科学管理从制度设计开始样本.doc

此资料来自：.（.）联络电话：020-.值班手机：提供50万份管理资料下载3万集企业管理资料下载1300GB高清管理讲座硬盘拷贝用“制度设计”替换“实施力”恰恰是“实施力”误导，反而让申通快递管理工作走了一段弯路。申通“快件分拨中心”，防火工作是重中之重，是以企业颁布“严禁吸烟”禁令：违者罚款200元，奖励给举报者。但禁令没起作用，总有部分瘾君子在操作场地抽烟，却没有举报者挺身而出，最终酿成踊起火灾。事后，在一位资深“实施力教授”提议下，企业建立巡查制度，加大惩戒力度，管理成本大幅增加，可效果并不理想。因为快件分拨是在夜间进行，管理层夜夜巡查、白天无精打采，日常管理全被搅乱了。问题到底出在哪儿？经过走访调研了解到：带头违规抽烟，是部分班组长。职员不愿意出面举报，是担心县官不如现管，被现管领导记恨，在未来工作中遭到报复。由此形成“上级管不到、同级不好管、下级管不了”局面。上行自然下效，抽烟屡禁不止。显然，处理问题关键不在于奖惩力度，假如不对举报者和被举报者“博弈地位”进行调整，或设置一个地位转换机制，单靠提升举报奖金是无济于事。重赏之下，未必有勇夫。依据这一分析结果，申通企业很快出台一项新要求：职员对班组长违规抽烟举报属实者，经济上给予重奖，职务上取而代之，成为新班组长。要求出台至今，并无班组长被替换，但操作场地违规抽烟现象再也没有了。科学管理，从制度设计开始在“实施力”理论红极一时今天，我们不禁要问：制度和实施，到底孰在前，孰在后？没有科学合理制度，哪来科学合理实施？实施是以制度湿前提，比实施更关键是其缘起制度，比制度更关键是其源头事物发展本身机理。一套经过科学化设计、符合客观实际、顺应民心民意良好制度，可釉让实施事半功倍，甚至会得到自动实施；反之，一套仅凭拍脑门、脱离客观实际、违反当事人意愿庸劣制度，即使实施力再强悍，推行起来也会磕磕绊绊，甚至走向反面。著名法国哲学家孟德斯鸠曾举过一个绝缪例子：在古代中国，抢劫又杀人处凌迟，坡见抢劫则只处徒刑，因为有这个区分，在中国，抢劫不常杀人；但在古代俄国，抢劫和杀人处罚全部是死刑，抢劫者常常杀人，因为只有死人才不会指控一个人犯抢劫罪。所以，不合理制度，越是严格实施，越是和其美好主观愿望南辕北辙。有“实施力教授”在那儿闭着眼睛、信口开河，说什么“制度好定，但实施起来太难”，其实是一个经不起推敲想当然。制度真那么好定吗？为何好定制度反而实施不下去？因袭相乘、照搬照抄能够制订出好管理制度吗？闭门造车、主观臆想能够制订出好管理制度吗？科学管理，不防从科学管理制度设计开始。无为而治：设计一套超级简单、超级有效制度 “申通快递”连锁加盟制度，超级简单却也超级有效，笔者曾作为其首任“首席制度官”，见证其依靠制度设计快速成长，在旧游戏规则废墟上，成为覆盖范围最广民营快递行业巨头。管理最高境界是什么？无为而治！怎样实现无为而治？靠制度！那么怎样设计出能够自动实施制度？这是一门艺术，但首先是一门科学：管理制度设计学。我们介绍，就从一家民营快递企业开始，看看她们怎样靠制度设计和制度管理去实现无为而治。上海申通快递企业率先设置了直属于董事会、独立于首席实施官之外“首席制度官”，专门负责企业制度计划、制订、实施、维护、修订和监督等工作，将立法权和执法权相分离。“首席制度官”生涯笔者作为该企业首任“首席制度官”，有幸见证其建起一套超级简单、却超级有效连锁加盟制度体系，成为覆盖范围最广民营快递网络。试想，数千家分企业、数万职员，天天运作数百万件快件，却从不需老板去抓什么实施，这是怎么做到呢？很简单：靠内生、精巧制度。规则1：谁来加盟？关键是那些在申通工作过一段时间内部人员。这些人，从职员变成老板，用不着你浪费时间教她们怎样开店、怎样运行、怎样操作。工作两年看也看会了。不会？不会就别当老板。总部不费那个精力，去输出教练、输出管理。规则2：怎样加盟？给你划出一块地盘，两个职员、三箱运单就能开业。把运单贴在快件上，一个快件一张单。有单就能进入总部物流网络、信息系统；没单就不给你流转快件、查询踪迹。加盟费、确保金、品牌管理费，统统不需要。你只要定时从总部购置运单就行了。一张运单一元钱。刨去印刷成本，剩下就是总部收入。总部不费那个心思，和你核实成本、结算费用。规则3：总部有没有广告营销支持？对不起，没有。因为你比总部更了解当地情况，而且申通瞄准是大众市场，价格远比品牌来得实在。当满眼全部是申通LOGO，大街小巷全部是申通快递员在穿梭，不打广告也有广告，不做品牌也有品牌。总部不费那个脑筋，去折腾什么营销策划。总而言之，摒弃一切可能无效管理，放弃一切费事管理尝试。管不了、管不好，就不去管，给加盟商留下自行管理自由空间。而总部老板天天事情，就是做她自己最喜爱事：玩车。规则4：怎样结算？快递业务不外乎收件、中转、分拨、派送这四个关键步骤。甲地收件，收件同时收钱。根据传统见解，乙地派件，付出劳动，也应该得到赔偿，甲方要付派送费给乙方。所以，包含中国邮政在内很多快递企业，全部有一个庞大中央结算中心和成百上千家地方结算中心。但在申通快递，对不起，派送是无偿。因为一样会发生乙地收件、甲地派件，那就派送费互免。甲乙双方规模不一样，这么做会不会有失公平？对，就是不公平！为何要公平？谁让你不多收件。吃亏一方要想改变这种局面，只能靠自己疯狂开拓当地市场，扩大当地收件业务，才能让对方多派件，才能占对方“廉价”。这便是加盟商“自激励机制”。正是在这种机制下，申通业务量呈几何级数增加，居民营快递企业之首。而且互免还带来了一个意想不到巨大好处：用不着财务结算，也就没有财务漏洞可言。什么内部核实、信用管理、风险控制、资金调度、审计监察等等，统统不需要。规则5：怎样监管？加盟申通快递，就是给你一小块地盘，由你占山为王，耕耘开发，垄断一方市场、独享一份收益。是不是在自己地盘上就能够任意妄为了，甚至超越总部底线，危害体系发展？也不是，因为有很多申通内部人士，瞪着狼一样眼睛，等着你犯错，等着你出局，等着接手你地盘，等着当新老板。这些潜在进入者，就相当于现实竞争者，就是悬在头上那把剑，提醒你别太过分，这便是加盟商自约束机制。制度设计出发点是什么？管理制度设计，第一步要做，是什么呢？有些人说是人性假设，即首先要假定人性善恶，才能从源头上为制度设计提供前提，诸如X理论、Y理论、Z理论等等。根据前人教育，“从好人假设出发，肯定设计出坏制度，导出坏结果；而从坏人假设出发，则能设计出好制度”1，所以“必需把每个人全部设想为无赖之徒”2，“假定每个人全部是会拆烂污瘪三，她每个行为，除了私利，别无目标”3。有些人说是价值取向，即首先要设定关键理念，才能在过程中为制度设计提供指导，诸如效率、公平、正义、人权等等，就像点燃一盏永不熄灭神灯，照耀着前进方向。比如，“正义是社会制度首要价值”，所以社会制度应该“符合地位最不利人最大利益”4，“一个保护人权制度就是好制度，一个侵犯人权甚至不认可人权制度就是坏制度”5。有些人说是模型建构，即首先要设想行为模式，才能在逻辑上为制度设计提供模板，诸如议价模型、寡头竞争模型、委托代理模型等等，不管情况有多复杂，划拉几下、假设几下、计算几下，多个方程便把问题搞掂，就像很多经济学家常常干，“只要将复杂经济行为简化为一个线性方程，然后求出其帕累托最优解以后就能够一劳永逸了”6。唉，在这些人看来，地球不是绕着太阳转，而是绕着她脑袋转，绕着她脑袋里那些神圣而伟大假定、理念、模型转。先入为主、主观臆断，所谓分析和论证，不过是做做样子而已，先有结论，后有分析，分析是为结论捧场；先有判定，后有论证，论证是为判定献媚。捧着本本当圣经，口号喊得震天响，整天闭着眼睛在那里瞎说，这是管理学界耻辱！而真正科学态度，是不作预设、没有预设，到组织现实中去寻求答案。组织中多数人到底属于善良还是凶恶？组织中价值观到底选择公平抑或效率？组织中当事方到底有着怎样思维行为模式？这一切一切，全部要经过制度设计师深入调查才能搞清楚，只有掌握组织内外真实具体情况，才能知道下一步应该做什么、怎么做、什么时候做。一句话：没有调查就没有讲话权，哪儿清凉哪儿呆着去。画画，第一步不是画，而是观察。一样，管理制度设计出发点，不是那些供在神龛、受人膜拜理念信条，而是脚扎实地搞调研，实事求是摸情况。制度设计出发点是什么？管理制度设计，第一步要做，是什么呢？有些人说是人性假设，即首先要假定人性善恶，才能从源头上为制度设计提供前提，诸如X理论、Y理论、Z理论等等。根据前人教育，“从好人假设出发，肯定设计出坏制度，导出坏结果；而从坏人假设出发，则能设计出好制度”1，所以“必需把每个人全部设想为无赖之徒”2，“假定每个人全部是会拆烂污瘪三，她每个行为，除了私利，别无目标”3。有些人说是价值取向，即首先要设定关键理念，才能在过程中为制度设计提供指导，诸如效率、公平、正义、人权等等，就像点燃一盏永不熄灭神灯，照耀着前进方向。比如，“正义是社会制度首要价值”，所以社会制度应该“符合地位最不利人最大利益”4，“一个保护人权制度就是好制度，一个侵犯人权甚至不认可人权制度就是坏制度”5。有些人说是模型建构，即首先要设想行为模式，才能在逻辑上为制度设计提供模板，诸如议价模型、寡头竞争模型、委托代理模型等等，不管情况有多复杂，划拉几下、假设几下、计算几下，多个方程便把问题搞掂，就像很多经济学家常常干，“只要将复杂经济行为简化为一个线性方程，然后求出其帕累托最优解以后就能够一劳永逸了”6。唉，在这些人看来，地球不是绕着太阳转，而是绕着她脑袋转，绕着她脑袋里那些神圣而伟大假定、理念、模型转。先入为主、主观臆断，所谓分析和论证，不过是做做样子而已，先有结论，后有分析，分析是为结论捧场；先有判定，后有论证，论证是为判定献媚。捧着本本当圣经，口号喊得震天响，整天闭着眼睛在那里瞎说，这是管理学界耻辱！而真正科学态度，是不作预设、没有预设，到组织现实中去寻求答案。组织中多数人到底属于善良还是凶恶？组织中价值观到底选择公平抑或效率？组织中当事方到底有着怎样思维行为模式？这一切一切，全部要经过制度设计师深入调查才能搞清楚，只有掌握组织内外真实具体情况，才能知道下一步应该做什么、怎么做、什么时候做。一句话：没有调查就没有讲话权，哪儿清凉哪儿呆着去。画画，第一步不是画，而是观察。一样，管理制度设计出发点，不是那些供在神龛、受人膜拜理念信条，而是脚扎实地搞调研，实事求是摸情况。制度设计出发点是什么？管理制度设计，第一步要做，是什么呢？有些人说是人性假设，即首先要假定人性善恶，才能从源头上为制度设计提供前提，诸如X理论、Y理论、Z理论等等。根据前人教育，“从好人假设出发，肯定设计出坏制度，导出坏结果；而从坏人假设出发，则能设计出好制度”1，所以“必需把每个人全部设想为无赖之徒”2，“假定每个人全部是会拆烂污瘪三，她每个行为，除了私利，别无目标”3。有些人说是价值取向，即首先要设定关键理念，才能在过程中为制度设计提供指导，诸如效率、公平、正义、人权等等，就像点燃一盏永不熄灭神灯，照耀着前进方向。比如，“正义是社会制度首要价值”，所以社会制度应该“符合地位最不利人最大利益”4，“一个保护人权制度就是好制度，一个侵犯人权甚至不认可人权制度就是坏制度”5。有些人说是模型建构，即首先要设想行为模式，才能在逻辑上为制度设计提供模板，诸如议价模型、寡头竞争模型、委托代理模型等等，不管情况有多复杂，划拉几下、假设几下、计算几下，多个方程便把问题搞掂，就像很多经济学家常常干，“只要将复杂经济行为简化为一个线性方程，然后求出其帕累托最优解以后就能够一劳永逸了”6。唉，在这些人看来，地球不是绕着太阳转，而是绕着她脑袋转，绕着她脑袋里那些神圣而伟大假定、理念、模型转。先入为主、主观臆断，所谓分析和论证，不过是做做样子而已，先有结论，后有分析，分析是为结论捧场；先有判定，后有论证，论证是为判定献媚。捧着本本当圣经，口号喊得震天响，整天闭着眼睛在那里瞎说，这是管理学界耻辱！而真正科学态度，是不作预设、没有预设，到组织现实中去寻求答案。组织中多数人到底属于善良还是凶恶？组织中价值观到底选择公平抑或效率？组织中当事方到底有着怎样思维行为模式？这一切一切，全部要经过制度设计师深入调查才能搞清楚，只有掌握组织内外真实具体情况，才能知道下一步应该做什么、怎么做、什么时候做。一句话：没有调查就没有讲话权，哪儿清凉哪儿呆着去。画画，第一步不是画，而是观察。一样，管理制度设计出发点，不是那些供在神龛、受人膜拜理念信条，而是脚扎实地搞调研，实事求是摸情况。