浅谈建筑工程综合项目施工综合项目五位一体管理.docx

浅谈建筑施工项目“五位一体”管理项目精细化管理作者 杨宗朝（云南建工第四建设）摘 要 本文对建筑施工项目管理现实状况存在不足和未来发展趋势进行浅析总结，经过找出不足，提出了五位一体精细化管理是企业发展根本。分别从质量、工期、安全、技术、效益五个方面管理进行全方面提升和改善，以提升整体管理水平来成为帅哥企业关键竞争力。 关键词：精细化管理 精益管理 五位一体 项目管理一、引言(一)现在建筑施工项目管理情况和不足1、建筑施工项目管理现实状况 项目管理理念不成熟。项目管理人员对精细化管理认识不深、观念滞后，造成项目管理无序，关键以产值、工期为追求，忽略了精细化管理对整个项目标关键性，短期行为较严重；项目管理制度尚不完善，体制不健全。各项规章制度不健全、未立即更替内容，造成管理上凭经验和直觉和通例进行操作，没有形成一套完善责权利相结合管理体制，普遍存在问题是利益和风险不对等，权利和义务不对称，致使责任心不到位；组织体系不健全。很多项目部存在管理人员配置不到位现象；项目标盈亏很大程度上依靠于项目经理个人素质。正是因为这种弊端存在，可能造成项目标经营管理者对各项成本不重视，管理不精细，甚至可能出现“黑洞”。而项目标职员因为成本和自己切身利益并无太大关系，也会表现出对成本漠不关心，于是成本管理就成为一句空话，项目利润目标大打折扣；人才机制微弱。在人才质量方面，项目管理者不应仅仅是项目标实施者，而应能够胜任更为复杂工作，参与需求确定、项目选择、项目计划直至项目收尾全过程，在时间、成本、质量、风险、协议、采购、人力资源等方面对项目进行全方位管理，但几乎没有一个项目标全部关键岗位人员水平素质能达成岗位要求或超出岗位要求。在人才培养方面，项目管理人才培养和资质认定还处于起步阶段，重视程度不够，没有形成规模，培训层次和水平全部较低;成本管理基础工作不扎实。成本计划、成本决议实施依靠于成本管理基础工作，如定额管理、成本原始统计、材料物资计量、验收管理制度等，因为这些基础工作若做得不够，则成本计划、成本决议缺乏真实、可靠基础数据，造成企业作出不妥或错误决议；项目管理信息化、网络化应用处于起步阶段，仅集团和企业建立了协调办公平台。计算机信息化技术在工程项目管理中能发挥了巨大作用，项目部还未建立项目信息平台提供基于互联上项目管理和信息交流，真正实施网上办一切事；安全管理流于形式。安全意识教育培训较缺乏，入场教育、安全培训、安全交底等大搞形式主义，重视形式却没有真正起到教育效果。目前建筑领域安全生产形势仍然严峻，事故危机充斥于安全管理之中；质量标准化、定型化管理不到位。新技术、新工艺、新材料应用更新不立即。2、 建筑施工项目管理不足原因分析以来，国家经济发展快速，创世界奇迹，建筑业则是关键支柱。几年间因市场需求，建筑业迅猛发展，新增企业和承包商数不胜数，管理水平参差不齐，但总体水平低下，施工人员复杂，工程工期紧，作业环境差，施工过程危险源多，作业人员安全意识偏底。就现在中国建筑施工项目管理情况而言，属于粗放式管理。从集团到企业，从制度到思想再到人员素质和软硬件配置均无关键竞争力可言。3、项目精细化管理必需性 现在市场价格透明、量亦所见即所得，靠价格取胜、以量取胜和靠以结算办得好来衡量企业竞争力已然违反了发展趋势，然而伴随经济发展脚步放慢，竞争凸显，实力、竞争力成为发展根本。只有提升管理水平才是建筑施工企业现在关键竞争力，只有精细化管理才能提升综合管理水平，才能长足发展。 (二)本文研究内容及意义 “五位一体”即质量、工期、安全、技术和效益。本文依据企业多年来项目管理现实状况和集团提出项目“五位一体”关键管理进行初步研究和分析，总结现实状况、提出精细化管理部分方法。规范项目管理是施工企业提升整体管理水平，实现由粗放型经营向集约型转变关键步骤，对培育企业关键竞争力，取得良好经济效益至关关键。二、 项目五位一体管理关键内容精细化管理1、工期管理 依据施工协议工期要求、协议条款、施工技术难度、场地条件、周围环境、社会环境、管理和技术水平、团体经验、资金条件、供给保障、分包班组实力和信誉确定合理严谨总工期计划和工期里程碑。项目实施时严格实施节点计划，尽最大努力达成节点计划，如若出现13d以内滞后偏差则在月计划内进行补救抢回，若一月内出现5d以上甚至10d以上节点工期偏差则要考虑调整总计划、分析原因或办理工期索赔。必需按时制订月计划和周计划，总计划-节点计划-月计划-周计划是工期控制管理关键依据，全部实施活动离不开工期计划。为了能愈加好掌握和控制节点，周计划应具体到某天几点验收钢筋、几点开始浇筑混凝土。 每个月、尤其是每七天必需组织整个项目参与者进行本周期进度计划交底会，要让每一个参与单位（包含建设、监理、分包和配合单位）和个人（包含班组操作人员）清楚知道进度节点和要求，大范围统一思绪。以总包单位计划和项目经理思绪为根本开展全部工作，全部参与人员才能能愈加好计划自己工作和配合整个项目标顺利实施。 提前做好下月物资供给计划、资金计划、人力资源计划、技术准备、沟通协调准备等各项准备工作，提前达成共识，做到实施前大家心里清楚，实施时一气呵成，避免节外生枝，尽可能让可预见风险可控。2、质量管理 质量管理应先确定目标、建立质量责任制、制订质量管理规章制度、明确具体责任人、由具体实施方案、质量奖罚方法、质量检验方案和验收标准，依据企业质量、环境、职业健康安全管理体系，建立健全项目质量确保体系，从源头上控制材料质量、从工序上创建过程精品，做到“目标明确、策划先行、样板引路、过程跟踪、达标验收、结果改善、奖优罚劣”。充足了解分析质量和成本辩证统一关系，现在大多已经意识到了工期成本关键性，如工期延误罚款、周转材料租金、管理人员薪酬、经营费用等，能具体分析出工期成本，但质量成本分析尚需多比较总结并真正把握好相互间辩证统一关系。 每七天召进度质量分析会议，分析上周生产质量情况，找出施工亮点，做出奖惩决定，让班组组员学习讨论，不足之处分析原因，并立即制订出纠正、预防方法，杜绝一样问题再次出现，就实施效果进行跟踪检验。工程回顾、回访和总结亦是质量改善关键手段，经过事后分析系统总结项目质量微弱步骤，采取对应对策，克服质量通病不停提升项目质量水平。3、安全文明施工管理 首先，强化安全教育培训。进行全员安全意识培养，不停提升安全业务素质，增强人安全防范意识，同时采取有效方法规范人行为，实施规范化作业，杜绝工作凭感觉、靠经验，使施工人员形成一个程序化、标准化工作习惯；其次，明确安全责任,健全安全监督管理制度,狠抓落实。经过对生产要素具体状态进行控制，使施工中不安全行为和状态降低或消除，不引发事故，尤其是不引发使人受到伤害事故，使项目标效益目标得到实现。安全管理人员素质水平低；其三，劳动环境友好化。包含防护工具设施标准化和定型化、缔造安全生产气氛、杜绝野蛮管理；其四，加强安全管理人才素质提升。有些项目标安全管理人员是从干过施工，但不能胜任或无法继续提升人里面抽调出来，既无安全管理经验又无安全培训学习，甚至没有安全员资格证。安全管理至关关键意识也普及，但这方面人才投入尚需加强；最终是消除安全不良习惯，遏制安全生产“说起来关键，忙起来可要可不要”现象，遵照“投入少、效果好、新奇多”文明工地创建标准，使全员做到“要我安全”到“我要安全”意识转变。4、技术管理 项目管理必需主动面对现实、着眼于长远发展，坚持以创新为根本，认真研讨项目技术管理发展方向、发展态势和发展弊病，抢占市场竞争制高点，迎接新挑战。施工方案精细化和技术优异、经济和理性则是技术管理工作首要表现，要抓好五位一体工作，把工程技术作为项目实施强有力保障，除严格管理、具体方案、丰富经验外，还必需依靠优异科学技术，把质量管理和技术进步结合起来，依靠新技术、新材料、新工艺来提升工程质量，加紧工程进度，降低工程成本。技术工作无非就是精心策划严格实施不停改善。同时针对施工中存在施工难点、技术难题、质量控制难题等成立QC小组，创建优异QC结果。5、 效益管理 陈本管理几点细节：立即做好施工过程中签证工作，包含实施依据、索赔资料搜集；定时组织项目部组员分析研究项目成本情况；严格把好分包协议关，用好两个手段：协议、资金，协议控制在于精细条款、明确责任、奖罚兑现；严把材料进场验收关，避免浪费。现场材料员对本职员作责任心责任心应加强，陈本控制管理过程重在精细计划和避免浪费，计划错误、积压、多出搬运、窝工、多出劳动、选材不符合标准、询价定价随意、材料设备技术工艺落后、材料验收和现场管理不负责等全部是造成浪费原因。粗放型和集约型最本质区分在于是否最大程度地降低多种形式浪费，合理利用社会资源；完善项目成本核实体制。项目成本核实是项目成本管理依据和基础，没有成本核实，其它成本分析考评、成本控制、成本计划等工作就无从谈起；施工方案确实定对效益影响较大。施工方案包含四大内容：施工方法确实定、施工机具选择、施工次序安排和流水施工组织。正确选择施工方案是降低成本关键所在；最终，成本管理员和正确实际成本核实及和项目经理沟通应加强。三、结束语对于项目精细化管理和关键竞争力打造，企业提出了“五位一体”管理重大举措外，分五个方面进行严格控制和检验，但“五位一体”仅是管理成效所表现出来五个方面，精细化管理则涵盖了整个项目管理方方面面，实施过程中还应注意：项目实施前由项目经理主持找出风险点，分析可能出现不利情况，制订风险防范方法，过程中进行验证。工程开工时必需对项目全部参与人员进行质量目标、安全文明施工目标、整体标准和实施方案交底，统一整体思想和要求。对全部管理人员和分包班组人员进行工程项目特点和大环境条件分析交底、质量和安全文明施工要求和目标、具体实施方法和检验方案、关键步骤和注意事项、奖惩措施交底，职责分工到位、明确具体责任人和检验验收要求。让每一个职员全部知道干什么、怎样干、干到什么程度。整个项目施工团体做到目标明确、思想统一、步调一致。过程中根据交底会整体思绪进行协调处理碰到困难，跟踪检验实施效果，发觉隐患或偏差立即下发整改指令并督促整改或采取纠正方法。项目管理是完成工程任务手段，管理过程中应做到追求7个零极限：沟通协调零障碍、施工作业零窝工、物资材料零浪费、机械设备零闲置、工程质量零缺点、施工安全零事故、业主居民零投诉。全方面培养懂技术、善管理、敢创新、精算帐、会经营综合型人才。努力做到管理过程“精、细、严、准、实”，最终，加紧五位一体关键控制同时还要重视网络信息化和人才培养机制同时提升。参考文件1 胡振华 工程项目管理M.长沙：湖南人民出版社 （5）。2 朱 震 中国工程项目管理现实状况浅析J.建筑市场和招标投标 （4）22263 彭尚银 工程项目管理，中国建筑工业出版社 。4 刘德菊 浅析工程项目管理现实状况及发展趋势J.凉山大学学报 （4）82835 方先和 建筑施工M.武汉；武汉大学出版社，.6 吴 涛 施工项目经理手册.地震出版社，1999. 7 成 虎 工程项目管理.东南大学出版社，1997. 8 易 军 中国工程项目管理现实状况研究和讨论J.江苏建筑 （6）60629 建设项目工程总承包管理规范GB/T50358-