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职员绩效考评和培训 一、职员绩效考评 （一）职员绩效考评含义 是指依据客观标准，利用科学方法来测评企业职员对其职责推行程度，以确定其工作成效一个管理方法。 职员绩效考评直接目标是判定职员工作是否称职，并据此做为企业人力资源管理部门对职员职务升降、工作调配、酬劳、职业培训、激励，乃至解聘等项和此相关管理工作客观依据。 职员绩效考评具体作用关键表现在以下多个方面：有利于职员认识并发挥工作潜能。有利于开展有针对性职员培训。有利于因事择人，按劳取酬。有利于企业人力资源合理配置。 （二）绩效考评类型和形式 1.绩效考评类型。以考评时间不一样，可分为：定时常规考评，即按既定时限和项目进行考评；不定时尤其考评，即依据工作特殊需要，临时增加考评。以考评对象不一样，可分为：通常职员考评；技术人员考评；管理人员考评；其它人员考评等。以考评目标和用途不一样，可分为：例行考评；晋升考评；技术职称考评等。以考评内容不一样，可分为：工作绩效考评；工作态度考评；工作能力考评；性格考评等。以考评主体不一样，可分为：上级对下属考评；自我考评；同事考评；下属对上级考评等。 2.考评表现形式。有两种表现形式： （1）定性表现形式。即采取概括性评价文字形式，对考评内容及测评结果进行表述。 （2）定量表现形式。即用等级或分值来界定考评结果。等级表示法。通常采取四等、五等或七等级制来表示考评结果具体程度。如常见五等级制，以A、B、C、D、E五等来分别表示优、良、中、合格、不合格；其中又可在每一等级进行细分，如优等又可分为优上、优中、优下。分数表示法。通常采取百分制，以分数数值大小来具体表示考评结果。百分制也可依据不一样分数段对应转换为等级制。 （三）职员绩效考评内容 基础上能够分为两个层次：对基层职员和对企业经营管理人员、专业技术人员及关键行政领导人员考评。 1.对基层职员绩效考评内容，关键包含两部分：应知考评。即以笔试或口试方法，测评基层职员对完成其本职员作是否含有应有理论和业务知识水平。实际操作考试。即设置职员具体工作中经典工作项目，在工作现场进行操作测试，以检验职员实际业务能力和操作水平。对职员操作考试具体可分为：转正定级考试、技术等级升级考评、调换工作岗位考评、操纵新设备上岗考评等。 2.对管理人员、专业技术人员及行政领导人员考评，通常由德、能、绩、勤及个性考评内容组成。 德关键包含政治品质、思想作风、个人品质和职业道德等四方面具体内容和要求。 能关键包含知识贮备能力、实际工作能力、身体支持能力。其中知识贮备能力具体包含文化程度、知识水平、专业水平等；实际工作能力具体包含领导能力、表示能力、社交能力等；身体支持能力关键包含年纪和健康情况。 勤关键包含组织性、纪律性、主动性和发明性等。 绩就是工作业绩，包含其完成工作数量、质量、成本和收益和为企业做出其它贡献等。绩效是考评中心内容。因为，它是德、能、勤综合表现和集中反应，而且绩效是客观存在，含有很强可衡量性和说服力。 个性考评。因为管理人员、专业技术人员和行政领导人员，在企业中所处关键职位及其作用所决定，有必需对其进行个性测试，以衡量其具体个性对现任工作岗位是否含有不良影响。 （四）职员绩效考评标准和方法 职员绩效考评包含企业全部职员，是一项复杂工作，又含有普遍影响，所以必需遵照以下标准：客观公正标准；全方位考评标准；考评制度化标准；责、权、利相结合标准。这最终一个标准是指将考评结果同职员个人利益结合起来，才能有效地提升职员工作绩效。 1.制订职员绩效考评标准标准。 （1）参与性。是指被考评职员应参与对考评标准制订。因为没有来自实际工作岗位职员参与，就不能有一个切实可行、公平、具体考评标准。 （2）全员性。是指企业各个工作岗位、不一样职务全部职员均应被考评，包含人力资源管理部门职员，也是被考评对象。这么，才能对全体职员起到一个激励作用，推进企业各项工作顺利进展。 （3）可衡量性。即考评标准必需明确、具体、可操作，从而公正、客观地测评每位职员工作业绩大小，差距和不足，进而才能做到奖罚分明。假如考评标准含糊不清，缺乏操作性，考评工作只能流于形式，而且在企业职员中产生很大负面影响，反而会极大地减弱企业各项工作有效推进。 （4）事前性。考评标准必需事先公布，使全体职员形成明确预期，职员就会根据具体考评要求和标准不停改善本身工作，不停提升工作质量和工作效率，从而全方面提升企业各项工作水平。 2.绩效考评程序，包含五个步骤，形成一个完整过程。 （1）制订考评计划。首先，明确考评目标和考评对象，进而选择考评内容、考评时间和考评方法，从而形成一整套计划方案，以指导考评工作。由此可见，考评计划制订必需具体考虑考评目标、对象、内容、时间和方法这五个方面原因影响，才能形成一个有效考评计划。 （2）技术准备。具体包含确定、审核考评标准；选择考评方法，培训考评人员等内容。以下分别说明： 考评标准通常可分为绝对标准和相对标准。 绝对标准。即按同一尺度衡量相同职务人员，以明确判定职员是否符合职务要求和符合程度怎样。如用户满意率达成85以上，文化程度要中专毕业等。 相对标准。即不按统一考评标准，而是依据同一部门或小组内部同类人员相互比较做出评价，以此确定职员优劣次序，但不能正确把握职员和职务要求之间符合程度。如在营业小组中要求。10职员可评为优异职员，就是采取相互比较措施，所以标准在不随被考评群体中往往是有差异，或说标准是相正确。 考评标准设定关键是指绝对标准，包含绩效标准、行为标准和任职资格标准。 绩效标准。在流通企业对售货人员销售定额要求，如销售量、销售额等均属绩效标准。 行为标准。如对营业员服务态度方面具体要求等属于行为标准。 任职资格标准。包含对不一样岗位职员受教育程度、业务知识和技能、工作经历和经验，个人特点等方面要求。如对部门经理任职资格在学历方面应是本科毕业，五年从事本专业工作经验，表示能力好，有组织和协作能力等等。 选择考评方法。依据考评目标、被考评对象具体工作特点及要求，确定行之有效定性和定量相结合考评方法。通常是多个方法结合使用，进行全方位考评。 培训考评人员。因为职员岗位千差万别，专业技术要求各不相同。为提升考评质量，就应对考评人员进行培训，方便让其充足了解考评标准，掌握考评标准和方法。 （3）搜集相关考评资料。只有考评资料正确、全方面、具体，才能对职员进行有效绩效测评。搜集相关考评数据资料关键路径和方法有： 1）生产、经营统计。即从企业各部门日常统计报表中，就相关生产、经营数字资料进行分类统计和统计。 2）定时抽查。定时到各部门、各岗位就企业生产、销售、服务、成本等情况进行调查，并将抽查所得资料进行统计和分析。 3）考勤统计。就职员考勤情况进行全方面统计。 4）项目评定法。即以调查问卷形式就相关绩效考评项目对职员进行逐项调查，方便取得较真实第一手资料。 5）减分抽查法。以职务要求设定应遵守工作要求和标准，并制订出对违反要求具体扣分措施，然后进行定时或逐日统计。 6）指导统计法。即不仅统计职员极限行动，而且将主管领导和其它职员意见和见解也统计下来，以此作为考评职员和主管领导依据。 （4）分析评价。依据经过以上路径和方法得到职员考评资料，对职员绩效做出综合性评定。其过程以下： 1）对每一评价项目进行定等或定级，即确定每个职员在工作质量、服务态度、出勤等方面具体等级。通常可分为五个等级，即优、良、合格、稍差、不合格。 2）对职员评价项目和指标进行量化，通常给予不一样评价等级不一样数值，以五等级为例，即优、良、合格、稍差、不合格，对应给予5分、4分、3分、2分、1分等。只有对不一样项目进行量化，才能将不一样性质项目综合，形成总评价见解。 3）对同一项目不一样考评结果进行综合。有时同一项目往往由不一样部门或人员进行考评，得到结果常常不一致，为此就要加以综合。比如，对某部门主管考评，往往有上级领导、相关部门、下级职员考评意见、给出等级和分值也不一样。为此可采取加权平均或算术平均法给予折衷，以形成一个综合性评价。 4）对不一样项目标考评结果加以综合。对一个职员考评往往是多方面、全方位，所以需要设计不一样考评项目，要最终形成总体上评价，就要对其各项目分值进行加总。因为各项耳对职员素质、能力和绩效作用并不是相同，所以依据具体考评目标，还要对各项目分配不一样权数，才能做到最终形成总体评价符合考评目标要求。比如，当决定职员是否晋升时，其工作成绩、工作能力等项目就要被给予较高权数。因为，这是由考评目标所决定。总而言之，考评目标不一样，同一项目在整个评价指标体系中地位和作用就不一样。 （5）绩效考评结果应用。 1）为职员任用、晋升、提薪、奖励等提供事实依据。 2）帮助职员提升绩效，即经过向职员本人反馈考评结果，激励职员更有效地提升工作质量和效率。 3）检验企业各项管理政策，即经过职员考评结果所暴露出问题，对企业在职员配置、规章制度、职员培训等各项管理工作中成效和失误进行实践检验，据此提出改善和完善具体对策。 3.职员绩效考评方法。 （1）民意测验法。即由参与考评人员填写考评表，卷面按五等级形式由考评人员给被考评者打出对应等级和分值，最终利用算术平均法给每个被考评者打出平均得分。民意测验法，通常是适适用于下级职员对主管领导考评，或同级人员相互评定。 该方法优点是群众性、民主性较强；缺点是受职员素质局限，考评结果往往带有偏差。 （2）共同确定法。该方法通常被应用于职称评定。分为四个步骤：第一步，由基层考评小组“共同确定”，即由考评小组组员对候选人逐项打分，用平均分形式确定考评得分，以此选出推荐人；第二步，由学科小组初评；第三步，职称评定委员会投票；第四步，由职称评定总委员会审定。共同确定法其实质仍是民主评议或民意测验，只不过参与评议人往往是教授、学者。这是共同确定法和民意测验法区分之处。 （3）配对比较法。立即被评价对象用配对比较方法决定优劣次序。具体作法是，用排列组合形式决定对数，即每一对全部是2名职员，经过两相比较，得出优劣结论，然后以得优次数多少进行排序。 该方法优点是正确性较高。因为，全部职员均进行过两两一一比较。缺点是过程繁琐，如要评定8名职员，就应比较28对。由此决定该方法只适于考评人数较少条件，通常以不超出10人为宜。 （4）等差图表法。即用图表形式对考评者进行定量测评。该图表由两部分组成，一部分是考评项目，一部分是评定分等。主考者可对每项目在计分尺上标出对应得分，各项加总后得出最终评价。 该方法优点是使用简便，考评项目全方面，分值档次多。缺点是主考人员个人原因会使打分失之公允。该方法适适用于对通常职员测评，如表1-3-1所表示。 （5）要素评定法。亦称功效测评法、点原因法或序列评定法，是一个定性和定量相结合方法。即依据不一样工作岗位职员确定不一样考评要素，以制订考评表。通常将每个要素按优劣程度分为35个等级，每个等级对应确定分数，然后由考评人员逐项打分，汇总得出总分数。通常由被考评职员、下级、同级、上级各填一份考评表，然后再综累计算得分，效果会愈加好。该表形式如表1-3-2所表示。 （6）主体考评法。该方法适适用于选拔业务领导。过程由五个步骤组成： 第一步：在自我或民主推荐基础上，由人力资源管理部门初审。 第二步：对初审合格者素质和绩效进行综合考评，即和其上级、下级、同级及本人“四见面”。然后集体评议、筛选，以确定候选人。 第三步：用要素评定法对候选人进行定性定量考评。 第四步：笔试，分为知识面、专业知识、模拟考试和专题论文四类。 第五步：面试，由考评小组对候选人中经过上述考评者，进行类似论文答辩式面试，最终提出使用提议和意见。 （7）欧德伟法。是美国学者欧德伟提出。其具体内容是：每六个月对职员进行一次考评，分甲乙两档。甲等考评有特殊贡献职员，并给奖励；乙等考评通常职员，由职员本人填写考评表。考评方法是每人以70分为基础分，在此基础上有一系列加分或减分项目，让职员如实填写。凡总分等于或高于85分者给予晋升职务，低于70分者则给予解聘。 （8）情境模拟法。立即被考评人员置于模拟工作环境中，对其处理实际问题能力做现场考评，用以决定被考评者适宜工作岗位和具体工作。考评内容包含应变能力、计划能力、协调能力、决议能力等。情境模拟能够采取“想像模拟”如“当你在某个岗位”，或计算机仿真模拟等方法。 该方法优点是真实性、正确性较高；缺点是花费人、财、物力。 企业绩效测评是一项极复杂工作，实际操作问题和困难很多，常见关键问题有： 1）缺乏明确考评标准。关键是定量判定少，定性判定多，所以难以客观衡量和操作。 2）考评结果不加应用。关键是未能表现在对职员奖罚上，从而使考评失去应有意义和作用。 3）缺乏反馈制度。使被考评职员无法说明申辩，也无从了解本身表现和企业要求之间是否吻合，结果使考评失去改善和提升职员绩效关键促进作用。 二、职员培训 （一）职员培训含义和形式 职员培训是指企业经过学习或试验等多个方法改善和提升职员知识、技术、业务和道德水平，以适应工作标准和工作任务需要。 职员培训是企业人力资本投资，意在取得人力资本不停增值，从而不停提升企业经济和社会效益。同时能够使企业愈加好地适应社会、经济、科技和教育不停改变和发展新需要，而且能满足职员自我发展和实现自我价值追求。 职员培训由培训对象多样性和复杂性特点所决定，其形式也肯定是多个多样。根据培训方法分类，有：系统培训、技工学校教育、培训中心培训、专题培训、短训班等，还有企业自行办学、联合办学、委托代培等；按培训时间分类，有：脱产、半脱产、不脱产等形式；按培训阶段分类，有：就业前培训、就业后培训、再就业培训等；从岗位培训角度划分，有：适应性岗位培训、规范化岗位培训，适应性岗位培训还具体包含岗前培训、转岗培训、应急培训、提升培训、达标培训、专题培训等，而规范化岗位培训则演化为资格证书培训。表1-3-1 连续型等差考评姓名 职务考评项目评级记位得分工作质量工作数量工作知识工作协调总分表1-3-2部门姓名职务（工种）考评总分项目分数考评情况说明出勤30上30中24下18能力20上20由17下14绩效30上30出25下17思想作风组织纪律20上20中17下15班（组）长意见部门意见考评小组意见企业意见 即使职员培训形式多样，但从实质内容上看，大致可分以下几类： 1.过渡性培训。 2.知识更新或重新确定职业方向培训。 3.提升操作或业务能力和管理水平培训。 4.职员个性发展培训。 5.专业技术人员培训。 6.职务晋升培训。 7.学历教育。 （二）职员培训基础内容 即从培训对象方面对其所要掌握知识、技能等内容进行说明： 1.新职员培训。企业新职员培训，其关键内容有： （1）企业文化培训，关键包含： 1）企业精神培训。让新职员了解和掌握企业发展史、经营理念、行为规范等，让新职员观念和企业要求相吻合。 2）企业规章制度培训。让职员经过学习企业各项规章制度，使其工作和行为方法符合企业营运要求。 3）企业物质环境培训。让新职员了解企业内外环境、各单位办公地点、关键产品、设备、品牌、企业标志等。 企业文化培训基础目标是让新职员立即形成和企业精神相一致共同价值观。 （2）业务培训，关键包含： 1）参观企业生产、经营全过程。方便让新职员对企业经营活动有一个整体上认识和了解。 2）业务主管讲课。就企业经营和管理中基础理论和知识进行分析和说明，让新职员能够对企业运行有更深刻认识。 3）掌握工作岗位业务技能。依据新职员岗位分工，分类学习本工作岗位所需要业务知识和技能、工作要领、操作规范、工作步骤等。 （3）开展“传、帮、带”活动。即由各工作部门、工作岗位上富有经验老职员对新职员进行系统教导和传授，方便让新职员能够立即进入独立工作状态。 2.在职职员培训。关键有以下多个形式： （1）不脱产通常文化教育。即让职员利用业余时间完成多种层次学历教育，以提升在职职员基础文化素质。 （2）岗位培训。让在职职员具体掌握本工作岗位所需要理论知识、专业知识，以深入提升职员专业素质。岗位培训既可由企业自办，也可由社会上职员培训中心代为组织。经过培训职员在提职、提薪方面享受优先权。 （3）专题培训。当企业进行重大战略调整、引进新设备、采取新管理方法和规模扩张时，全部应举行专题培训，以确保职员对上述改变充足适应。 （4）转岗培训。企业职员进行内部工作岗位转换时，针对新岗位具体要求，对转岗职员实施短期培训，使转岗职员在新工作岗位上胜任各项工作需要。 （5）个人自选教育。依据企业“职员个人发展计划”，对职员进行因人而异、因材施教培训。由职员自选课程，企业无偿培训，以充足发挥职员个人潜质。 （6）脱产进修。针对企业在发展中出现紧缺人才问题，或为企业事先贮备各方面高层次人才，由企业选择职员脱产到高校、科研机构、优异同行企业去进修。此种培训首先增强了培训人员和企业感情；其次培训含有很强针对性，成效显著。 3.全员培训。即对企业各职能部门、各经营单位全体职员进行有计划培训，以全方面提升企业职员整体素质。全员培训关键是培训各方面骨干人才，尤其是专业技术人才。其具体方法有： （1）厂长、经理培训。目标是系统掌握相关企业经营和管理理论和知识；形式有工商管理硕士学位班、短期脱产培训班、出国考察培训等。 （2）管理层人员培训。企业各层次管理人员是企业中坚力量，提升其素质，对全方面推进企业运行工作质量和效率含有极其关键作用。可采取管理、经营知识培训班、内部研讨会等形式，提升管理人才专业素养和业务能力。 （3）专业技术人员培训。目标是加紧知识更新速度，使专业技术人员业务能力跟上社会经济发展和科技进步步伐。其形式有：到高校和科研机构进修、专题培训、出国进修考察等。 （三）职员培训管理 1.职员培训过程。职员培训从管理方面看，基础上能够分为计划阶段、培训实施阶段、评定阶段，由此组成一个完整过程：计划阶段。关键是确定培训目标和培训内容。为此，就要进行培训需求分析，才能确定目标和内容。培训实施阶段。关键是选择培训方法、学习标准和具体实施培训过程。评定阶段。关键内容是培训成效具体测定和衡量。 2.职员培训需求分析。能够从三个层次进行：组织分析，以确定企业对职员培训总体需求。工作分析，以确定职员要达成良好工作绩效，对培训内容需求。个人分析，就是针对每个职员所完成工作任务好坏，从而对培训有什么具体需求。显然，从组织分析角度看，职员培训肯定同企业发展总目标亲密联络；从工作分析角度看，职员培训又同企业各项具体工作目标相联络；从个人分析角度看，职员培训需求可由以下公式来表示： 理想工作绩效一实际工作绩效=教育培训需求 简而言之，公式中理想工作绩效是指要求工作绩效标准。 经过对以上三层次分析，并综合利用相关分析方法，如任务分解法、错误分析法、技术分析法、成效评价法、职员投入调查表等对职员实际工作进行分析，以发觉问题和差距，据此就能够具体确定培训目标、培训项目和具体培训内容，并制订和之相适宜培训实施计划，内容包含课程设置、经费预算、培训场地、培训老师等。在实施计划阶段还要加强监督和管理，方便确保培训质量和培训效果符合培训计划要求。 3.职员培训效果评定。具体从以下三个方面进行：后果评定。即假如不进行职员培训将会有何后果。这属于反面评定。效果分析。即经过培训后收效怎样。这属于收益分析。项目评定。即对职员培训工作本身进行得怎样展开分析。 职员培训评定具体方法关键有： （1）测试比较分析法。在培训开始和结束时用难度相同试题对受训者进行测试，能够比较培训成效有没有和成效之大小。 （2）工作绩效评价法。以书面调查或面谈方法了解受训者，在培训后工作数量、质量、服务态度、人际交往能力等方面有没有改善和提升，以此推断培训有没有收效。 （3）工作标准对照评价法。依据工作标准对受训者工作数量、质量和工作态度进行比较，以判定培训效果大小。 （4）同类职员比较评价法。对照未受训者和受训者在各方面工作上差异，对培训效果进行评价。 （5）主管或下属意见法。以书面调查或面谈方法，向受训者主管领导或下属了解其工作中表现，以此确定培训工作质量高低。 以上多个方法能够同时使用，方便更全方面地评定职员培训工作成败得失，在此基础上为下一步培训工作提出改善性意见。