矩阵型企业的员工绩效考评指标体系探讨样本.doc

矩阵型企业职员绩效考评指标体系探讨
原作者:欧立雄 陈俊杰

　　摘要：混合型企业是指日常运作（Operations）和项目(Projects)同时并存企业。首先依据这类企业特点，对项目经理、部门主管和项目组员等各职位进行工作分析，在得到各职位描述基础上，再建立其对应绩效评价指标体系和评价标准，最终设计了企业怎样经过建立“积分档案”将职员绩效累积具体方法。

　　关键词：项目管理，混合型企业，工作分析，指标体系，指标标准 1   引言

　　在新商业环境下，市场环境瞬息万变，企业传统运作业务日趋含有了项目标特征，这就对企业管理提出了新要求，很多企业开始采取“按项目进行管理”（MBP-Management By Projects）方法来应对挑战，企业经过经营管理实践证实，项目管理已经成为企业发展有力保障。

　　即使在新形势下企业任务日趋“项目化”，但多数企业中传统“运作”型业务亦然存在，我们把这种日常运作（Operations）和项目(Projects)同时并存企业定义为“混合型企业”。因为混合型企业中职员，通常既在相当稳定部门中工作，又同时参与一个或多个项目标“临时性”工作，怎样处理好所在部门和项目团体关系，怎样处理好项目标临时性和职员在企业中长远发展对业绩认可和积累要求之间矛盾，是该类企业职员绩效考评中亟需处理一个关键问题。

2   建立评价指标基础──工作分析 　　工作分析是指利用系统性方法搜集相关工作多种信息，明确组织中各个职位工作目标、职责、任务和权限，明确在工作中和组织内外人员之间关联关系，明确对任职者基础要求等。工作分析所输出结果包含：职位描述和任职者要求，职位描述关键用于绩效管理，它关键包含以下几方面内容：工作职责和任务、和组织内外其它部门和人员关联关系。下面就分别对混合型企业中项目经理、部门主管和项目组员进行职位描述。

(1) 项目经理职位描述

① 项目经理工作职责和任务

　　项目经理目标是明确：按时、按预算完成项目，并满足用户满意度条件，也就是说：满足规范要求。波士顿大学企业教育中心和用户合作，具体定义了项目经理以下五个方面基础职能：a 项目计划（战略、战术）；b 管理项目；c 领导项目团体；d 建立用户伙伴关系；e 以企业总体为导向。

② 项目经理和其它部门和人员工作关系
　　项目经理对于项目组员长久发展并不负责任。

(2) 部门主管职位描述

① 部门主管工作职责和任务部门主管工作职责具体内容包含：a 有责任要求任务怎样完成和在哪里完成(如：技术标准)；b 有责任在项目限定范围内提供充足资源来完成目标(如：谁将完成工作)；c 对项目标可交付性负责。

② 部门主管和其它部门和人员工作关系

部门主管目标包含发展职员技能来满足项目标需要，分配适宜人员到项目组中工作。

(3) 项目组员职位描述

① 项目组员工作职责和任务

　　项目成职员作职责具体内容包含：a 在项目标约束条件下完成指定职责；b 尽可能早地完成工作；c 定时向项目经理和部门主管汇报项目进展情况；d 提出问题，寻求快速处理方案；e 在项目团体中和其它项目组员分享信息；f 尽可能完成职能部门工作。

② 项目组员和其它部门和人员工作关系

　　每个项目组员全部受到双重甚至多重领导(即部门经理和一个/多个项目经理领导)，所以，她不仅要完成项目经理分配任务，还要尽可能完成部门经理部署工作。

3   建立绩效评价指标体系和标准

　　经过以上工作分析，我们明确了项目经理、部门主管和项目组员等职位描述，由此就能够决定应该设定哪些关键绩效指标来对其进行考评。

(1) 项目经理绩效评价指标体系和标准(表1)
表1  项目经理绩效评价指标体系和标准

指标类型
指标内容
标准
指标值
绩效考评小组
项目总体成效
时间要求

5：
4：
3：
2：
1：
提前完成
按时完成
推迟时限5%
推迟时限10%
推迟时限10% 以上
项目经理职能上级
功效要求

5:
4：
3：
2：
1：
超出要求
达成要求
差部分达成
没达成
远没达成  
用户
品质要求
5:
4：
3：
2：
1：
超出要求
达成要求
差部分达成
没达成
远没达成  
用户
费用要求
5：
4：
3：
2：
1：
低于预算5% 以上
符合预算值
高于预算值5%
高于预算值10%
高于预算值10% 以上  
项目经理职能上级
推广要求
5：
4：
3：
2：
1：  
含有广泛推广性
含有通常推广性
含有一定范围推广性
含有极小范围推广性
含有唯一性
项目经理职能上级
时间管理成效
时机把握

5：
4：
3：
2：
1：  
时机把握立即
时机把握比较立即
时机把握不太立即
时机把握不立即
没把握住时机
项目经理职能上级
时限管理规范化
5：
4：
3：
2：
1：
时限管理很规范
时限管理比较规范
时限管理不太规范
时限管理不规范
时限管理很不规范
项目经理职能上级
工作时间效率
5：
4：
3：
2：
1：
工作效率很高
工作效率比较高
工作效率不太高
工作效率不高
工作效率很低
项目经理职能上级
团体管理成效
角色到位(人员配置 是否合理)
5：
4：
3：
2：
1：
角色到位
角色基础到位
角色不太到位
角色不到位
角色很不到位  
项目组员
群体凝聚力

5：
4：
3：
2：
1：
有很强群体凝聚力
有较强群体凝聚力
有一定群体凝聚力
有较弱群体凝聚力
几乎没有群体凝聚力
项目组员
团体工作意愿
5：
4：
3：
2：
1：
团体工作意愿很强
团体工作意愿较强
团体工作意愿不太强
团体工作意愿不强
团体工作意愿很弱
项目组员
激励强度
5：
4：
3：
2：
1：
激励强度很强
激励强度较强
激励强度不太强
激励强度不强
激励强度很弱
项目组员
工作关系处理成效
和用户间协调

5：
4：
3：
2：
1：  
关系十分融洽
关系比较融洽
关系不太融洽
关系不融洽
关系很不融洽
用户
小组内协调
5：
4：
3：
2：
1：
关系十分融洽
关系比较融洽
关系不太融洽
关系不融洽
关系很不融洽  
项目组员

上下级协调
5：
4：
3：
2：
1：
关系十分融洽
关系比较融洽
关系不太融洽
关系不融洽
关系很不融洽  
项目经理上、下级

项目经理间协调
5：
4：
3：
2：
1：
关系十分融洽
关系比较融洽
关系不太融洽
关系不融洽
关系很不融
其它项目经理
附加考虑原因
项目相关任务难度(如：技术任务，行政和组织复杂程度等)
5：
4：
3：
2：
1：
难度很大
难度较大
难度通常
比较轻易
很轻易  
项目经理职能上级
项目规模(如：整个项目预算，相关工作人员数量)
5：
4：
3：
2：
1：
项目规模很大
项目规模较大
项目规模通常
项目规模较小
项目规模小  
总经理

工作环境改变 (如：用户改变和重新定位类型和程度)
5：
4：
3：
2：
1：
工作环境改变大且频繁
工作环境改变较大且较频繁
工作环境有改变
工作环境基础无改变
工作环境无任何改变
项目经理职能上级