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东宇集团职员绩效管理措施

一、总  则
   第一条  绩效管理是企业提升职员绩效和增加发明价值基础管理手段。为了加强职员绩效管理，激发职员工作热情和潜能，促进职员个人绩效目标和企业经营目标实现，特制订本措施。
   第二条   职员绩效管理应遵照以下标准：
1、服从和服务于东宇企业战略目标实现。
2、全方面落实东宇企业价值观。
3、有利于职员本身全方面发展。 
4、有利于形成主动向上竞争气氛。
5、绩效管理必需做到公平、公正和公开。 
6、绩效管理必需和奖勤罚懒激励方法相结合。
   必需明确，职员是绩效发明者，在绩效管理中处于中心地位。尊重和珍惜职员主动性和发明性，是东宇集团绩效管理中应遵照基础标准。
第三条 职员绩效管理由设定绩效目标 、绩效跟踪和考评 、绩效考评结果
反馈和应用三个步骤组成。                             
    第四条 本措施适适用于集团企业全部中高层管理人员和职员绩效管理。各企业内部职员绩效管理由企业依据本措施制订实施细则并负责组织实施。
   二、设定绩效目标
第五条 设定绩效目标并实施目标管理是东宇企业绩效管理最关键步骤，也是绩效管理服从、服务于企业使命和战略目标关键手段。目标管理关键方法是经过对一定绩效期内（通常是十二个月）企业总目标层层分解，落实到各级组织、责任人身上，明确她们应负担责任、工作内容、目标和进度等要求，而且把它们转化为一系列能够定量化或能以行为衡量关键指标--称作关键绩效指标（KPI），作为绩效考评期期满时对组织、责任人全方面绩效考评和进行奖罚依据。
    第六条 设定关键绩效指标标准
1、绩效指标设定必需服从、服务于东宇企业价值观、愿景、使命、战略目标和阶段总目标要求。
2、绩效目标设定或分解必需符合SMART标准，即：
目标必需尽可能是具体、明确和轻易了解（Specific）；目标必需是
能够度量，职员自己就知道怎样衡量工作结果（Measurable）；目标经过努力是能够达成（Attainable）；目标必需是写实（Realistic），即正确反应实际情况，职员能够证实和观察得到；目标实现是有时间限制（Time-bound）。
3、设定绩效目标应尽可能采取管理者和职员共同讨论和协商一致做法，这既表现管理上透明和公开，更有利于把实现企业目标化为职员自觉行动。
4、要有全局观念。 职员个人绩效目标必需和其所在组织整体绩效紧密联络。依据总目标分解而设定绩效目标只是对职员基础要求，要许可并激励职员在要求绩效目标和指标之外提出新目标，为组织整体绩效做出发明性贡献。
    第七条  绩效目标结构：
1、绩效目标在管理上分为三个层次：
东宇集团总体目标：由集团总裁依据东宇集团中长久发展计划、目前经济形势、市场环境和企业经营情况，提出集团企业年度经营管理总体目标，经股东代表大会审议经过后，在全集团进行层层分解，落实责任，组织实施。
    组员企业及集团企业各职能部门目标：由组员企业或职能部门责任人依据东宇集团总体目标相关项目，结合本企业业务或部门职责进行分解，确定本企业或部门年度目标，并分别组织实施。
职员个人目标：企业或部门为了实现其年度目标，必需将目标分解落实到企业或部门内部各级组织和责任人身上，直至每个职员全部明确本岗位年度工作目标和关键绩效指标。在有利于总体目标实现前提下，在个人绩效目标中许可职员自己增加新目标，并在绩效考评中认可职员自己额外多做工作和贡献。
2、绩效目标在时间上分为年度、季度和月三种时间跨度：即东宇集团内部不管哪级组织和个人，不仅要明确自己年度工作目标，而且为了确保目标实现，要把年度目标按季、按月进行分解，使每一个责任人或职员知道自己每个月、每季应完成工作目标和应达成关键绩效指标。为了管理上需要，要求高层管理人员应把目标分解到季，中层管理人员依据其岗位职责特点分解到季或月，一般职员分解到月。
第八条  签署年度绩效合约书、诚信经营承诺书和价值观承诺书。
为了确保东宇集团总体目标实现，必需把目标和责任以契约形式要求
下来，为此，东宇集团全体职员均要签署《东宇集团年度绩效合约书》和《东宇集团价值观承诺书》；中高层管理者还要签署《东宇集团诚信经营承诺书》。以上"三书"见附件一、二、三。
    以上"三书"于每十二个月一月份签署，并作为劳动协议副本。"三书"一式三份（人力资源部、职员主管、职员个人各一份）。拒绝签署"三书"之一，视为放弃任职资格，企业将予解聘。
第九条 年度绩效合约书中关键内容是《东宇集团年度绩效指标卡》，分
为A、B两种。A卡适适用于企业或部门责任人，其目标和指标设定要从整个企业或部门经营管理目标或工作任务出发，涵盖经济指标、面向用户、内部管理和学习和提升（创新）四个方面，也能够依据本单位特点增加其它关键绩效内容。B卡适适用于职员个人，包含中高级管理人员（适用表A人员除外），其目标和指标设定关键应依据分解目标及其所负担岗位职责范围（包含常规业务和日常工作），采取做什么考评什么写实方法确定。
第十条  绩效目标和指标一旦确定以后，不许可自行修改，必需按本措施第六条标正确定进行目标修改。假如遇有业务目标出现或经营环境重大改变而造成原计划目标需要调整时，责任人应立即和主管或绩效目标主管部门沟通，经确定后，按绩效管理步骤要求程序进行。
第十一条  各单位人力资源管理部门负责本单位职员签署"三书"组
织管理工作，包含进行必需培训和具体指导。集团企业人力资源部负责集团总部高、中级管理人员及各企业首席经营者签署"三书"组织管理工作，并对各企业和部门"三书"工作进行指导。
三、绩效跟踪和考评
第十二条  为了确保绩效目标实现，必需实施绩效跟踪，即各级人力资源
管理部门和企业、部门各级领导或业务主管，要对其管辖人员在实施年度计划和完成整年预定目标和指标过程中进行跟踪检验，常常了解工作进展情况，定时进行绩效考评。而且建立和职员面谈制度，对她们取得成绩给予激励，对她们不足立即，并给热情帮助，而且切实地帮助她们处理在工作和生活中碰到困难和问题。
    第十三条  绩效考评卡
绩效跟踪关键手段是定时进行绩效考评，为此需要建立绩效考评卡。即各
级各类人员不仅要有明确年度工作目标和业绩指标，而且还要依据每个职员年度工作目标、岗位职责和实际情况确定其阶段性（季或月）分目标和关键绩效指标，并为每一项指标确定可定量化评分标准，将这些内容记载于绩效考评卡中，据此进行按季或按月检验、考评。东宇集团职员绩效考评卡分两种，即《东宇集团经理人季度绩效考评卡》和《东宇集团职员月绩效考评卡》。前者适适用于中高层管理人员，后者适适用于一般职员和部分中级管理人员（如部门业务主管）。各类绩效考评卡全部有统一格式（见附件四和附件五），每种考评卡一式三份，分别由职员本人、其直接领导及人力资源管理部门保留。
第十四条  绩效考评是指依据各级各类人员绩效合约书所设定工作目标和绩效指标，利用现代人力资源管理工具，定时对企业、部门或职员绩效水平进行客观考评、评价管理过程，包含立即发觉目标实现过程中存在问题，提供建设性反馈意见，以促进企业、部门和职员业绩和能力不停提升。
第十五条 对职员绩效考评分为过程考评和结果考评两部分。
过程考评是指依据《东宇集团经理人季度绩效考评卡》或《东宇集团职员月绩效考评卡》，按季或按月对职员进行阶段性工作绩效考评、评价过程。
结果考评关键是指在绩效期期末对职员进行年度全方面绩效考评。
第十六条  过程考评关键采取由上级主管对下属人员考评方法。
1、一般职员绩效实施月考评制。每个月初，由职员主管领导依据本单位当
月工作目标、职员年度绩效指标卡及其岗位职责范围要求，和职员共同讨论、协商确定其本月工作目标和绩效指标，填写月绩效考评卡。月末，采取职员自我评价和主管领导考评相结合方法，对绩效考评卡上要求目标和指标完成情况逐项进行考评和评分，并将结果填入考评卡。考评中，主管应和被考评人进行沟通或面谈。对考评结果应有主管和被考评人签字。
2、集团企业中高层管理人员实施季度考评制。每三个月初，由责任人
主管领导依据本单位年度和季度工作目标、责任人绩效合约书中要求年度绩效指标及其岗位职责范围，和责任人讨论确定其本季度工作目标和绩效指标，填写季度绩效考评卡。季度末，采取责任人自我评价和主管领导考评相结合方法，对季度绩效考评卡上要求目标和指标完成情况逐项进行考评和评分，并将结果记入考评卡。考评过程中，主管应和责任人进行沟通或面谈。对考评结果应有主管和被考评人签字。
3、各企业首席经营者实施以经营计划和财务绩效指标为关键内容季度考评制，同时实施经营计划月跟踪制。季度考评和月跟踪工作由集团企业计划财务部负责，审计部负责审核财务数据真实性。集团企业依据实际情况定时或不定时召开经营工作会议，听取各企业经营计划实施情况汇报，研究处理经营计划实施过程中碰到问题。
4、企业其它高层管理人员实施季度考评制。每三个月初，由企业首席经营者依据企业年度和季度经营目标、责任人绩效合约书中要求年度绩效指标及其岗位职责范围，和责任人讨论确定其本季度工作目标和绩效指标，填写季度绩效考评卡。季度末，采取责任人自我评价和首席经营者考评相结合方法，对季度绩效考评卡上要求目标和指标完成情况逐项进行考评和评分，并将结果记入考评卡。考评过程中，首席经营者应和责任人进行沟通或面谈。对考评结果应有主管和被考评人签字。
第十七条  年度全方面绩效考评
1、年度全方面绩效考评是指对职员工作绩效表现、价值观表现和工作能力表现三个方面（简称"三项表现"）全方面考察和综合评价。
2、对集团企业总裁全方面绩效考评方法 ：
对总裁全方面绩效考评由东宇集团董事会负责，其关键步骤是：
（1） 董事会听取总裁本人述职汇报。
（2） 集团人力资源部经过召开座谈会或部分访谈方法征求集团内部职员
意见，并合适搜集外部对东宇集团反应或见解，整理成材料后向董事会反馈。
（3）董事会召开会议对东宇集团整年工作及总裁述职汇报进行讨论和评价，总裁应出席会议并参与讨论。
（4）董事会秘书整理出东宇集团董事会"相关本年度集团企业及总裁工作评价意见"，交董事会讨论、修改并经过。
（5）总裁述职汇报提要要求以下：
全集团年度经营计划、工作目标和关键绩效指标完成情况；落实东宇企业价值观和企业文化建设取得进展；企业变革、管理进步、技术创新方面关键成绩和重大进展；个人所付出努力和创新、存在问题和不足和体会和反思；对目前企业面临外部环境和内部情势分析、判定和对东宇集团以后走势估量和提议；对下年度企业变革和经营管理任务、目标安排提议等。
3、对集团其它中高层管理人员年度全方面绩效考评方法：
（1） 被考评人依据自己"三书"中要求工作任务、目标、指标和要求，
和前四个季度本人《东宇集团经理人季度绩效考评卡》，填写《东宇集团经理人述职汇报书》，并经其主管领导审核同意和签字。《东宇集团经理人述职汇报书》样式见附件六。
（2）人力资源部组织进行对被考评人"三项表现"群众测评，形成《东宇集团经理人全方面绩效表现考察汇报》。群众测评方法见第二十条要求。
（3）将被考评人《东宇集团经理人全方面绩效表现考察汇报》提交C会议进行审议。"C会议"见第十九条要求。
（4）依据C会议审议意见，人力资源部对被考评人《东宇集团经理人全方面绩效表现考察汇报》中相关评价和评分结果进行修正，形成最终考评结果。被考评人及其主管领导同意并签字后即完成考评。
4、对通常职员全方面绩效考评方法是：
（1） 被考评人依据自己《东宇集团年度绩效合约书》和《东宇集团价值
观承诺书》中要求工作任务、目标和指标，和前十二个月本人《东宇集团职员月绩效考评卡》，填写《东宇集团职员述职汇报书》。《东宇集团职员述职汇报书》样式见附件七。
（2）群众评议：在职员述职汇报书基础上，被考评人主管领导或单位责任人在本单位范围内组织群众评议会，就被考评人三项表现进行群众评议。并将评议结果记载于述职汇报书中，并对"三项表现"考评结果以6：2：2权重分配计算出最终考评得分。
（3）主管领导依据群众评议情况审核被考评人述职汇报书，确定相关考评项目标组织考评结果和评分，并写出评语，被考评人及其主管领导同意并签字后即完成考评。
5、对企业首席经营者全方面绩效考评方法：
（1） 首席经营者依据企业年度经营计划和自己"三书"中要求经营管
理目标和关键绩效指标，和前四个季度本人《东宇集团经理人季度绩效考评卡》，填写《东宇集团经理人述职汇报书》。
（2） 在C会议之前，人力资源部组织进行对首席经营者"三项表现"
群众测评，形成《东宇集团经理人全方面绩效表现考察汇报》，提交给C会议进行审议。
（3） 首席经营者对企业整年工作进行全方面总结，写出工作汇报。
（4） C会议听取首席经营者工作总结并对企业全方面工作和首席经营者全
面绩效表现进行考评和评议。
（5） 依据C会议审议意见，人力资源部对全方面绩效表现考察汇报相关评价和评分结果进行修正，形成最终考评结果。被考评人及集团企业总裁同意并签字后即完成考评。
（6） 首席经营者工作总结汇报提要要求以下：
A  整年工作目标和绩效指标完成情况分析评价（建立集团统一、以价值观为导向财务指标体系），尤其是对企业经济效益、财务情况、经营形势具体分析，有哪些最突出成绩，关键进步和创新，又有哪些目标没有完成，有什么经验教训和体会。
B  整年在落实东宇企业价值观方面做了哪些工作，效果怎样；现在职员思想面貌和精神状态怎样；作为首席经营者，在落实以人为本、老实守信、尤其是在尊重和珍惜职员主动性和发明性方面做得怎样。
C  在提升企业经营管理水平方面取得了哪些显著进步，有哪些关键创新和突出成绩，还存在哪些微弱步骤，对现在企业管理情况分析评价，以后努力方向和计划。
D  在发觉和培养人才，提升干部队伍素质，提升职员能力，推行科学化人力资源管理方面做了哪些工作，有哪些关键创新和突出成绩，又存在哪些问题；对现有干部和职员队伍情况分析，和当年评选出优异干部和职员名单。
E  对下十二个月度企业工作目标初步设想，关键是企业经营计划、技术创新和管理变革关键目标、绩效指标和重大方法。
6、对企业其它高管人员全方面绩效考评方法：
（1） 被考评人依据企业年度经营计划和自己"三书"中要求工作任
务、目标和指标，和前四个季度本人《东宇集团经理人季度绩效考评卡》，填写《东宇集团经理人述职汇报书》，并经首席经营者审核同意和签字。
（2） 集团C会议前，由集团人力资源部和企业人力资源管理部门共同
对被考评人"三项表现"组织群众测评，形成《东宇集团经理人全方面绩效表现考察汇报》，提交给C会议进行审议。
（3）依据C会议审议意见，集团人力资源部对全方面绩效表现考察汇报相关评价和评分结果进行修正，形成最终考评结果。被考评人及企业首席经营者同意并签字后即完成考评。
7、对集团企业除总裁以外其它中高层管理人员、企业除首席经营者以外高管人员，在考评其年度工作绩效表现时，必需和整个集团企业或企业经营计划完成情况、尤其是关键经济指标完成情况联络在一起。比如，假如本人工作绩效表现得分100，但企业经济指标只完成60%，则本人工作绩效得分应修正为60 。
    第十八条  C会议
1、"C会议"名称引自GE企业，其内容关键是：
（1）对集团企业所属企业，以年度经营计划为关键对企业经营管理全方面工
作进行联合检验、考评、评价和总结。从绩效管理角度， C会议是对企业及其首席经营者全方面绩效考评关键步骤和关键方法。
（2）对集团企业高管人员和部门工作进行综合检验、考评和评价。
    （3）对中高层管理人员进行全方面绩效考评。它是C会议一个关键内容，和C会议同时平行进行。
2、 C会议每十二个月召开一次（为过渡阶段，召开两次C会议；从开始，每十二个月召开一次C会议），时间在12月上旬。C会议内容不仅重视于企业、部门经营计划、关键工作任务（目标）和关键绩效指标完成情况，对中高层管理人员年度全方面绩效考评，还要对部门或企业全方面工作--比如落实企业价值观、实施企业战略、人力资源管理、干部队伍情况、职员培训、技术创新、"六西格玛"等工作，乃至部门工作和企业经营管理中碰到多种关键问题和新情况进行汇报、检验、总结和研讨。同时还要研究布署下十二个月度工作。
3、发挥集团职能部门作用。在C会议上对企业工作进行检验考评时，不仅企业首席经营者要做全方面总结汇报，各职能部门将依据其职责范围对企业各方面工作做出认真负责评价。这就要求她们在平时能常常深入企业调查研究，了解情况，帮助企业处理实际问题 。
4、为了加强领导，提升C会议权威性，会议期间集团企业成立C会议领导小组，由集团企业总裁任组长。C会议具体组织、准备工作由集团企业人力资源部负责。
第十九条  全方面绩效考评中群众测评方法
1、群众测评是对集团除总裁以外中高层管理人员和企业高管人员进行全方面绩效考评一个关键步骤。群众测评关键内容是被测评人员"三项表现"。其中，价值观表现和工作能力表现测评工具是《东宇集团经理人价值观察评表》和《东宇集团经理人工作能力测评表》，测评结果以记分方法表示。同时，要根据"360度"测评标准，经过座谈会和部分谈话方法征求群众对被测评人"三项表现"乃至其它方面意见和评价，据此形成对被测评人综合评价结论和评语。最终由人力资源部综合形成《东宇集团经理人全方面绩效表现考察汇报》，该汇报应全方面、客观、公正地反应被考评人"三项表现"基础情况，除对被测评人表现做出定性全方面评价外，并以记分方法定量表示综合评价结果。计分时，工作绩效表现、价值观表现和工作能力表现三个方面以6：2：2权重分配计算总分。
群众测评具体工作由集团企业人力资源部负责组织实施。《东宇集团经理人价值观察评表》、《东宇集团经理人工作能力测评表》和《东宇集团经理人全方面绩效表现考察汇报》样式见附件八、附件九和附件十。
2、群众测评程序
（1） 由人力资源部或经理人学院组织对参与测评人员和被测评人员进行
培训，以统一掌握评价体系、评价标准和测评方法。
（2） 向参与测评人员发放测评表格和介绍被测评人相关资料（前四个季度绩效考评结果和述职汇报书，和其它相关情况）。
（3） 参与测评人员依据测评表要求项目对被测评人打分。
（4） 人力资源部根据"360度"测评标准，组织座谈会或部分访谈深入征求参与测评人员对被测评人评价和意见。
（5）人力资源部综合被测评人员本人《东宇集团经理人述职汇报书》、季度绩效考评卡和群众民主测评结果，填写《东宇集团经理人全方面绩效表现考察汇报》，对被测评人做出全方面评价结论和评语，给出考评得分结果，以此作为提交给C会议进行审议全方面绩效考评原始材料。
四、绩效结果反馈和应用
      第二十条  年度绩效考评结果等级确实定
（1）对于集团中高层管理人员和企业高层管理人员，依据其《东宇集团经理人全方面绩效表现考察汇报》中 "三项表现"年度绩效考评得分结果分为五等：
杰出（90%-100%）；
优异（80%-90%）；
良好（70%-80%）；
及格（60%-70%）；
不及格（60%以下）。
（2） 对于职员，依据其《东宇集团职员述职汇报书》中"三项表现"年度绩效考评得分结果分为五等：
杰出（90%-100%）；
优异（80%-90%）；
良好（70%-80%）；
及格（60%-70%）；
不及格 （60%以下）。
    （3）  同时，对以上两类人员全部要绘制以绩效表现和价值观表现为两轴"九方格图"，并确定其在"九方格图"（图略）上位置。
   （4） 绩效表现得分为"杰出"或"优异"，同时又在"九方格图"上处于
A1位置管理者或职员即可确定为杰出或优异干部或职员。
（5） 职员绩效管理"九方格图"
A1红色区域为杰出和优异职员，应激励、重奖她们；
A2 A3类（黄色区域）人员：属于企业模范职员和关键职员，是企业中
坚力量，企业应激励奖赏她们；
A2 A3 B1类（桔黄色区域）人员：属于企业中坚力量，企业既要合适
奖励，又要培养她们，使她们立即成长为A1或A类人员；
B1 B2 B3 C1 C2类（蓝色区域）人员：是骨干职员，她们对企业有较大
贡献，企业应加强对她们工作能力和价值观培训；
B2 B3 C1 C2 D类（绿色区域）人员：是企业应该淘汰人员，因为她们
业绩或价值观表现全部很差。
    第二十一条 考评结果应用
（1） 管理人员季度绩效考评、职员月绩效考评结果和绩效薪资关系
按《东宇集团薪资管理措施》要求办理。
（2） 管理人员年度绩效考评结果和绩效薪资关系按《东宇集团薪资管理
措施》要求办理。
（3） 企业超额完成经营计划和经济效益指标时，奖金分配必需和管理人
员及职员绩效考评结果挂钩，论功行赏。
（4）对杰出或优异干部或职员应该给多种形式激励。具体部分按《东宇集团职员激励手册》要求办理。
第二十二条 职员对绩效考评结果申诉和处理
1、不管是过程考评还是结果考评过程中，假如被考评人对考评结果有异议，可在被正式通知考评结果后三日内可向上一级主管领导申诉。上级领导应在三日内回复处理。如经协调不能取得一致意见时，由集团总裁或企业首席经营者裁决。
2、C会议确定考评结果是最终考评结果。
第二十三条  绩效考评结果应用
1、每十二个月绩效考评工作结束时，集团企业或企业人力资源管理部门应依据考评结果进行一次干部和职员素质分析，为企业发觉和培养优异人才、加强干部和职员队伍建设，促进职员本身事业发展和能力提升提供依据。
2、对绩效考评结果优异部门或个人，各级人力资源部负责立即总结她们经验，必需时在集团推广。
3、不停改善东宇集团绩效管理水平。各级人力资源管理部门要常常向职员征求对企业绩效管理工作和绩效考评方法意见，认真总结绩效管理实践中经验教训，不停学习和引进优异人力资源管理理论和方法，使东宇集团绩效管理真正成为落实"以人为本"企业理念，提升职员绩效水平和促进企业发明更大价值有力手段。
五、其  她
第二十四条  各组员企业人力资源部负责将职员绩效考评资料管理，统一存档。
第二十五条  此措施由集团企业总裁办公会讨论经过，于二OO三年三月起实施。