好投产前质量关；根据公开招标、择优选点措施选好协作厂家，对质量不好协作厂家进行整理，强化协作产品质量控制。、坚持内部挖潜，做到少投入、多产出，快投入、快产出，边投入、边产出。部分基层单位对此发明了很多行之有效措施，比如把单一品种生产线改造成为多品种混流生产线，能够在一条生产线上加工不一样系列、不一样规格产品。经过生产线合理调整和实施小批量多批次生产等方法，腾出大片生产面积和仓库面积为“三车一机”主阵地建设争得了时间，节省了投资。把简单、轻易制造零部件扩散给隶属厂或协作厂，腾出高大厂房生产复杂、高技术含量零部件，既充足利用现成剩下能力，又发挥本身技术优势，加紧实施进度。在技术引进上，只购置生产中必不可少关键设备，自己动手制造辅助设备，节省了大量外汇。不少单位还坚持以老养新措施，用生产老产品、出口产品分成得来钱，用于新产品阵地建设，为企业节省了大批资金。因为将精益思维注入产品开发，年一汽产品开发中，打破常规，让产品设计、试制、工艺、模具制造、质量、成本部门同时介入、合理交叉，使产品开发速度一举提升了倍。除此之外，一汽下属含有产品开发权专业厂，也把精益产品开发工作和主动销售、主动开拓市场相结合，做到快速了解市场需要，进行产品创新决议，快速开发和生产出市场需求产品，取得很大成功。比如，长春齿轮厂生产多种两吨车变速箱市场覆盖率达成，长春轻型车厂生产“小解放”底盘覆盖率在全国已占三分之一。、坚持开展“协互会”活动，提升协作配套管理水平。一汽年学习丰田企业经验，组建了“汽车生产协作互助会”。年来，每十二个月全部开展活动，在加强协作厂对一汽向心力和凝聚力，确保汽车生产、强化质量管理、加紧新产品开发等各个方面全部起到了主动作用。协互会首要任务，是组织和督促组员单位从抓管理基础入手，切实提升协作产品质量。关键工作有：落实系列标准，开展奥迪质量评审，把一汽行之有效质量管理经验推广、移植到协作厂家，完善协作产品质量管理体系等等。对经过帮助督促后仍无效协作厂家，提出警告，直到取消配套资格。因为中国部分基础产业、材料工业和发达国家相比比较落后，很多协作生产厂家装备条件、人员素质、管理水平全部比较低，提升协作产品质量工作还将是一个长久任务。一汽自年代早期就着手组缀协作产品直送工位工作，经长久实践证实，它在降低资金占用、节省包装、储运费用上全部是很有效。到现在为止，一汽本部已经有种协作产品实现了直送工位，估量能够节省贮备资金多万元。现在，正在主动发明条件对轮胎、钢板弹簧、蓄电池等占用资金大协作产品实现直送工位，估计可再节省贮备资金万元。对距一汽较远协作厂，拟和协作厂共建“一汽协作中转服务中心”，先由中心直送工位，待条件成熟后，逐步过渡到从协作厂直送工位。、搞好班组建设，开展群众性改善改善活动。坚持以人为本，广泛吸收职员参与企业管理、开展技术革新是一汽传统。早在年就提出了“两参一改三结合”管理标准，在长久实践中积累了部分有益经验。其关键做法有以下多个方面：（）确定了班组建设以行政为主、党政工团齐抓共管领导体制，真正把班组当成企业内部一个基层组织，切切实实抓紧抓好。（）开展班组升级达标活动。年以健全管理基础工作为内容，全厂首次颁发了（班组工作条例）。通常达成条例所要求各项标准，命名为上条例班组。年，围绕着质量总体战，在上条例班组加上了自控班组和信得过班组。以开展质量“三自一控”为关键，以信得过班组为最高级次，开展了“创三组”升级达标活动。年，在推行精益生产方法活动中，又在“创三组”基础上再加了一个精益班组，作为班组升级达标最高层次。精益班组标准，除了生产和质量目标外，愈加突出了培养一专多能多面手和开展群众性改善改善要求。（）开展群众性改善改善活动。这项活动是在铸造厂灰清车间带头搞起来。这里有一个变吨为吨小说。过去有个老观念：工人生产备用半成品越多对企业贡献越大。铸造厂最艰苦灰清车间是老优异，一度这里备用铸件高达吨，用吨载重汽车装能装满辆。车间主任经过学习精益生产方法，知道了过多备用件实际上是一个浪费。这些堆放在车间里铁山，终年占用国家资金达万元，它们正是造成工厂效益低下之源。车间立即发动工人向生产中无效劳动宣战，经过重新计划车间布局，改善设备、工艺、管理和操作方法，做到全车间工件不落地，生产和下道步骤同时进行。这一变革，不仅改变了灰清车间铸件堆积如山、遍地铁砂旧面貌，并使在制品从吨降到吨，资金占用降至万元，生产能力增加了一倍。她们经验在全企业推广后，围绕消除无效劳动，降低和杜绝浪费，一汽内部形成了一个群众性改善改善活动热潮。、开展业务知识和操作技能学习和训练。有计划、有组织地开展业务知识和操作技能学习和训练，培养一专多能多面手。逐步做到本小组设备全部能操作，而且会保养、会维修、会改善，以处理劳动分工过细所造成功效障碍，提升生产效率，并使工人智慧和才能得以充足发挥。培训工作通常由车间组织，以技能操作训练为主，辅以必需理论知识学习。企业技工学校和共青团委联合举行一汽青年电视学校，对两万多名没有经过职业培训青年工人进行一汽发展及技术和管理业务知识培养，收到了比很好效果。推行精益生产方法以来，工具厂在挖掘人潜能上狠下功夫。首先在夹具二车间试行了一人多机操作，打破工种界限，许可跨工种作业，激励一人掌握多个技能。过去培养一名操作工人需要二至三年时间，现在要求在多个月内就要熟练一门技术。所以，开始试行时在部分工人中产生了“三怕”：工人怕自己现在好工种换成坏工种，怕多学个工种多挨累，怕个人收入受影响。在部分管理干部中产生了三担心：担心工人花了时间学不成技术，担心学成后顶岗完成工时少，影响整体完成任务，担心苦、脏、累岗位没人愿意干。针对这些反应，对应制订了制约机制和激励机制，以激励职员一岗多能。在激励政策上提出：通常参与多岗学习职员，岗位工资、岗位奖金就高不就低，对因参与多岗学习而影响个人收入，车间在二次分配时，给合适奖励，进行赔偿；多机操作人员在评选优异和晋级中含有优先权；无工时考评人员在完成本职员作之外，到机床上操作按所干工时计奖；在可能情况下，尽可能满足职员选工种愿望，使其心情舒畅，在生产中发挥作用。在制约机制上该车间提出：限定岗位学习期限，到期不能顶岗者，学习期内所发奖金全部扣回；在上岗协议上，签定一机多能内容和要求，通常岁以下职员，包含管理干部、车间办事员，全部有一岗多能协议要求等。激励机制和制约机制配套运行，促进了一人多岗活动开展，职员们学得快，用得活。因为一人多机操作，消除了多年来专业分工过细弊端，处理了单件小批生产关键矛盾，消除了工种之间任务不平衡现象，充足发挥了人工智能和设备潜能，实现了小批量生产按时化。 三、经验和体会 经过推行精益生产方法，一汽有以下几点经验和体会。（一）推行精益生产方法是振兴汽车工业必由之路 在汽车工业发展史上，从单件生产方法变革为大量生产方法，再从大量生产方法变革为精益生产方法，这是不以大家意志为转移客观规律。美国人之所以把丰田生产方法命名为“瘦型”生产方法，是因为她们犯了“肥胖病”，需要来一个“消肿减肥”运动。一汽生产方法是年代从苏联搬过来，是大量生产方法加上计划经济体制产物，也需要来一个“消肿减肥”运动。从这个含义上来看，精益生产方法不仅对一汽，而且对其它工业企业部门全部有着普遍意义。精益生产方法是竞争产物，是一个弱者战胜强者，在逆境中拼搏、开创出来路子。日本人在处于战败国劣势条件下，依靠丰田生产方法加紧了本国汽车工业发展，最终在年代初夺得汽车工业领先于美国宝座。美国人在逆境中学习，总结了日本经验，提出了精益生产新概念，经过十多年卧薪尝胆，又于年代初超出了日本。中国是一个汽车工业后起国家，怎样在猛烈市场竞争中同比我们强大竞争对手进行较量，推行精益生产方法，就成了我们最好抉择。过去，我们一提出要发展汽车生产，想到往往全部是物质资源投入。其实精益生产方法也是一个投入，而且是一个不花钱、或少花钱投入。据西方教授调查，精益生产方法和大量生产方法相比，能够取得人力、设备、面积减半，新产品开发时间大大缩短，库存放备大量降低经济效益。一汽不少专业厂推行精益生产方法实践经验也证实了这一点。（二）推行精益生产方法，关键领导干部必需亲自带头精益生产方法作为生产方法一次重大变革，在思想观念上碰到阻力是不能低估。在推行精益生产方法这场变革中，企业领导干部，尤其是党政一把手必需带好头。一汽这几年实践证实，假如一把手不到位，精益生产方法是搞不起来，最多是小打小闹，成不了什么大气候。一汽对企业专业厂两级领导干部搞精益化管理提出了四条标准：一是对精益生产方法要有浓厚爱好，成为精益迷；二是要选择一条最困难路子去走，自讨苦吃，自己给自己施加压力，把自己推到背水一战，不让自己过得去地步；三是眼睛内向，要练内功，着眼于提升企业素质，提升企业在市场竞争中适应能力和竞争实力；四是善于学习，厂长、书记自己要带头学习，而且组织职员学习，形成一支搞精益化管理骨干队伍。经过几年实践，一汽已涌现出一批推行精益生产方法好带头人和骨干队伍。年初，经党委组织部、工会和企管办联合推荐，企业领导同意，表彰了名在推行精益生产方法中作出优异成绩专业厂厂长和党委书记。（三）推行精益生产方法和企业改造、改制、改组亲密结合精益生产方法和企业发展和改造工作亲密相关，用精益思想指导产品开发工作，能够缩短产品开发周期，使新产品物美价廉。用精益思想指导老设备改造和平面部署合理调整，能够使改造后生产线一投产就达成精益生产标准。在引进优异技术同时，引入优异管理方法能够使优异技术潜能得到充足发挥。所以，在设计和工艺技术人员当中进行精益生产方法教育和培训含相关键意义。十多年前，一汽开始学习、推行丰田方法时，因为外部环境和分配政策制约，很多结果项目没有得到普及推广，有些甚至没有坚持下来。这几年经过深化改革，跟过去相比企业有了较大活力，有些人又不大注意内部管理了。所以，一汽提出转换经营机制须同推行精益生产方法相结合。转换经营机制是处理企业和政府关系，而精益生产方法是处理企业市场适应能力和竞争实力问题。假如只重视经营机制转换，而不在生产方法上来场变革，即使搞活了企业也是进不了市场。所以，要用经营机制转换确保生产方法变革，用生产方法变革促进经营机制转换，巩固经营机制转换结果，二者是相辅相成。这几年一汽集团不停壮大，每十二个月全部联合吞并进来一批新伙伴。怎样结合调整改组推行精益生产方法成了一汽面临新课题。因为这些企业管理基础工作通常全部比较微弱，从年下六个月开始，一汽在二十多个轻型车及其零部件厂家中开展了管理基础工作整理，即先把一汽本部行之有效管理基础工作移植过去，建立起良好轻型车生产和质量管理体系，在此基础上再向高标准精益化管理前进。这种整理和精益相结合、从整理走向精益做法，在部分轻型车主机厂和零部件生产厂家中已取得了显著效果。（四）推行精益生产方法必需调动全体职员主动性充足发动职员群众围绕精益目标开展群众性改善活动，这既是精益生产方法本质内容，又是推行精益生产方法关键确保。工人日报在介绍一汽推行精益生产方法中用了这么一句话作为标题：工人是我们国家主人，这是不容置疑，工人是国有企业主人，这也是没有疑义。然而，只有当工人从生产中解放出来，成为机器主人，这才是真正主人。这句话对我们来说并不陌生，但在过去落实得不够好。大量生产方法分工过细，工人天天干单一反复劳动，使工人不能全方面发展自己。精益生产方法把人从简单反复劳动中解放出来，要求工人不仅会操作设备、保养设备，而且还能参与改善活动，这就给她们提供了一个能够充足发挥工人阶级聪慧才智舞台，使她们深入学到了本事，提升了素质，增加了乐趣，增强了职员主人翁责任感。她们是一汽推行精益生产方法主力军。职能部门要站在推行精益生产方法前列。职能部门精益化管理至关关键，尤其是那些主管人财物、产供销大权职能部门，如生产、销售、产品开发、协作供给、计划财务、人事劳资教育等部门，一汽习惯地把她们称之为六路大军。这些职能部门不仅对基层单位精益化管理起着关键指导作用，而且关系到企业总体改革结果和经济效益。不过，职能部门精益化管理因为包含到外部环境变革、系统管理职能转变等问题，远比基层单位搞生产方法变革难得多。所以，搞好职能部门专业人员思想发动，促进她们主动参与生产方法变革是至关关键。把精益生产方法作为。思想政治工作和经济工作最好结合点，要充足发挥党委领导和参与作用，做好思想政治工作。精益生产方法是以人为本管理，推行精益生产方法必需在思想观念上实现转变，还必需发动群众去实现，而这些做人工作，正是思想政治工作部门本职，是她们优点。现在，一汽党政干部全部在不一样侧面抓精益化管理，既抓经济工作，又抓思想政治工作，把思想政治工作和经济工作结合起来，让精益化深入人心。