公司员工岗位管理新规制度.doc

电气有限公司职位管理制度版 本：1.0生效日期：5月10日 编制： 部门职位： 日期： 审核： 部门职位： 日期： 批准： 部门职位： 日期： 1 目：通过建立分层分类职位管理体系，规范山东盟诚电气有限公司（如下简称“盟诚电气”）职位管理，特制定本制度。2 管理原则2.1 统筹管理：职位由公司人力资源部统筹管理。2.2 职位为本：职位是公司基本构成单元，是人力资源管理基本。2.3 职岗分离：职位管理是岗位管理基本，岗位管理通过编制实现。3 合用范畴：本制度调节范畴涉及职位分类、职位设立与变更、职位分析、职位评估、职位通道和职位信息。本制度合用对象为盟诚电气全体员工。4 职位分类4.1 目：公司基于员工工作行为特点、价值贡献特点、管理共性，将职位进行分类。通过度别规定、分类培养、专业管理，以保证公司专业建设和员工构造合理性。4.2 职位族：公司职位共划分为管理族、营销族、专业族、技术族、支持族、作业族六类职位族。各职位族划分原则如下：4.2.1 管理族：对公司经营、管理和监督执行方面有效性负责职位，涉及领导决策、经营职能、执行监督职位。该职位族以责任和团队贡献为主，个人行为受组织文化约束，用目的与责任来评价。该职位族施行层层指挥层层负责工作机制，对下以必定性指令为主(给下属工作目的、思路和方向性意见而非简朴否定性意见)，对上保证过程透明，通过跨层级跨职位（部门）来突破，重点完善薄弱环节，保证上级目的达到和资源发挥较大作用。4.2.2 营销族：对公司、产品与服务品牌、市场占有率、销售额承担直接责任职位，重要涉及市场和销售两类职位。营销族职位以业绩为主，用目的责任来评价。该职位族施行经济地策划和推动有效活动，通过整合技术族资源与客户对接，通过如实地反馈客户信息和需求完善管理决策，构建关系、协调内外一致、推广公司和产品，保证完毕市场任务和目的达到。4.2.3 专业族：对业务和公司运营提供某一专业支持工作职位，涉及行政后勤管理、质量管理、装备管理、财经管理、人力资源管理、筹划记录、物流管理、采购管理、商务法务等类别职位。专业族职位以知识技能为主，用专业贡献和过程规范来评价。该职位族施行流程和问题负责制，通过支持管理族推动技术族保证管理规则贯彻，持续提高各个职能专业任务完毕和专业体系水平提高。4.2.4 技术族：对公司产品技术领先性、合用性和经济性承担直接责任职位，重要涉及产品研发技术、装备技术、工艺技术类职位。技术族职位以能力为主，用资源投入和产品贡献来评价。该职位族施行专业和项目负责制，通过支持管理族进行建议或否定性专业决策完善管理决策，保证专业技术任务完毕和专业技术水平提高。4.2.5 支持族：与公司业务关联性较弱职位，涉及文秘、计算机及网络、后勤、司机、保安、仓储、运送、档案等类别职位。辅助族职位以服务为主，用工作对象满意来评价。4.2.6 作业族：对生产、质量检查等作业任务完毕质量、成本和效率承担直接责任，工作重复性较强、执行组织内既定原则、技术难度不高但纯熟限度规定较高职位，涉及生产、检查、安装检修等类别职位。作业族职位以工作量管理为主，用工作定额来评价。4.3 职位清单：详见附件1：盟诚电气职位清单。5 职位设立与变更5.1 范畴：职位设立与变更涉及增设、撤销、职位内容调节、编制等。5.2 职位增设5.2.1 增设根据5.2.1.1 根据组织目的设立职位。职位产生于组织目的与战略分解，产生于部门职能分类组合，职位设立应与组织目的和部门职能相相应。5.2.1.2 根据业务流程设立职位。战略决定流程，流程决定组织，组织决定职位，职位设立应遵循业务流程。5.2.1.3 根据价值创造设立职位。每一种职位都应是公司价值创造点，不创造价值职位应坚决予以取消。5.2.1.4 根据工作量设立职位。每一职位工作量都应尽量饱和，工作量过大职位应增长编制或予以分解，工作量局限性职位应减少编制或合并。5.2.2 名称拟定：新设职位时，一方面在附件1盟诚电气职位清单中选取职位名称，若没有适当职位名称，需重新设计，则需经人力资源部审核，报总经理批准。5.2.3 职位阐明书编写：新设职位批准后，由需求部门和人力资源部按照规范共同编制职位阐明书。5.3 职位撤销5.3.1 职位撤销必要符合下列条件之一。5.3.1.1 不符合公司战略方向。5.3.1.2 工作已不需要。5.3.1.3 长期没有适当人选。5.3.1.4 职位没有业绩贡献。5.3.2 程序：职位撤销可由部门经理、人力资源管理人员或高档管理人员提出，人力资源部核算状况，最后由总经理批准。5.4 职位内容调节：依照工作实际，可对既有职位内容进行优化和调节。5.4.1 职位调节必要具备下列所有条件。5.4.1.1 符合分工负责制原则。5.4.1.2 符合盟诚电气战略方向。5.4.1.3 符合工作发展规定。5.4.1.4 符合任职工工常规特性。5.4.2 职位调节内容涉及。5.4.2.1 职位基本信息。5.4.2.2 职位使命。5.4.2.3 组织关系。5.4.2.4 工作范畴。5.4.2.5 工作联系。5.4.2.6 任职资格。5.4.2.7 工作责任。5.4.2.8 本职位履行职责所根据重要流程文献、操作规范、规章制度或指令等。5.4.3 程序：职位内容调节可由部门经理、现任职人员、人力资源管理人员以及有关高管提出，人力资源部核算状况，最后由总经理批准。6 职位编制6.1 原则6.1.1 公司控制人员编制，无合法理由不得任意增长或削减编制。6.1.2 编制职数拟定，必要以关于部门专业职能为基本，结合业务流程和分工实际需要，按业务量和工作复杂限度进行拟定。6.1.3 因事设岗，从严定编，保证每个职位工作内容充实、详细、工作量饱满。6.2 程序：各和部门依照职责和业务量拟定编制，报人力资源部汇总审核，人力资源部核定通过后，提请公司总经理办公会审议通过后实行；超过预定人员编制，须由公司重新核定。7 副职与助理职位设立7.1 副职实际行使正职职责或副职代理行使正职职责，上述两种状况副职视为正职，不列入本条款管理。7.2 设立副职或助理条件7.2.1 没有正职时。7.2.2 正职兼任其他职务时。7.2.3 正职管理幅度超过10名直接下属时。7.2.4 正职临近退休或离职时。7.2.5 人才培养与干部储备需要。7.3 副职或助理定位7.3.1 副职、助理协助正职开展工作，是正职助手。7.3.2 助理必要兼任本部门内其他职务。7.3.3 副职与助理原则上不得同步设立。7.4 副职或助理工作要项7.4.1 配合正职工作，正职不在时承担正职责任，行使正职权力。7.4.2 在正职授权下承担某专项或某领域管理工作。7.4.3 助理应在做好自己本职工作同步履行上述职责。7.5 副职或助理权限界定7.5.1 副职、助理不在同一时间、同一位置上进行指挥。7.5.2 副职、助理必要得到正职授权。7.5.3 副职、助理与正职所作决定发生矛盾时，副职、助理服从正职。7.5.4 正职有权修正或取消副职、助理任何决定。7.6 副职或助理权力与义务7.6.1 正职授权后，副职、助理即为该项职责（项目）直接负责人，享有与职责相应知情权、领导权、决策权和指挥权，正职不得随意越级指挥。7.6.2 副职、助理有义务接受正职质询，定期或不定期向正职报告工作、提交述职报告。8 职位分析8.1 职位分析目：职位分析目在于指引任职者有效开展工作，同步也为员工招聘配备、培训发展、绩效考核、薪酬勉励等提供管理根据。8.2 职位分析程序：职位分析程序与职责权限如表1所示：表1 职位分析程序与职责权限职位分析程序责任者1.职位调研人力资源部调研，申请部门协助2.依照职位阐明书模板逐项分析人力资源部和申请部门3.起草职位阐明书申请部门4.职位阐明书定稿人力资源部和申请部门5.批准职位阐明书总经理6.职位评估人力资源部组织职位评估，修订职位矩阵表7.职位阐明书实行人力资源部组织实行8.职位阐明书有效性跟踪人力资源部8.3 职位分析成果是职位阐明书。9 职位阐明书9.1 格式：职位阐明书格式见附件2：职位阐明书模板。9.2 职位阐明书持有9.2.1 各职位任职人持有本职位职位阐明书副本。9.2.2 各部门负责人持有本部门各职位职位阐明书副本。9.2.3 人力资源部持有我司所有职位职位阐明书正本。9.3 职位阐明书使用9.3.1 招聘：应依照组织构造职位职责来拟定人员需求，依照职位分析成果来拟定职位任职资格需求。9.3.2 上岗：职位阐明书是公司对任职者应承担责任规定，是任职者对公司在责任上承诺。新任职者上岗当天，由人力资源部向其提供所在职位职位阐明书。9.3.3 其他人力资源管理业务：职位阐明书是人力资源管理基本性文献，为其他各人力资源管理业务提供根据。9.4 职位阐明书执行效果监督检查：各部门负责人每半年抽取本部门12个职位，对职位阐明书执行状况进行自查，同步出具自查报告报人力资源部。9.5 职位阐明书管理：职位阐明书由人力资源部按分级原则统筹管理，每年对职位阐明书进行核算与修订。特殊状况下需要修订时，由人力资源部组织实行。10 职位评估10.1 职位评估根据：职位评估采用附件3盟诚电气职位评估系统进行评估。10.2 职位评估目10.2.1 建立职级（职位矩阵）体系。10.2.2 建立薪酬级别基本。10.2.3 为员工职业生涯规划奠定基本。10.3 职位评估前提10.3.1 组织构造发生重大变化时。10.3.2 每三年评估一次。10.3.3 特殊状况规定评估时。10.4 职位评估时标杆职位选用原则10.4.1 高层、中层、基层职位选用比例按照职位数量逐级递减。10.4.2 熟悉职位。10.4.3 常规性业务职位。10.4.4 成熟稳定职位。10.4.5 标杆职位数量不低于职位总数15%，不超过职位总数30%。10.5 职位评估评委选用原则10.5.1 公司高管层。10.5.2 各部门负责人。10.6 职位矩阵：人力资源部依照职位评估成果，建立职位矩阵，作为薪酬管理基本。11 职位通道11.1 建立职位通道目：基于职位定级，结合各职位任职资格，为薪酬勉励、员工培养及员工职业生涯发展提供根据，规划管理员工发展。11.2 职位通道应用：员工可以在现任职位族内沿职位通道晋升，也可以跨职位族选取其她职位族或向管理族切换，但是晋升需要遵循如下原则。11.2.1 原则上员工每次只能晋升一级，跨级晋升需要严格评估。11.2.2 员工在职位族间切换但需要个人申请，人力资源部和用人部门评估、批准。11.2.3 员工必要达到本职位族高档水平以上才可以向管理族切换。11.3 职位通道表：详见附件4：盟诚电气职位通道表。12 职位信息12.1 职位编码：职位编码规则定义如下：职位顺序号码部门表述拼音简化字母职位族表述拼音简化字母-职位族部门序号职类分类编号序号部门分类编号序号部门分类编号1管理族GL1高层管理GG9研究开发部YF2营销族YY2市场营销部YY10财务管理部CW3专业族ZH3销售管理部XS11物流管理部WL4技术族JS4客户服务部KF12总经理办公室ZB5支持族ZC5采购供应部CG13人力资源部RL6作业族ZY6生产管理部SC14股改证券办ZQ7质量管理部ZL15审计室SJ8博士后工作站BS16工艺技术部GY12.2 职位档案：根据职位建立职位管理文献，涉及职位清单、职位阐明书、职位评估资料等。人力资源部针对核心职位建立职位档案，收集优胜者任职经历和卓越实践，并编制、推广应用核心职位培训与工作指引。13 附则13.1 本制度由人力资源部负责解释、修订并监督实行。13.2 本制度从签发之日起开始实行。附件1：职位清单部门职位名称职位族职位通道总经理室总经理管理族副总经理管理族总经理助理管理族总经理办公室主任管理族副主任管理族主管管理族总经理秘书支持族初级、中级、高档、资深级档案员支持族初级、中级、高档、资深级法律顾问专业族基建工程师技术族技术员、助理工程师、工程师、高档工程师、资深工程师文员支持族初级、中级、高档、资深级驾驶员支持族初级、中级、高档、资深级保安队长管理族保安员支持族初级、中级、高档、资深级厨师支持族初级、中级、高档、资深级保洁员支持族初级、中级、高档、资深级人力资源部经理管理族副经理管理族主管管理族招聘与培训专人专业族助理专人、专人、高档专人、资深专人绩效与薪酬专人专业族助理专人、专人、高档专人、资深专人股改证券办主任管理族副主任管理族股改专人专业族助理专人、专人、高档专人、资深专人证券专人专业族助理专人、专人、高档专人、资深专人审计室主任管理族副主任管理族审计专人专业族助理专人、专人、高档专人、资深专人财务管理部财务总监管理族经理管理族副经理管理族主管管理族会计专业族员级、助理师级、师级、高档师级、资深师级出纳支持族初级、中级、高档、资深级物流管理部经理管理族副经理管理族主管管理族仓库保管员支持族初级、中级、高档、资深级运送管理员支持族初级、中级、高档、资深级货车驾驶员支持族初级、中级、高档、资深级研究开发部技术总监管理族经理管理族副经理管理族主管管理族产品工程师技术族技术员、助理工程师、工程师、高档工程师、资深工程师工艺工程师技术族技术员、助理工程师、工程师、高档工程师、资深工程师博士后工作站主任管理族副主任管理族项目经理管理族研究员技术族助理研究员、研究员、高档研究员、资深研究员行政秘书支持族初级、中级、高档、资深级市场营销部市场总监管理族经理管理族副经理管理族主管管理族市场专人营销族助理专人、专人、高档专人、资深专人信息专人营销族助理专人、专人、高档专人、资深专人销售管理部经理管理族副经理管理族主管管理族销售专人营销族助理专人、专人、高档专人、资深专人商务专人营销族助理专人、专人、高档专人、资深专人客户服务部经理管理族副经理管理族主管管理族客服工程师技术族技术员、助理工程师、工程师、高档工程师、资深工程师客服专人支持族初级、中级、高档、资深级采购供应部经理管理族副经理管理族主管管理族采购专人专业族助理专人、专人、高档专人、资深专人商务专人专业族助理专人、专人、高档专人、资深专人生产管理部生产总监管理族经理管理族副经理管理族主管管理族生产筹划专人专业族助理专人、专人、高档专人、资深专人物料员作业族初级、中级、高档、技师级、高档技师级一次电气组装班长管理族一次电气组装工作业族初级、中级、高档、技师级、高档技师级二次电气组装班长管理族二次电气组装工作业族初级、中级、高档、技师级、高档技师级钣金生产班长管理族钣金工作业族初级、中级、高档、技师级、高档技师级电焊工作业族初级、中级、高档、技师级、高档技师级喷涂工作业族初级、中级、高档、技师级、高档技师级漆包线生产班长管理族漆包线操作工作业族初级、中级、高档、技师级、高档技师级设备管理员作业族初级、中级、高档、技师级、高档技师级维修工作业族初级、中级、高档、技师级、高档技师级叉车司机作业族初级、中级、高档、技师级、高档技师级工艺员作业族初级、中级、高档、技师级、高档技师级工艺技术部经理管理族副经理管理族主管管理族工艺工程师技术族技术员、助理工程师、工程师、高档工程师、资深工程师质量管理部经理管理族副经理管理族主管管理族质量工程师技术族技术员、助理工程师、工程师、高档工程师、资深工程师电气质检员作业族初级、中级、高档、技师级、高档技师级漆包线质检员作业族初级、中级、高档、技师级、高档技师级附件2：职位阐明书格式职位名称（见职位清单）职位编号职位级别所属部门（见职位清单）工作地点职位类别（见职位清单）制定者（按规定）审核者部门负责人批准者总经理使命：在什么范畴+做什么+为了什么目同僚岗位名称岗位名称岗位名称本职位直属上司组织关系：工作联系内部联系（写经常有工作联系部门和职位）例如：人力资源部经理外部联系（写经常有工作联系部门、机构）例如：XX商业银行任职资格学历（小学、初中、高中（含职高、中专、中技）、大专（含高职）、本科、研究生研究生、博士研究生、博士后，国家或者公司承认同等学历请注明）专业按中华人民共和国学科专业分类，管理人员专业规定要相对宽泛职称规定（必要获得国家承认何种职称）执业资格（必要获得行业、国家或者国际承认何种执业资格）年龄（XXXX周岁范畴）可以取最高限与最低限性别（男、女）身体条件（身高、体重、视力、五官、遗传病、特殊病史等）工作经验（在本行业、本专业、本职位、本地区有多少年工作经验）素质规定如耐心、合伙精神、诚信、沟通协调能力等工作内容重要限度工作内容部门某一条职责职责描述动词 (做什么) +活动对象+ 为了达到(成果、目)衡量指标完毕考核指标123456本职位履行职责所根据重要流程文献、操作规范、规章制度或指令等：1）2）3）附件3 盟诚电气职位评估系统一、职位评估因素及评分原则因素分级因素定义与分级原则分数大类子类1责任因素（450）1.1经营损失责任因素定义：指在不拟定条件下，为保证投资、开发及其她项目顺利进行，并维持公司合法权益所肩负责任，该岗位责任大小以失败后损失影响大小作为判断原则。1不也许导致损失。52导致较小损失。203导致较大损失。404导致重大损失。605导致不可预计损失。801.2参加决策责任因素定义：指在正常工作中需要参加决策，其责任大小依照所参加决策层次高低作为判断基准。1工作中常做某些小决定，普通不影响她人。102工作中需要做某些大决定，只影响与自己有工作关系某些普通员工。203工作中需要做某些对所属人员有影响决策。304工作中需要做某些大决策，但必要与其她部门负责人共同协商方可。455工作中需要经常参加最高层次决策。601.3领导管理责任因素定义：指在正常权力范畴内所拥有正式领导管理职责。其责任大小依照所领导管理人员层次进行判断。1不领导管理任何人，只对自己负责。02领导管理普通人员。103领导管理岗位中有主管级/队长/班组长等人员。204领导管理岗位中有副经理级人员/队长， 且该副经理级人员/队长岗如下设有班组长。355领导管理岗位中有经理级管理人员。456领导管理岗位中有2个或以上经理级管理人员。601.4内部协调责任因素定义：指在正常工作中，与内部单位协调共同开展业务活动所需要承担责任。其协调责任大小以协调成果对公司影响限度作为判断基准。1不需要与其她部门员工进行工作协调，偶尔与本部门员工协调。02仅与本部门员工进行工作协调，偶尔与其她部门进行某些个人协调，协调不力对公司很少有影响。53与本部门和其她部门员工有密切工作联系，协调不力对公司有较小影响。154几乎与公司所有普通员工有密切工作联系，或与某些部门负责人有工作协调必要。协调不力对公司有较大影响。255与各部门负责人有密切工作联系，在工作中需要保持随时联系和沟通，协调不力对公司有重大影响。401.5外部协调责任因素定义：指在正常工作中需要对外维持密切工作关系所负有责任，其责任大小以联系频率和重要性对公司发展影响限度作为判断原则。1基本上不需要与外界保持联系。02偶尔与外界保持联系，仅限于外界普通人员103需要与外界保持寻常性、常规性联系，联系成果对公司有一定影响。254需要与外界发生特别联系，联系成果对公司有较大影响。405需要与外部单位负责人保持密切联系，联系成果往往涉及重大问题或影响决策，对公司发展有重大影响。501.6工作成果责任因素定义：指对工作成果承担责任范畴。以工作成果对公司发展影响大小作为判断责任大小基准。1只对自己工作成果负责。102需要对自己和所领导员工工作成果负责。203对整个部门（业务部门/职能部门）工作成果负责。354对各种部门工作成果负责。405对全公司整体工作成果负责。501.7人力资源管理责任因素定义：指在正常工作中，对人员选拔、任用、考核、工作分派、勉励等具备法定权力。1不负有组织人事责任。02对普通员工具备分派工作任务、考核和勉励责任。153对主管级/队长/班组长具备分派工作任务、考核和勉励责任。254对副经理级/队长（如下还设有班组长）有分派工作任务、考核和勉励责任。405对经理级人员具备分派工作任务、考核和勉励责任。501.8法律上责任因素定义：指在正常工作中需要拟定和订立具备法律效力合同，并对合同成果负有相应责任。其责任大小视签约、拟定合同重要性及后果严重性作为判断基准。1不参加关于法律合同制定和签约。02工作需要偶尔拟定具备法律效力合同条文，其条文最后受上级审核方可签约。个人不承担责任。103工作经常需要拟定合同和签约，领导只做原则审核。个人承担小某些责任。254工作经常需要审核各种业务或其她具备法律效力合同，并对合同成果负有大某些责任。455工作经常需要以法人资格订立各种关于合同，并对其成果负有所有责任。602知识技能因素（300）2.1最低学历规定因素定义：指顺利履行工作职责所规定最低学历规定，其判断基准按同等学历判断。1 初中及如下。22高中、职业高中、中专或技校毕业。83大学专科或高职。154大学本科。255研究生或双学士及以上。302.2知识多样性因素定义：指在顺利履行工作职责时，学历学科知识之外需要使用各种学科、专业领域知识。判断基准在于广博不在精深。1除了本职专业以外，不需要掌握其她专业知识。52需要掌握相近专业知识。103需要掌握三个以内跨专业学科知识。154需要掌握三个以上跨专业学科知识。252.3工作经验因素定义：指达到最低资格条件毕业学生需多长时间才干基本胜任本职工作。136个月。826-。1231-2年。2042年以上。302.4工作复杂性因素定义：指在工作中履行职责复杂限度。其判断基准依照所需判断、分析、筹划等水平而定。1简朴、独自工作。52只需简朴提示即可完毕工作，不需筹划和独立判断。103需进行专门训练才可胜任工作，但大某些时候仅需一种专业技术，偶尔需要进行独立判断或筹划。184工作时需要运用各种专业技能，经常做独立判断和筹划，要有相称高解决问题能力。265工作规定高度判断力和筹划性。规定积极地适应不断变化环境和问题。352.5工作灵活性因素定义：指工作需要解决正常程序化之外事情灵活性。判断基准取决于工作职责规定。1属于常规性工作，基本按程序办事。02工作中普通属于常规性，偶尔需要灵活应变解决工作程序化之外某些普通性问题。53工作中某些属于非常规性工作，经常需要在工作程序化之外灵活应变解决工作中所浮现问题。154工作中大某些属于非常规性，重要靠自己在工作程序化之外按详细状况灵活应变进行妥善解决。255工作非常规，需要在复杂多变环境中灵活应变解决工作程序化之外重大偶尔性问题。352.6语言文字应用能力因素定义：指工作所规定实际运用语言文字知识能力。1能运用语言文字知识，编写普通信函、简报、便条、备忘录和告知。42能较纯熟运用语言文字知识，编写报告文献，总结（非个人）。83能纯熟运用语言文字知识，编写正式文献或普通研究、论证报告。144能非常纯熟运用语言文字知识，编写综合性研究、论证报告，重点突出，条理清晰。202.7计算机应用知识因素定义：指工作所规定实际计算机应用知识水平。判断以常规工作中使用最低限度为基准。1不需要具备计算机操作能力。02需要具备简朴计算机文字解决能力。53需要具备纯熟计算机办公软件操作能力。104需要熟悉一定专用软件知识。155需要具备编写计算机应用软件、计算机软件程序能力。202.8专业技术知识技能因素定义：指为顺利履行工作职责应具备专业技术知识和技能规定限度。1工作需要较少专业技术知识和较简朴技能。52工作需要一定专业技术知识和简朴技能。153工作需要较进一步专业技术知识和普通技能，该知识需较长时间（至少一年以上）学习积累才可掌握。254工作需要进一步专业技术知识和纯熟技能，该知识需很长时间（至少三年以上）学习积累才可掌握。352.9管理知识技能因素定义：指为了顺利完毕工作目的，组织协调有关人员进行工作所需要素质和能力。判断基准是工作中进行组织协调限度和组织协调工作影响。1工作简朴，基本不需要管理知识。52工作需要较浅管理知识和决断能力。103工作需要基本管理知识和决断能力。154需要较强管理知识和决断能力来协调各方面关系。255需要非常强管理能力和决断能力，该工作影响到公司正常运作、生产与经营。352.10综合能力因素定义：指为顺利履行工作职责具备各种知识素质、经验和能力总体效能规定。1工作单一、简朴，无需特殊技能和能力。52工作规范化、程序化，仅需某方面专业知识和技能。153工作多样化，灵活解决问题规定高，需综合使用各种知识和技能。254非常规性工作，需在复杂多变环境中解决事务，需要高度综合能力。353岗位性质（200）3.1工作压力因素定义：指工作自身给任职人员带来压力。依照决策迅速性、工作常规性、任务多样性、工作流动性及工作与否被时常打断进行判断。1很少迅速作决定，工作常规化，工作很少被打断或者干扰。52很少迅速作决定，工作速度没有特定规定，手头工作有时被打断。153规定经常迅速做出决定，任务多样化，手头工作常被打断，工作流动性强。254经常地迅速做出决定，任务多样化，工作流动性很强，难得坐下来安静解决问题。353.2脑体劳动强度因素定义：指在工作时所需脑体劳动强度规定。1工作时以普通体力为主。52工作时以较强体力为主或者脑力劳动强度较弱。123少数工作时间必要高度集中精力，从事普通强度脑力劳动。204普通工作时间必要高度集中精力，从事较高强度脑力劳动。305多数工作时间必要高度集中精力，从事高强度脑力劳动。403.3工作创造性因素定义：指顺利进行工作所必须创新与开拓精神和能力规定。1所有工作为程序化、规范化，无需开拓创新。52工作基本规范化，偶尔需要开拓创新。153工作时常需要开拓和创新。304工作性质自身即为开拓和创新。403.4工作紧张限度因素定义：指工作节奏、时限、工作量、注意力转移限度和工作所需对细节注重所引起工作急迫感。1工作节奏、时限自己掌握。52大某些时间工作节奏、时限自己掌握，有时比较紧张，但时间持续不长。103工作节奏、实现自己无法控制，明显感到工作紧张。204为完毕每日工作需要不久工作节奏，持续保持注意力高度集中。303.5工作均衡性因素定义：指工作每天忙闲不均限度。1普通没有忙闲不均现象。52有时忙闲不均，但有规律性。103经常有忙闲不均现象，且没有明显规律。204工作经常忙闲不均，没有明显规律，并且忙时间持续很长，打破正常作息时间。303.6工作地点稳定性因素定义：指工作时与否经常变换工作地点，重要依照出差频繁限度进行判断。1基本不需要出差，平均每季度少于一次（含一次）。22偶尔需要出差，平均每月少于一次（含一次）。73经常需要出差，平均每月少于两次（含两次）。164频繁出差，平均每月两次以上。254工作条件（50）4.1接触高温危害限度因素定义：指工作规定处在高温环境下，对身体产生一定影响。1岗位管理和业务解决重要在办公室，到现场接触高温环境少。52岗位管理和业务解决重要在办公室，工作性质关系经常到高温环境中；103岗位管理和专业性质因素重要在高温环境下办公。154.2接触噪声危害限度因素定义：指工作规定所处噪声危害等对任职者身体、心理健康影响限度。1岗位管理和业务解决重要在办公室，噪音少。52岗位管理和业务解决重要在办公室，经常到有噪音环境中；103岗位管理和专业性质因素重要在噪音环境下办公。154.3室外办公因素定义：指工作规定所处自然环境在室外。1岗位管理和业务解决重要在室内办公。32岗位管理和业务解决重要在办公室，经常到室外其她环境中；63经常在其室外她环境中。104.4其她有害因素危害限度因素定义：指工作规定所处除高温、噪声危害、室外办公等对任职者身体、心理健康影响限度。1办公条件对人身体没有危害。32办公条件对人身体有一定伤害。63办公条件对人身体有很大危害。10二、 分数计算职位评价得分等于以上4个方面28个因子分算术总和，如：给排水工程师职位评价总分210（知识技能得分）+300（责任因素得分）+150（岗位性质得分）+20（工作条件得分）=680出纳员评价总分190（知识技能得分）+270（责任因素得分）+120（岗位性质得分）+5（工作条件得分）=585依照上述计算成果用职位评价法评价出分数，拟定再参照外部市场状况拟定详细得工资额。附件4：盟诚电气职位通道表管理族营销族技术族专业族支持族作业族总经理副总经理总经理助理总监经理副经理主管/项目经理资深专人高档专人专人助理专人资深工程师高档工程师工程师助理工程师技术员资深专人高档专人专人助理专人资深级高档中级初级高档技师技师高档中级初级横向通道