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中国化学工程第四建设企业

施工项目管理措施

二 0 0 七 年 五 月
1.总则
1.1 为提升企业施工项目管理水平，促进施工项目管理科学化、规范化和法制化，适应市场经济需要，特制订本措施。
1.2 本措施是规范企业施工项目管理行为，明确企业各层次和人员职责和相关工作关系，考评评价项目经理和项目经理部基础依据。
1.3 施工项目管理实施项目经理责任制和项目成本核实制，不停改善和提升项目管理水平，实现可连续发展。
1.4 施工项目管理，除应遵照本措施外，还应符合国家法律、行政法规及相关强制性标准要求。
1.5 联合经营项目、承包经营项目参考本措施实施。
2. 项目管理内容和程序
2.1 项目经理部管理内容由企业经理(分企业经理、工程处主任)向项目经理下达“项目管理目标责任书”确定，并由项目经理负责组织实施。在项目管理期间，由发包人或其委托监理或企业管理层按要求程序提出，以施工指令形式下达工程变更造成额外施工任务或工作，均应列入项目管理范围。
2.2 项目管理内容包含：编制“项目管理实施计划”；项目进度管理、项目质量管理、项目职业健康安全和环境管理、项目成本管理、项目人力资源管理、项目材料管理、项目机械设备管理、项目技术管理、项目资金管理、项目协议管理、项目信息管理、项目现场管理、项目组织协调、项目完工验收、项目考评评价、项目回访保修。
2.3 项目管理程序依次为：选定项目经理；项目经理接收企业(分企业、工程处)委托组建项目经理部；企业(分企业、工程处)和项目经理签署“项目管理目标责任书”，项目经理部编制“项目管理实施计划”，进行项目开工前准备，施工期间按“项目管理实施计划”进行管理，在项目完工验收阶段进行完工结算，清理多种债权债务，移交资料和工程，进行经济分析，做出项目管理总结汇报并送企业相关职能部门(项目、财务、审计)，企业组织考评小组对项目管理工作进行考评评价，兑现“项目管理目标责任书”中奖惩承诺，项目经理部解体，在保修期满前，企业依据“工程质量保修书”约定进行项目回访保修。
3. 项目管理实施计划
3.1 项目管理实施计划必需由项目经理组织项目经理部在工程开工之前编制完成。
3.2 项目管理实施计划依据下列资料编制：
1.施工协议；
2.项目管理目标责任书；
3.企业相关文件、质量环境安全管理体系文件；
4.国家相关法规、标准；
5.现场工程情况，发包人提供信息和资料；
6.企业同类项目标相关资料。
3.3 项目管理实施计划应包含下列内容：
1项目概况
2.项目实施条件分析
3.施工部署
4.项目管理目标(工期、质量、安全、成本、环境)
5.项目组织结构
6.人力资源计划
7.施工机械计划
8.施工进度计划
9.技术组织方法计划
10.确保进度目标方法
11.确保质量目标方法
12.确保职业健康安全和环境目标方法
13.确保成本目标方法
14.技术经济指标分析
4. 项目经理责任制
4.1 通常要求
4.1.1 企业在进行施工项目管理时，实施项目经理责任制，项目经理责任制作为项目管理基础制度，是评价项目经理绩效依据。
4.1.2项目经理责任制关键是项目经理负担实现项目管理目标责任书确定责任。
4.1.3 企业应处理好企业(分企业、工程处)管理层和项目管理层和劳务作业层关系，并在“项目管理目标责任书”中明确项目经理责任、权力和利益。依据工程项目标不一样地域、不一样规模、不一样类型、不一样取费标准，不一样安全文明工地要求等，分别制订各项管理目标、多种类型人职员资标准、奖惩措施，做到标准明确、量化考评。对部分特殊工程（如形象工程或为取得后续工程而承接无利润工程）则要区分对待，制订对应成本目标，以确保工程项目标顺利进行和不影响项目施工人员收入。
4.1.4企业管理层应加强计划管理，保持资源合理分布和有序流动，并为项目生产要素优化配置和动态管理服务。
4.1.5企业(分企业、工程处)管理层对项目管理层工作进行全过程指导、监督和检验。
4.1.6项目管理层应做好资源优化配置和动态管理，实施和服从企业(分企业、工程处)对项目管理工作监督、检验和宏观调控。
4.2项目经理
4.2.1 选择项目经理采取以下三种方法
1.竞争招聘制；招聘范围可面向企业，也可面向社会，但要本着先内后外标准，其程序是：个人自荐，组织审查，答辩讲演，择优选聘。
2.经理委任制；委任范围通常限于企业内部人员，其程序是经理提名，组织人事部门考察，党政联席会议决定。
3.基层推荐、内部协调制；由企业基层单位向企业推荐人选，由组织人事部门集中各方面意见，进行考评后，提出拟聘用人选，报企业领导研究决定。
4.2.2项目经理应由法定代表人任命（分企业、工程处管理项目，项目经理确定后应报企业同意，由法定代表人签署任命书），项目经理依据授权范围、期限和内容，推行管理职责，对施工项目自开工准备至完工验收实施全过程、全方面管理。
4.2.3 项目经理必需取得“建设工程施工项目经理资格证书”或“注册建造师资格证书”。
4.2.4 项目经理应接收企业(分企业、工程处)领导，接收企业各级职能部门检验和监督。施工发生重大安全、质量事故或项目经理违法、违纪（或项目发包人要求）时，企业(分企业、工程处)可撤换项目经理。需要撤换项目经理时，应进行审计并按相关协议要求汇报相关方。
4.2.5 项目经理应按工程总造价0.5~1.5%交纳风险抵押金，风险抵押金依据工程量进行测算，最高不超出15万元。
4.2.6 项目经理应含有下列素质：
1.含有符合施工项目管理要求能力,善于进行组织协调和沟通。
2.含有对应施工项目管理经验和业绩；
3.含有负担施工项目管理任务专业技术、管理、经济和法律、法规知识；
4.含有良好道德品质；
5.身体健康。
4.3 项目经理责、权、利
4.3.1 项目经理应推行下列职责：
1.代表企业实施施工项目管理，落实实施国家法律、法规、方针、政策和强制性标准，实施企业管理制度，维护企业正当权益；
2.实施项目承包协议要求由项目经理负责推行各项条款；
3.推行“项目管理目标责任书”要求任务；
4.组织编制“项目管理实施计划”；
5.对进入现场生产要素进行优化配置和动态管理；
6.建立项目质量管理体系和安全管理体系并组织实施；
7.在授权范围内负责和企业管理层、劳务作业层、各协作单位、发包人、分包人和监理等协调，处理项目中出现问题；
8.按“项目管理目标责任书”处理项目经理部和国家、企业、分包单位和职员之间利益分配；
9.进行现场文明施工管理，发觉和处理突发事件；
10.参与工程完工验收，准备结算资料和分析总结，接收审计；
.11.帮助企业进行项目标检验、监定和评奖申报；
4.3.2 “项目管理目标责任书”是企业（分企业、工程处）和项目经理部签署明确项目经理部应达成成本、质量、工期、安全和环境等管理目标及负担责任，并作为项目完成后考评评价依据文件。“项目管理目标责任书”包含下列内容：
1.应达成项目进度、质量、成本、职业健康安全和环境目标；
2.项目经理部使用作业队伍方法，项目所需材料供给方法和机械设备供给方法和核实措施；
3.企业对项目经理部人员进行奖惩依据、标准、措施及项目管理目标评价标准、内容和方法；
4．项目经理部应负担风险；
5.项目经了解聘和项目经理部解体条件及方法；
6.其它双方约定应明确事项。
4.3.3“项目管理目标责任书”在实施过程中，应深入完善和提升，对于一些目标可依据项目情况深入细化，对于一些显著不符合实际目标也可进行合适调整。
4.3.4 项目经理含有下列权限：
1.参与企业进行施工项目投标和签署施工协议；
2.经授权组建项目经理部，确定项目经理部组织结构，选择聘用相关人员，对项目部人员任职情况进行考评监督，决定奖罚乃至解聘；
3.在企业财务制度许可范围内，依据工程需要决定资金投入和使用，决定项目经理部计酬方法、分配措施、分配方案等；
4.根据企业相关要求选择、使用作业队伍；
5.主持项目经理部工作，组织制订施工项目标各项管理制度，负责工程项目标生产经营活动，调配并管理工程项目标人力、资金、物资、机械设备等生产要素；
6.有内部承包方法选择权和工资、奖金分配权；
7.在授权范围内，按物资采购程序性文件要求行使采购权。
4.3.5项目经理利益
1.项目经理按要求标准享受岗位效益工资,项目完工各项指标和整个项目全部达成项目管理责任书中指标要求，一次性兑现奖罚，其奖励为风险抵押金额2倍。项目终审盈余时，企业按利润超额百分比10%给予奖励。
2.经考评和审计未完成“项目管理责任书”中确定项目管理责任目标，依据奖罚条款扣减风险抵押金，如属项目经理直接责任，致使工程项目质量粗糙，工期拖延，成本亏损，造成重大安全事故，除全部没收抵押金外，还要处以一次性罚款(工程总造价1%)，性质严重者按相关要求追究责任。
5. 项目经理部
5.1 通常要求
5.1.1 建筑面积在10万m2以上群体工程；面积在3万m2以上单体工程；或工程总造价在3000万元以上各类施工项目由企业经理同意组建，并由企业管理。
5.1.2 建筑面积在10万m2以下群体工程；面积在3万m2以下单位工程；或工程总造价在3000万元以下各类施工项目可由分企业、工程处组建和管理，报企业项目管理部立案。
5.1.3 联合经营项目由企业经理同意组建，由企业进行管理。小型施工项目企业经理可委托分企业、工程处进行管理。
5.1.4 项目经理部直属项目经理领导，接收业务部门指导、监督检验和考评。
5.1.5 项目经理部在项目完工验收、审计完成后解体。
5.2 项目经理部设置
5.2.1 项目经理部组织形式依据施工项目标规模、结构复杂程度、专业特点和地域范围确定，并应符合下列要求：
1.大、中型项目宜按矩阵式(见注1)项目管理组织设置项目经理部。
2.小型项目宜按直线职能式(见注2)项目管理组织设置项目经理部
注1 矩阵式项目管理组织：
结构形式呈矩阵状组织，项目管理人员由企业相关职能部门派出并进行业务指导，受项目经理直接领导。
注2 直线职能式项目管理组织
结构形式呈直线状且设有职能部门或职能人员组织，每个组员(或部门)只受一位直接领导人指挥。
5.2.2 项目经理部人员配置应满足施工项目管理需要，职能部门设置应满足施工管理需要。
5.2.3 项目经理部按下列步骤设置：
1.依据企业同意“项目管理计划”确定项目经理部管理任务和组织形式；
2.确定项目经理部层次，设置职能部门和工作岗位；
3.由项目经理依据“项目管理目标责任书”进行目标分解；
4.确定人员、职责、权限；
5.依据企业相关要求制订项目经理部规章制度和目标责任、考评奖罚制度。
5.2.4 项目经理部自行制订规章制度和企业现行相关要求不一致时，应报送企业或其授权职能部门同意。
5.2.5 项目经理部组成后，应向企业项目管理部填报“工程项目施工立项申报表”和“施工项目单项工程和单位工程划分汇总表”。
5.3 项目经理部运行
5.3.1 项目经理应组织项目经理部组员学习项目标规章制度，检验实施情况和效果，并依据反馈信息改善管理。
5.3.2 项目经理应依据项目管理人员岗位责任制度对管理人员责任目标进行检验、考评和管理。
5.3.3 项目经理部对作业队伍和分包人实施协议管理，坚持推行协议，并应加强控制和协调。
5.4 项目经理部解体
5.4.1 项目经理部解体应含有下列条件：
1.工程已经完工验收；
2.和各分包单位已经结算完成；
3.已帮助企业和发包人签署了“工程质量保修书”；
4.“项目管理目标责任书”已经推行完成，经企业审核合格；
5.已和企业办理了相关手续；
6.现场最终清理完成。
5.4.2 施工项目在全部完工并交付验收签字之日起30天内，项目经理部向企业项目管理部写出项目经理部解体申请汇报，同时向企业其它相关部门提出善后留用和解除协议人员名单和时间，经企业审核同意后实施。
5.4.3 施工项目解体前，应成立以项目经理为首善后工作小组，工作小组由技术、预算、材料、财务人员组成。负责剩下材料处理、工程价款回收、财务帐目清理移交、临时设施处理和处理和业主相关遗留问题。善后处理工作不宜拖得过长，通常为3个月左右。
5.4.4 企业项目管理部为施工项目经理部组建和解体善后工作主管部门，负责施工项目经理部解体后工程项目保修期内问题处理，包含因施工质量问题造成返(维)修。
5.4.5 项目经理部解聘外来人员时，根据《劳动法》和国家、地方和企业相关要求办理。
5.4.6 项目经理部工程结算、工程价款回收及其它债权、债务处理，由项目部留守工作小组在一定时间(十二个月)内立即结束。如在要求时间未能全部收回，又未办理任何符正当定手续时，其差额部分作为项目经理部成本亏损额计算。
5.4.7 在解体时，施工项目经理部和企业相关职能部门产生矛盾时，由企业主管领导进行裁决。如项目经理和劳务、专业分企业产生矛盾时，按业务分工由企业相关部门进行裁决。裁决依据为双方签署协议及相关签证。
6.项目成本管理
6.1 通常要求
6.1.1 项目成本管理包含成本估计、计划、实施、核实、分析、考评，整理成本资料和编制成本汇报。
6.1.2 项目经理部应对施工过程发生、在项目经理部管理职责权限内能控制多种消耗和费用进行成本管理，项目经理部负担成本责任和风险在“项目管理目标责任书”中明确。
6.1.3 成本管理按下列程序进行：
1.企业(分企业、工程处)进行项目成本估计，掌握生产要素市场价格和变动状态；
2.项目经理部编制成本计划，确定成本实施目标；
3.项目经理部实施成本计划，进行成本动态控制，实现成本实施目标；
4.项目经理部进行成本核实和工程价款结算，立即收回工程款；
5.项目经理部进行成本分析；
6．企业相关部门进行成本考评，编制成本汇报；
6.编制成本资料并按要求存档。
6.2项目成本计划
6.2.1 企业(分企业、工程处)按下列程序确定项目经理部责任目标成本：
1.在施工协议签署后，由企业(分企业、工程处)职能部门依据协议价格、施工图和招标文件中工程量清单及取费标准，确定正常情况下企业管理费、财务费用和施工成本。
2.将正常情况下施工成本确定为项目经理可控成本，形成项目经理责任目标成本。
6.2.2 项目经理依据责任目标成本，主持编制项目管理实施计划，组织编制施工成本预算，进行成本分析，确定项目标计划目标成本。
6.2.3 项目经理部编制施工成本预算应符合下列要求：
1.以施工方案和管理方法为依据，根据本企业管理水平、消耗定额、作业效率等进行分析，依据市场价格信息，编制施工成本预算。
2.当一些步骤或分部分项工程施工条件尚不明确时，可按类似工程施工经验或招标文件提供计量依据计算暂估费用。
3.按成本项目进行分解，确定项目标人工费、材料费、机械台班费、其它直接费和间接成本组成。
4.按工程部位进行项目成本分解，为分部分项成本核实提供依据。
6.2.4 项目经理部应编制“目标成本控制方法表”,并将各分部分项成本目标和要求、各成本要素控制目标和要求，落实到成本控制责任者。并应对确定成本控制方法、方法和时间进行检验和改善。
6.3项目成本控制
6.3.1 项目经理部根据责、权、利相结合标准，用目标管理方法对实际施工成本进行有效控制。依据计划目标成本要求，做好施工采购策划，经过生产要求优化配置、合理使用、动态管理、有效控制实际成本。
6.3.2 项目经理部应加强施工协议管理和施工索赔管理，正确利用施工协议条件和相关法规立即进行签证和索赔。
6.4 成本核实
6.4.1 项目经理部依据财务制度和会计制度相关要求，在企业职能部门指导下，建立成本核实制，明确项目成本核实标准、范围、程序、方法、内容、责任及要求，并设置核实台账，统计原始数据。
6.4.2 施工过程中项目成本核实，以每个月为一核实期，在月末进行，核实对象按单位工程划分。项目成本核实按施工形象进度、施工产值统计、实际成本“三同时”标准，施工产值及实际成本根据下列方法归集：
1.根据统计人员提供当月工程量价值及相关要求，扣减各项上缴税费后作为当期结算收入。
2.人工费根据劳资员提供用工分析和工资额进行账务处理，计入工程成本。
3.材料费依据当月项目材料消耗和实际价格计算当期消耗，计入工程成本，周转材料按百分比摊销计入成本。
4.机械使用费根据当月使用台班和单价计入成本。
5.其它直接费应依据相关核实资料进行账务处理，计入工程成本。
6.间接成本依据现场发生间接成本项目标相关资料进行账务处理，计入工程成本。
6.4.3 项目成本核实采取会计核实、统计核实和业务核实并相结合方法，并进行比较分析。
6.4.4 项目经理部依据成本核实分析基础上，编制月度项目成本汇报，上报企业(分企业、工程处)主管领导和相关部门进行指导、检验和考评。
6.4.5 项目经理部在每个月分部分项成本累计偏差和对应计划目标成本余额基础上，估计后期成本改变趋势和情况；依据偏差原因制订改善成本控制方法，控制下月成本。
6.5 成本考评
6.5.1 项目成本考评分层进行：企业(分企业、工程处)对所管项目经理部进行成本管理考评。项目经理部对项目内部各岗位及各作业队进行成本管理考评。
6.5.2 项目成本考评内容包含计划目标成本完成情况考评、成本管理工作业绩考评。
6.5.3 项目成本考评根据下列要求进行：
1. 企业(分企业、工程处)对项目经理部进行考评时，以确定责任目标成本为依据。
2. 项目经理部以控制过程考评为关键，控制过程考评和完工考评相结合。
3. 各级成本考评和进度、质量、安全等指标完成情况相联络。
4. 项目成本考评结果形成文件，为奖罚责任人提供依据。
7. 项目施工管理
7.1 项目环境管理
7.1.1 项目经理部负责施工现场场容、文明形象管理总体策划和布署。
7.1.2项目经理部应对现场人员进行培训教育，提升其文明意识和素质，树立良好形象。
7.1.3 项目经理部在现场入口醒目位置公告下列内容：
1.工程概况牌，包含：工程规模、性质、用途、发包人、设计人、承包人和监理单位名称，施工起止年月等；
2.安全纪律牌；
3.防火须知牌；
4.安全无重大事故计时牌；
5.安全生产，文明施工要求；
6.施工总平面图；
7.项目经理部组织构架及关键管理人员名单；
7.1.4 项经理部应认真搞好施工现场管理，做到文明施工，安全有序、整齐卫生、不扰民、不损害公众利益。
7.2 项目进度管理
7.2.1 项目进度管理应以实现施工协议约定完工日期为最终目标。项目进度总目标应进行分解，按单位工程分解为交工分目标，亦可按年、季、月计划分解为时间目标。
7.2.2 项目经理部按下列程序进行进度目标控制：
1 依据施工协议确定开工日期、总工期和完工日期确定进度目标，并确定项目分期分批开、完工日期。
2 编制施工进度计划应依据工艺关系、组织关系、搭接关系、起止时间、劳动力计划、材料计划、机械计划及其它原因综合确定。
3 当进度出现偏差时，应立即进行调整，并应不停估计未来进度情况。
7.2.3 项目经理部应按企业要求向企业（分企业、工程处）项目管理部呈报年、月施工生产计划表。
7.2.4 施工进度计划实施
项目标施工进度计划应经过编制年、季、月、旬、周施工进度计划实施；施工进度计划应逐层落实，最终经过施工任务单由班组实施。
7.2.5 施工进度计划检验和调整
施工进度计划检验采取日检验或周、月检验方法进行，应检验下列内容：
1 检验期内实际完成和累计完成工程量；
2 实际参与施工人力、机械数量和生产效率；
3 窝工人数、窝工机械台数及其原因分析；
4 进度偏差情况；
5 影响进度方法；
6 调整进度方法。
7.2.6 实施检验后，向企业（分企业、工程处）项目管理部报送月施工进度汇报(建筑安装完成情况月报)和关键实物工程量完成情况(关键实物工程量完成情况月报表)。
7.3 项目质量管理
7.3.1 项目质量管理根据企业质量手册(QN/HSJ—)和企业质量管理体系要求进行。
7.3.2 项目质量管理应坚持“质量取胜，争创精品工程”方针和“计划、实施、检验、处理”循环工作方针，不停改善过程控制。
7.3.3 项目质量管理应满足工程施工技术标准和业主要求，质量管理原因包含人、材料、机械、方法、环境。
7.3.4 项目经理部必需建立质量管理机构和项目质量责任制及考评评价措施。项目经理应对项目质量管理负责。过程控制由每一道工序和岗位责任人负责。
7.3.5 质量管理按下列程序实施：
1 确定项目质量目标。
2 编制项目质量计划。
3 实施项目质量计划。
Ø 施工准备阶段质量管理；
Ø 施工阶段质量管理；
Ø 施工验收阶段质量管理。
7.3.6 项目经理部应对项目施工质量情况进行定时检验。对检验发觉工程质量问题应由项目技术责任人组织相关人员制订纠正方法。
7.3.7 实施纠正方法结果应由项目技术责任人验证，并统计；对严重不合格或等级质量事故纠正方法和实施效果应验证，并报企业质量安全部。
7.3.8 项目经理依据检验中出现问题、缺点或不合格，召开相关专业人员参与质量分析会，并制订方法。
7.3.9企业相关部门定时对项目标施工质量进行检验、考评，了解发包人及其它相关方对质量意见，对项目管理部质量管理体系进行审核，确定改善目标，提出对应方法并检验落实。
7.4 项目职业健康安全管理
7.4.1 项目职业健康安全管理遵照《建设工程安全生产管理条例》、《职业健康安全管理体系》GB/T28000标准进行和企业相关管理要求进行。
项目经理部应建立职业健康安全管理机构和安全生产责任制。专职安全生产管理人员应持证上岗，确保安全目标实现，项目经理是项目安全生产总责任人。
7.4.2 项目经理部应依据项目特点，制订职业健康安全生产技术方法计划，确定职业健康及安全生产事故应抢救援预案，消防保安方法，完善应急准备方法，建立相关组织。
7．4．3项目职业健康安全技术方法计划应包含工程概况，控制目标，控制程序，组织结构，职责权限，规章制度，资源配置，安全方法，检验评价和奖惩制度和对分包安全管理等内容。
7．4．4对结构复杂，实施难度大，专业性强项目，应制订分部、分项工程安全方法。
7.4.3 项目经理部应依据施工中人不安全行为，物不安全状态，作业环境不安全原因和管理缺点进行对应安全控制。
7.4.4 实施分包项目，安全管理由承包人全方面负责，分包人向承包人负责，并服从承包人对施工现场安全管理。
7.4.5 项目经理部必需为从事危险作业人员办理人身意外伤害保险。
7.4.6 项目职业健康安全管理应遵照下列程序
1 确定施工职业健康安全管理目标；
2 编制职业健康安全管理确保计划；
3 项目职业健康安全管理确保计划实施；
4 项目职业健康安全管理确保计划验证；
5 连续改善。
7.4.7 安全检验
1项目经理应组织项目经理部定时对安全控制计划实施情况进行检验考评和评价。对施工中存在不安全行为和隐患，项目经理部应分析原因并制订对应整改防范方法。
2项目经理部应依据施工过程特点和安全目标要求，确定安全检验内容和检验周期。
3.项目经理部安全检验应采取随机抽样、现场观察、实地检测相结合方法，并统计检测结果。对现场管理人员违章指挥和操作人员违章作业行为应进行纠正。
3.安全检验人员应对检验结果进行分析，找出安全隐患部位，确定危险程度。
4.项目经理部应编写安全检验汇报。
5．企业定时对项目进行职业健康安全管理检验，包含安全生产责任制、安全组织机构、安全确保方法、安全技术交底、安全教育、持证上岗、安全设施、安全标识、操作行为、应急准备和响应、安全统计等内容。检验目标是依据现场情况分析影响职业健康或不安全行为和隐患存在部位和危险程度，验证计划实施效果。
7.4.8 安全事故处理
安全事故处理根据国家相关法律、法规和企业相关要求进行处理。
8. 项目生产要素管理
8.1 项目人力资源管理
8.1.1 项目经理部依据施工进度计划和作业特点优化配置人力资源，制订劳动力需求计划，报企业人力资源部同意。
企业人力资源部和劳务分包企业签署劳务协议。远离企业本部项目经理部，可在企业法定代表授权下和劳务企业签署劳务协议。
8.1.2 企业内部借工必需办理正常借工手续，签署借工协议，并报企业人力资源部立案。
8.1.3 劳务分包协议内容应包含：作业任务，应提供劳动力人数；进度要求及进场、退场时间、方法管理责任；劳务费计取及结算方法；奖励和处罚条款。
8.1.4 项目经理部应对劳动力进行动态管理，劳动力动态管理包含下列内容：
1 对施工现场劳动力进行跟踪平衡，进行劳动力补充和减员，向企业人力资源部提出申请计划。
2 向进入现场作业组下达施工任务书，进行考评并兑现费用和奖惩。
8.2 项目材料管理
8.2.1 材料采购应严格实施企业要求物资采购程序，对批量材料采购，首先应制订物资采购招标文件，对供方产品质量、确保能力、供货能力、社会资信、环境保护、安全卫生及价格等进行调查评定，选择合格供方。
8.2.2 采购人员、技术人员、仓库保管人员联合负责采购物资、验收、入库工作。严格根据材料验收标准要求逐项检验。不合格材料应更换、退货或让步接收(降级使用)，严禁使用不合格材料。
8.2.3 项目经理部建立材料使用限额领用制度。超限额用料，用料前应办理手续，填写领料单注明超耗原因，经项目经理部材料责任人审批。
8.2.4 对于周转材料应建立台帐和保管、使用制度。
8.2.5 建立材料使用台帐、统计使用和节超情况，向企业项目管理部填报“库存资金动态统计月报表”、“关键物资消耗统计月报表”和“工程项目材料采购明细月报表”。
8.3 项目机械设备管理
8.3.1 项目所需机械设备，可由企业自有机械调配或租赁。远离企业本部项目经理部，可由企业授权就地处理机械设备起源。
8.3.2 新购设备应严格实施设备采购程序，应有购置设备审批表、对合格厂家考察评定表、随机合格证、说明书、技术资料、开箱检验和试验统计等，上述文件应进入设备档案。
8.3.3 机械设备在使用过程中，若发生设备事故，应立即上报企业项目管理部。
8.4 项目技术管理
8.4.1 项目经理部应依据项目规模设项目技术责任人。项目经理部必需在企业总工程师和项目管理部指导下，建立技术管理体系。
8.4.2 项目经理部技术管理应实施国家技术政策和企业技术管理制度。
8.4.3 项目经理部技术管理包含下列内容：
1 技术管理基础工作；
2 施工过程技术管理工作；
3 技术开发管理工作；
4 技术经济分析管理工作。
8.4.4 项目经理部应设技术资料管理人员，做好技术资料和信息搜集、整理和归档工作，并建立技术资料台帐。
8.4.5 项目经理部编制施工组织设计应上报企业（分企业、工程处），经总工程师同意。施工组织设计、施工方案、作业指导书等上报企业项目管理部立案。
8.5 项目资金管理
8.5.1 项目资金管理应确保收入，节省支出，防范风险和提升经济效益。
8.5.2 企业(分企业、工程处)在财务部门设置项目专用帐户进行项目资金收支估计，统一对外收支和结算。项目经理负责项目资金使用管理。
8.5.3 项目经理部应编制年、季、月度资金收支计划，上报财务部门审批后实施。
8.5.4 项目经理部按下达用款计划控制资金使用，以收定支，节省开支，按财务制度要求设置财务台帐统计资金支出情况，加强财务核实，立即盘点盈亏。
8.5.5 项目经理部项目资金管理和使用应符合企业财务管理要求。
8.5.6 当项目发生或估计发生亏损时，应立即汇报企业主管领导和企业财务部。
8.5.7 分包单位预付款、进度款和结算款支付根据企业相关要求实施。 9. 项目完工验收阶段管理
9.1 项目经理全方面负责工程交付完工各项工作，编制项目完工收尾计划。
9.2 项目经理部在编制完施工项目完工收尾计划后，向企业(分企业、工程处)汇报。实施分包项目，分包人应按质量验收标准要求检验工程质量，并将验收结论和技术资料交项目经理部汇总。
9.3 项目经理部应按完工验收条件要求，认真整理工程完工资料。完工资料内容应包含：工程施工技术资料、 工程质量确保资料、工程检验评定资料、完工图及要求其它应交资料。
9.4 完工验收工程必需符合下列要求：
1 协议约定质量标准；
2 单位工程质量完工验收合格标准；
3 单项工程达成使用条件或满足生产要求；
4 建设项目能满足建成投入使用或生产各项要求。
9.5 施工项目完工验收后，项目经理部应将工程完工资料提交企业项目管理部一份(原件)，经审核后，移交企业档案室归档保留。
9.6 完工结算
9.6.1 编制完工结算应依据下列资料：
1 施工协议；
2 施工图及设计变更通知单，施工变更统计，技术经济签证和工程索赔资料；
3 工程预算定额、取费定额及调价要求；
4 相关施工技术资料。
9.6.2 项目经理部应做好完工结算基础工作，指定专员对完工结算书内容进行检验。
9.6.3 工程完工结算汇报和结算资料应报企业项目管理部和经营管理部审核，加盖专用章。
9.6.4 工程完工结算资料递交后，项目经理应根据“项目管理目标责任书”要求，配累计划经营管理部门督促发包人立即办理完工结算手续。经营管理部门应将结算资料送交财务部门，进行工程价款最终止算和收款。
9.6.5 工程完工结算后，应将工程完工结算汇报及完整结算资料纳入工程完工资料，按类别立即归档保留。
9.7 工程项目标回访保修管理
9.7.1 项目经理部应建立和发包人及用户服务联络网络，立即取得信息，搞好回访和保修工作。
9.7.2 项目部解体前，应将相关信息提交企业(分企业、工程处)项目管理部，方便和发包人及用户保持联络，处理可能出现问题及作好回访工作。
10. 项目考评评价
10.1 考评评价依据是施工项目经理和企业(分企业、工程处)签署“项目管理目标责任书”。内容包含完成施工协议、经济效益、回收工程款、实施企业各项管理制度，多种资料归档情况，和“项目管理目标责任书”中其它要求内容完成情况。项目考评评价对象是项目经理部，其中应突出对项目经理管理工作进行考评评价。
10.2 项目考评可按年度进行，也可按工程进度计划分阶段进行，依据工期时间长短综合考虑。工程完工后，必需对项目管理进行终止性考评。
10.3 项目终止性考评内容包含确定阶段性考评结果，确定项目管理最终止果，确定项目经理部是否含有“解体”条件，经考评评价后，兑现“项目管理目标责任 书”确定奖励和处罚。
10.4 项目考评评价小组由企业(分企业、工程处)主管领导和项目管理、经营管理、监督、财务、人力资源等部门相关人员组成。
10.5 项目考评评价按下列程序进行：
1 制订考评评价方案，经企业(分企业、工程处)经理审批后施行。
2 听取项目经理部汇报，查看相关资料。
3 考察已完工程，向发包人及其它相关方了解对项目标意见。
4 对项目管理实际运作水平进行考评评价。
5 提出考评评价汇报。
6 向被考评评价项目经理部公布评价意见。
10.6项目经理部应向考评评价小组提供下列资料：
1“项目管理实施计划”、多种计划、方案及其完成情况。
2项目所发生全部来往文件、函件、签证、统计、判定、证实。
3各项技术经济指标完成情况及分析资料。
4项目管理总结汇报，包含技术、质量、成本、职业健康安全、环境保护、分配、物资、设备、协议履约及思想工作等各项管理总结。
5使用多种协议、管理制度、工资发放标准。
10.7项目考评小组应向项目经理提供项目考评评价资料。资料应包含下列内容：
1.考评评价方案和程序。
2.考评评价指标、计分措施及相关说明。
3.考评评价依据
4.考评评价结果
10.8考评评价指标：
10.8.1 考评评价定量指标包含下列内容：
1. 工程质量等级；
2. 工程成本降低率；
3. 工期及提前工期率；
4. 职业健康安全、环境保护考评指标。
10.8.2 考评评价定性指标包含内容：
1. 实施企业各项制度情况；
2 项目管理资料搜集、整理情况；
3.发包人及用户评价；
4.在项目管理中采取现代化管理方法和手段。
5.在项目管理中采取新技术、新材料、新设备、新工艺。