企业员工绩效考核改进设想模板.doc

职员绩效考评改善设想本文从绩效考评两个方面系统说明职员个人绩效考评和团体绩效考概念，二者相互联络，和合并使用好处，在企业现有考评内容中增加团体绩效，将组织绩效、团体绩效和职员个人绩效三者有力地结合在一起。关键研究企业中层及以下管理岗位职员个人绩效考评和团体绩效考评分别在企业绩效考评中作用、权重和二者结合点。以企业价值最大化作为基础，将促进人力资源管理中不在仅仅将职员在本职员作上表现作为考评唯一依据。 以企业价值最大化为基础绩效考评将引导职员把对企业价值实现自觉同自己工作结合起来，工作绩效不完全是个人工作绩效，企业价值实现才是最为关键。这么绩效考评会引导职员从企业发展大局出发，加强团体合作，提升企业在市场上整体竞争力。以企业价值最大化为基础绩效考评强调企业和社会友好共存，引导职员将个体形象同、团体形象、企业整体形象结合起来，使得职员将工作表现同社会生活表现结合起来，最终实现企业和社会双赢局面。一、部门绩效考评体系改善设想 1、部门考评体系设计 a.部门绩效考评定量指标体系建立确定部门关键业绩指标 确定部门关键业绩指标是一项关键基础性工作，关系到企业管理方方面面，需要各级领导及各个部门主动配合、参与。在制订关键业绩指标过程中，企业总经办、人力资源部起着组织、协调、培训等作用。制订关键业绩指标步骤可分为：罗列指标、筛选指标、设置权重、修改确定。b.部门绩效考评定性指标体系建立360度绩效考评法 定性指标提取关键经过和分管领导、各职能部门、下属分企业调研和访谈，了解被考评部门和各考评者之间工作步骤中起关键作用关键点和经典工作行为表现，对部分关键却无法量化指标如工作态度、工作效率、工作支撑进行定性考评。c.部门关键绩效考评指标起源现在越来越多企业重视绩效考评，尤其是量化考评被认为是评价职员业绩优劣一个相对公平合理考评方法。实践中，大家发觉：业务部门业绩评定比较轻易量化，比如有销售额、利润、产量、用户开发数量等数字性可量化指标。但对于职能部门来说，确定客观、量化绩效考评指标则比较难。一个考评指标通常有三个起源：企业级目标、岗位职责或部门职责、上级和用户需求和期望。（1）企业级目标 企业级目标是依据企业发展战略和业务关键形成，企业级目标确定后，就需要把目标分解到各个部门，业务部门表现为业务指标，职能部门表现为工作计划。然后再将部门指标、计划分解到岗位，每个岗位也就有了明确考评指标。经过考评部门指标、计划达成率，就使个人目标、部门目标同企业战略目标紧密相连。比如某企业年度工作目标为新产品销售收入500万元，那么对于生产部和销售部来说，其目标分别是产值和销售收入分别达成500万元。这是比较明确考评标准。但对于部门来说，企业目标分解是一个过程，需要转换、分解成为轻易测量考评指标。企业用hoshin plan作为她们目标分解工具。hoshin plan是一套策略计划和实施表，在上下级之间连接，从而让目标“接力棒”一级一级交到不一样人手中。人力资源部经理小江以她目标分解为例。她去年一个目标是统一集团绩效考评，而这个目标关键考评指标即KPI，是全集团绩效考评覆盖率达成100%。为此，她策略是：第一季度公布集团统一绩效管理措施；上六个月试点效果满意度达80%；第三季度前完成全集团下六个月目标下达。 小莉是小江绩效主管，小李接过“接力棒”，她目标是：实现集团绩效管理覆盖率100%，这占她年底绩效考评20%权重。为此她策略之一是：做好绩效管理宣传，经过绩效快报和培训使职员对绩效管理有更深入了解。其中她kpi关键指标是：立即公布绩效管理快报，任务是公布5期绩效管理快报。这项工作完成，占她绩效考评权重10%。 小江说：“每个层级目标全部这么层层分解，从企业战略，到高管目标，到中层管理者策略，到职员任务和工作。接力棒从高落实到低，传输到企业神经末梢职员。” 而对于难于分解目标，假如是非量化目标，能够把它转化为策略，经过做部分具体事，从贡献到这个目标实现。这些事情就是可衡量，再制订KPI。 同时认为：“策略计划和实施表是分解工具，工具之外，最关键是人了解，所以，目标分解过程，一定要上下级参与和沟通，而不是简单地派任务。为此，管理者就要掌握目标分解能力和技巧。” 某部门经理说：“目标分解讨论通常按步骤进行。首先感谢职员参与，并综述目标讨论关键性；接着，向职员介绍我们部门要实现目标有哪些，而职员工作参与将对完成这些部门含有怎样关键意义；以后，一定要先咨询职员怎样看待这些目标，她们有什么见解和意见；然后，经理人应该从自己把握角度，介绍自己对目标想法；这中间或许会产生部分不一样点，经理人和职员要对其中分歧进行商讨，最终一定要达成一致。完成最关键目标统一步骤后，就要把怎样实现这些目标所要采取任务、行动确定下来。确定好任务行动后，落实到表格上，职员签字承诺。这么完成了目标分解讨论步骤，最终，经理人还要表示对职员完成任务信心。” （2）岗位职责或部门职责 考评标准第二个起源是岗位职责或部门职责。岗位职责或部门职责能够回复以下问题：企业为何设置本部门和本岗位？本部门或岗位应该行使哪些职权？本部门或岗位做哪些工作能够对企业完成年度目标有所帮助？部门或岗位职责是经过工作分析得出来，一个部门要完成很多项工作，我们能够把这些工作分成三种类型：必需做（must）、应该做（ought）和适宜做（need）。而考评指标设置就是从中找出必需做、应该做工作，提炼、加工成为可考评指标。这些工作应能够涵盖部门或岗位80%以上工作内容。职能部门日常行政管理，业务支持等工作目标通常无法直接表现在企业经营目标里面，它们绩效指标关键表现在岗位职责中。下面以人力资源部为例说明考评指标设置表4-1 人力资源部考评指标设置表必需做（M类工作） 应该做（O类工作） 适宜做（N类工作）假如结果没有达成，企业/部门将造成重大挫折 工作对提升工作绩效是必需。工作结果对提升工作绩效有益。（通常无须设置在考评指标中）1、建立和完善企业人力资源管理业务步骤和管理制度并指导实施；2、编制、设计企业人力资源发展计划和职员职业发展计划；3、招聘、甄选、录用、配置企业职员；4、建立并组织实施企业职员绩效管理体系、薪酬体系、培训体系；5、办理企业职员人事调动、保险等多种人事手续，协调劳资关系。 1、管理劳动协议、人事档案；2、培训、指导、安置待岗职员上岗再就业；3、定时组织工作分析和职位评定； 1、保管各类人事报表；2、每七天一召开业务例会；3、保持办公室清洁等事务性工作。4、调查跟踪竞争对手人力资源配置情况。依据企业类型和发展不一样阶段，三类工作划分和绩效指标设置也会对应变动。如建立和完善企业人力资源管理业务步骤和管理制度并指导实施，在企业初创期属于必需做工作，但发展到一定阶段后，各类管理制度和业务步骤已逐步完善，它就成为应该做或适宜做工作。另外，假如企业在某方面管理比较微弱，或企业领导对某方面工作尤其重视，这类工作就有可能从适宜做转变为应该做（比如调查跟踪竞争对手人力资源配置情况），或由应该做转变为必需做工作（如定时组织工作分析和职位评定）。不一样岗位负担了不一样职责，企业对管理层和职员采取了多层次、个性化考评体系。 高层管理者考评体系经过平衡记分卡，包含财务、用户和伙伴、组织和步骤、成长能力四个维度。而中层及通常职员则经过业绩、行为态度、能力三方面来考评。 管理层考评，通常十二个月一次，越高层周期越长。考评维度通常有十几项，围绕平衡记分卡进行。比如财务维度，管理层全部要有，并占考评指标一大部分。不过不一样职能部门责任人侧重维度不一样，如销售部门侧重财务，可能财务占40%，而人力资源部门可能只占30%。最终考评结果以分数表现，将影响我们奖金，甚至职位。 对中层管理职员和通常职员考评，分为业绩、行为态度和能力三部分。其中职员行为态度和能力指标，和业务指标不一样，前者是定性，后者是定量。有8项定性指标，其中行为态度指标3项，能力指标5项，全企业统一。定性指标分值等级用“行为定位等级评价法”确定。即经过行为定位等级评价表，定义多种水平具体行为等级及考评标准。如，评价职员用户导向思维：02分代表“缺乏满足用户需求愿望和态度；个人生活独立性差，思索问题总是从个人利益出发；交谈或办事可能常常表现出不耐烦或急躁，缺乏热情”。45分代表“了解用户潜在需求并为用户利益发展提供提议。把发展用户和给服务作为一个价值取一直要求自己，并成为一个职业习惯和行为。” 但经理人认为一个职员在用户导向思维上是02分，而不是45分时，也不能完全靠主观判定，关键事件统计是处理措施。所谓关键事件法，就是经过观察，书面统计下职员相关工作成败“关键性”事实，作为事后评价依据。比如在某项定性指标打分时，职员给自己4分，经理给了3分。假如职员不服，靠什么来判定呢？就是关键事件统计。你到底做了什么，什么事情做好了，什么事情没做好，职员自然无话可说。 （3）上级、用户需求和期望对于一个部门来说，有些工作是上级领导临时交办紧急性任务，还有很多工作是为企业内外部用户提供服务。比如总经办常常接到上级领导交办临时性任务，配合企业领导处理部分突发事件。她们要和企业各个部门打交道，企业中通常其提供服务部门和人员全部是内部用户；同时还担负着接待企业贵宾，处理和政府、媒体、同业之间公共关系等职责，这些外部单位、人员即为其外部用户。那么，上级领导、企业内、外部用户对总经办工作需求和期望也就成为考评指标起源。d.部门关键考评指标计算依据企业各部门对企业贡献程度评价结果,由总经理办公会确定各部门在企业权重（部门权重），并据此核定该“部门月度考评分值”，即 “部门月度考评分值=企业月度考评分值部门权重”。e.部门关键考评指标设计标准（1） 考评指标能量化尽可能量化，不能量化尽可能细化、步骤化。能够对全部绩效指标进行量化当然好，但对于职能部门来讲是不现实。利用职能部门常规性工作较多特点，能够将常规性工作细化、步骤化，转化成行为性指标体系，就能够衡量职能部门或岗位业绩。比如：对于行政秘书这一岗位，日常公文保管是其工作中一项关键职责，但要考评文件保管工作成效不能靠保管文件数量来决定，能够将文件保管这一常规性工作从步骤上细化。图4-2 行政秘书公文保管工作步骤示意图（2） 考评指标制订应遵照SMART标准。即考评指标应该是具体（SPECIFIC）、可衡量（MEASURABLE）、可达成（ACHIEVABLE）、现实（REALISTIC）、有时间限制（TIMEBOUND）。（3） 考评指标能够全方面、客观地反应被评价对象绩效，而且应该含有可操作性。f.部门绩效考评关键指标 （1）工作业绩：是指该部门根据企业年度工作纲要及实施细则，并结合本系统、本部门近期工作总体安排，所制订月度工作计划完成情况。生产部门关键考评其产量，营销中心关键考评其销售额、回款额，财务部关键考评其投资回报率、资金周转率、现金流，采购仓储部关键考评其货物出入库数量、货物周转率，等等。绩效权重占部门得分80%。（2）部门整体工作能力：是指部门职员整体工作技能，部门责任人工作能力包含以下五方面：监控能力（审核、监督、指导分管部门工作能力及效果）、策划能力（判定、决议、计划达成意愿能力，工作有构想，能创新）、处理问题能力（和其它部门工作配合情况，理顺工作关系，处理实际问题，影响和说服她人工作能力）、应变能力(适应内外部环境改变和处理突发事件能力)、组织领导能力（领导、指导、激励部属工作能力，率领分管部门及其职员达成及完成工作目标任务能力）。部门职员工作技能包含四方面：实施能力（立即正确实施企业管理规章制度、上级指令能力）、了解能力（了解上级工作意图,并能举一反三、触类旁通能力）、协调和处理问题能力（和其它部门、本部门职员团结协作，工作无扯皮现象，影响和说服她人工作能力）、适应能力（适应内外部环境改变和处理突发事件能力） 。绩效权重占部门得分5%。（3）产品和服务质量：生产部门是指生产产品是否符合国家颁布质量标准，产品一次合格率百分比；营销中心是指为市场一线各地办服务工作效率、工作质量；管理部门是指为生产经营部门提供服务质量。绩效权重占部门得分5%。（4）用户满意度：是指企业外部各相关业务单位对企业各相关部门工作满意度和企业内部各部门之间相互工作满意度。绩效权重占部门得分5%。（5）工作时效和费效比：是指本部门完成工作实践效率，是否能在要求时间完成计划任务，和完成工作所花费用同为企业带来效益之比是否划算。绩效权重占部门得分5%。g.考评指标评价（1） 设定考评标准和评定等级没有标准目标是无法考评，目标体系确立以后，还需要设定评价标准。评价标准指是考评指标应该达成什么水平，做到什么程度。标准能够是定性，也能够是定量，或以上级认可最能反应目标本质标准为依据。定性评价标准是难以用数字定量，只能用状态表示指标。如立即性、可靠性、创新性、实用性、可操作性等。也能够是一个行为造成结果，比如：完成、同意、同意、经过等。定量评价标准是指一个物理单位或结果：如产量、销售额、利润、造访用户次数、达标率、差错率、投资回报率、投诉率、满意度等。通常评价目标完成情况能够从质量、时间、成本、用户或上级评价等多个方面考虑。制订了考评标准以后，才能实施考评。具体评定等级依据考评标准来制订，通常分为（A）优异、（B）良好、（C）合格、（D）欠佳、（E）不称职等多个档次，能够依据企业具体情况划分不一样等级标准。（2） 指定考评依据考评达标情况是要有依据，“空口无凭”是不能够，通常应形成“白纸黑字”，而且应是正规文字性统计，如多种财务数据、报表、管理台帐、相关制度，和计划、总结、汇报、提议、方案等多种文案材料。（3） 设定权重对部门考评应设计出常规工作、计划工作和临时性工作考评量表，经过调整各类工作权重表现月度工作关键。考评表中权重设置不是固定不变，而应在实施考评前依据临时性工作情况来调整。（4） 形成目标管理卡目标管理卡是督促、检验目标事实有效工具它以固定表格形式把每个职员在完成目标过程中活动情况系统地归纳到一张考评量表中，使绩效管理愈加系统化、制度化和规范化。通常包含关键工作任务/目标，评定依据、评定标准及等级和权重。下面是一份企业办公室主任月度目标管理卡h.考评指标设置需注意问题通常来说，确定考评目标首先要明确部门和岗位工作关键；其次再将部门计划落实为岗位工作目标，并确定关键责任者，将部门工作目标落实到具体岗位，最终就设定工作目标和职员达成一致。设置绩效考评指标时必需注意问题是加强部门内部上级主管和下属职员充足沟通。过去大家总认为设置考评指标是人力资源部工作，实际上，人力资源管理，尤其是绩效管理，首先应该是各级管理者责任。确切地说，应该由直接上级负责下级绩效考评，期初由上下级共同商讨签署目标任务书，并制订具体工作计划；在实施过程中对下级进行计划跟进和指导，并统计下关键事件，期末进行绩效考评和面谈。只有部门主管和下属职员达成一致意见，才能使职员认同上级主管为自己所设置工作目标，并为目标达成而努力工作。绩效考评是一个系统化过程，包含到工作分析、部门或岗位职责确定和企业战略目标分解、职员收入分配等一系列工作。考评指标设置是绩效考评成败是否关键，职能部门绩效指标设计又是考评难点。二、职员个人绩效考评改善设想 1怎样确定企业职员个人考评指标 绩效考评指标是进行绩效考评基础要素，制订有效绩效考评指标是绩效考评取得成功确保，所以也成为建立绩效考评体系中心步骤，也同时成为企业主管经理们最关注问题。下面我来谈一下怎样确定企业中层管理职员绩效考评指标。（1） 工作分析（岗位分析）：依据考评目标，对被考评对象岗位工作内容、性质和完成这些工作所含有条件等进行研究和分析，从而了解被考评者在该岗位工作所应达成目标、采取工作方法等，初步确定绩效考评各项要素。（2） 工作步骤分析：绩效考评指标必需从步骤中去把握。依据被考评对象在步骤饰演角色、责任和同上游、下游之间关系，来确定其衡量工作绩效指标。另外，假如步骤存在问题，还应对步骤进行优化或重组。（3） 绩效特征分析：能够使用图标标出各指标要素绩效特征，按需要考评程度分档，如能够根据非考评不可、很需要考评、需要考评、需要考评程度低、几乎不需要考评五档对上述指标要素进行评定，然后依据少而精标准根据不一样权重进行选择。（4） 理论验证：依据绩效考评基础原理和标准，对所设计绩效考评要素指标进行验证，确保其能有效可靠反应被考评对象绩效特征和考评目标要求。（5） 要素调查，确定指标：依据上述布骤所初步确定要素，能够利用多个灵活方法进行要素调查，最终确定绩效考评指标体系。在进行要素调查和指标体系确实定时，往往将多个方法结合起来使用，使指标体系愈加正确、完善、可靠。（6） 修订：为了使确定好指标更趋合理，还应对其进行修订。修订分为两种。一个是考评前修订。经过教授调查法，将所确定考评指标提交领导、教授会议及咨询顾问，征求意见，修改、补充、完善绩效考评指标体系。另一个是考评后修订。依据考评及考评结果应用以后效果等情况进行修订，使考评指标体系愈加理想和完善。2.职员个人绩效考评指标及权重设计 （1）工作计划制订（10分）：当月能根据企业年度工作计划和实施细则要求及企业近期工作安排等制订出下月工作计划并充足和职员沟通，以确保职员了解并按时完成工作要求；计划正确性。（2）工作计划完成程度（30分）：工作任务逐项完成程度；及所完成工作是否达成实际要求、工作日志统计完整。（3） 工作饱和度（10分）：当月任务量是否饱满。（4） 业务能力提升程度（5分）：不停掌握提升业务知识方便给下属合理工作量及分配方法；熟悉自己工作环境和用户需要；能够监控并确定下属所完成工作；能够经过正确引导降低下属出现错误；能不停创新提出新工作思绪。（5） 管理能力（5分）：在明确纪律、制度情况下领导下属能力；能否言传身教，激励她人士气；管理方法是否简单、粗暴；是否充足了解下属工作能力和个性，而不致以偶然对错来判定职员实际能力；是否有培养人才能力，充足发掘出职员潜力，帮助职员扬长弃短。（6） 控制能力（5分）：当遭到下属攻击、上司批评时忍耐性及承受工作压力、挫折自控能力；对下属工作指导、监督、检验能力；对成本及费用控制； 对全局控制能力；项目实施过程中对任务完成进度及质量控制能力。（7） 计划和组织能力（5分）：善用资源，能按轻重缓急有计划安排工作；时刻确保计划和整体目标相互配合；按项目进度要求进行项目实施过程组织管理。（8） 基础素质(5分)：表率性(能在任何时候给职员起带头作用)、亲和力（处事能跟职员达成共识，能够跟职员打成一片，而不是让人难以靠近，难以沟通）、预见性（做事有能够估计事情结果能力，含有超前意识）。（9） 用户及职员满意度（5分）：对企业内外用户要求，能给予快速处理；对职员合理提议是否能立即分析并改善。（10） 团体精神（5分）：愿意和她人建立合作，对不一样提议抱开放态度；诚恳和各同事建立、维持互助工作关系；愿意和她人交流信息及提供帮助，提升她人工作效率；主动处理纠纷；参与策划和实践团体目标。（11） 附加分（5分）：是否额外完成工作，工作是否有重大突破并受到奖励和表彰，能圆满完成临时工作，当月临时任务较多，提前完成项目，担当项目责任人。3.职员绩效指标权重计算企业各部门依据本部门内各岗位对部门贡献程度评价结果确定各岗位在本部门权重（岗位权重），并据此核定各“岗位月度绩效分值”，即“岗位月度绩效分值=部门月度绩效分值岗位权重”。在绩效考评指标确定以后，接下来工作就是明确指标之间孰重孰轻。即，权重赋值。通常这是一个不为管理者重视情况，总是一拍脑袋凭经验（Experience Dependence）确定，反正总和满足100%。其实，考评权重设计关系到工作行为导向问题，对某一个指标过分看重或过分轻视，全部会带来不良后果。假设，一个部门有“服务质量”和“销售额度”两个指标，到底是三七开，还是七三开，对职员会产生很大影响。能够说，权重设计是测量绩效（Measured Performance）和真实绩效（Actual Performance）是否一致纽带。相关权重系数正确测度关键有“教授咨询法（Delphi）、层次分析法(Analytical Hierarchy Process，简称AHP)、二项系数加权法、环比评分法”等。其中比较有代表性、较成功关键有Delphi法和AHP。Delphi法是邀请数位教授匿名赋值，数次论证后求均值。其优点在于有较高说服力，轻易为职员接收。缺点在于聘用教授成本较高，而且不一定符合实际情况。AHP法是将教授思维过程定量化，而且能够经过一致性检验处理教授意见不一致情形。1970年Saaty教授提出层次分析法AHP。它对操作者数理要求比较高，能够得到很好信度。假设有业绩、技能、态度、品德四大类指标，用a、b、c、d表示，运算步骤为：、结构a、b、c、d两两对比判定矩阵，以a、b比较为例，其赋值标准采取九级分制赋值法，即根据a、b关键性程度确定a/b值，使其在9之间。比如a/b=1说明a和b关键程度相同，a/b=9说明a很关键，b根本不能和它相比，其它值在这二者之间取得。将上述a和b比值排成判定矩阵。利用求解特征根方法计算出a、b、c、d具体权重。能够在Excel上计算。假设a/b=3，a/c=8，a/d=7，则计算结果为a=0. 597，b=0. 199，c=0 .119，d=0. 085。进行一致性检验，确保权数分布合理性和可靠度。这种设计优点在于能够得到极为正确数值，有较高科学依据。缺点也较为显著，可操作性不强，确定权重之间相对关键度（即a/b值）带有一定人工色彩，而且不够直观。下面我提出一个新思绪配对比较法（Method of Paired Comparison，简称MPC），其操作性全部比经验法、Delphi、AHP要强。该法最早是在心理学试验中使用，是制作次序量表一个间接方法。试验心理学家乔恩（J. Chon）在颜色偏好研究中首次引入。把全部待比较刺激一一配对，然后一对一地展现给被试，要求被试对各个配对刺激就给定某种属性作比较，并判定其中哪一个属性更强。当每个刺激全部分别同其它刺激比较后，便得到它各自强于其它刺激百分比，再依据它们百分比大小形成一个次序量表。这种方法特点就是强迫大家在两种差异不大刺激中作出选择。所以被认为是评价和判定最简便、最经济方法。这种方法在很多研究领域全部适用，比如消费行为、认知决议等。在绩效考评指标权重设计时，也能够大展拳脚。我们以西安兆兴企业用户服务中心绩效考评指标为例，分别是A（服务质量）、B（服务响应性）、C（沟通技巧）、D（服务创新度）、E（业务知识）。由表4-4显示，它们配对比较结果。比如，第一轮将A和B对比，A得1分，B得0分；第五轮将B和C对比，B得1分，C得0分；第十轮将D和E对比，D得1分，E得0分。表4-4 MPC确定考评指标权重从表4-4可知，各指标累积得分依次为4、3、1、2、0。对应地五个指标权重分别是0.4、0.3、0.1、0.2和0。表面上看，已经得到了一个合理权重分布。可是，因为原因E权重为0，不再成为影响绩效关键原因了。这和现实情景发生背离。我们知道，业务知识是搞好服务工作基础，没有业务知识，何谈服务质量呢？因为对象改变，也给MPC科学性和合理性带来了问题。 不过，我们能够对它进行改良：就是在确定各评价指标之外，人为添加一个原因，并要求任何一个指标和之比较全部优于它。这么就能够确保我们选定任何原因在采取MPC确定权重全部有一席之地。就上例我们采取这种方法后，可得到下述结果。表4-5 MPC变式确定考评指标权重指标 比较轮次 得分 权重1.2.3.4.5.6.7.8.9.10.11.12.13.14.15A 1.1.1.1.1 5 0.33B 0.1.1.1.1 4 0.27C 0.0.1.1.1 3 0.13D 0.0.0.1.1 2 0.20E 0.0.0.0.1 1 0.07F 0.0.0.0.0 0 0.00累计 15 1.00从表4-5能够看出，添加比较原因F后，不仅E原因取得了0.07 权重，而且各原因权重分配得更趋于合理。从本质上讲，添加比较原因后配对比较和传统MPC在方法上并没有改变，不过，添加比较原因这一策略性改变能大大地扩展MPC研究对象，从而扩大使用范围，使得考评者在确定绩效指标权重时，愈加游刃有余、得心应手。