机械科学研究院战略规划报告样本.doc

机械科学研究院（集团）战略计划汇报第二部分集团科研开发体系战略定位分析汇报目 录第一章科研开发体系内外分析11.1.科研开发体系现实状况11.2.科研开发体系存在问题11.3.科研开发体系资金起源分析3第二章科研开发战略目标和定位52.1.科研开发战略目标52.2.科研开发战略定位5第三章科研开发体系运作模式73.1.宏观运作模式83.2.微观运作模式113.3.考评激励模式13第一章 科研开发体系内外分析1.1. 科研开发体系现实状况技术/研究人员百分比高是我们区分于通常企业，甚至是中国部分高科技企业关键特征，也是我们多年来优势所在。从技术人员在企业职员总人数中所占百分比上看，机械院/集团各二级单位全部有着较高百分比45%左右，这一百分比甚至高于中国经典高科技企业华为。以后次分析结果我们也能够看到，多数二级所均含有较高行业地位，这是过去国家科技投入向科研院所倾斜结果，同时也是各二级所多年来研发实力积累表现。1.2. 科研开发体系存在问题1. 定位模糊改制后，原有研发体系又加上了发展本身产业担子，负担起同时为国家、行业和产业服务三重角色，“三重”身份首先是对院研发实力再度肯定，而其次，却造成了对研究开发体系定位出现模糊。我们科研开发人员是中国装备制造业国家队，又是行业发展排头兵，同时在科技体制改革进程中，又拉起了产业报国大旗，投入到本身产业建设和发展中。正是这种同时在国家科技创新体系、行业服务体系和产业发展体系中负担着不一样角色，使得各二级单位部分科研人员（尤其是部分工作多年科研人员）出现了迷惑：我们到底是“白领”还是“蓝领”？过去我们为国家服务，在试验室里面做试验还能够享受国家津贴，无须为本身生存发愁。而现在发展产业，我们却不得不去搞生产、跑市场，甚至下车间。国家、行业、产业，到底谁该是我们服务对象？而全力地投入产业，对于科研人员来说是一个进步，还是一个倒退？在这种多重身份地影响下，科研人员出现了认识上模糊，所和所之间对于科研认识出现了差异，机械院/集团总部和各所对于科研认识亦无法达成一致。这么造成直接结果首先是不能根据不一样服务对象差异来进行不一样区分，做到有放矢，提升效率；而其次，技术人员身份缺失就深入引发了人员流失。而在针对国家、行业、产业服务中，其各自在服务对象、服务形式及服务重心等方面均存在差异，如表1-1所表示。表1-1：机械院科研体系服务对象及差异分类服务对象差异国家服务对象是国家或政府，通常以基金课题形式资助，多是部分关系国计民生重大项目，偏向基础性、前沿性和综合性技术研究和开发，资源集中配给到全国三大区域，研究结果见效慢行业服务对象是所处行业内企业，包含大中小企业，通常以委托开发形式合作，多是处理部分企业发展中碰到技术难题，同时包含部分行业基础共性研究和开发产业服务对象是本身产业，通常是包含在为用户提供整体处理方案中一部分，多是依据具体用户需求进行个性化技术研究，要求研发和市场情况紧密结协议时兼顾产业未来长远发展2. 研发方向发散因为没有明确研发体系定位加以指导，加上二级所为保留学科完整性，造成多数所不愿也不能对已经有研究方向进行取舍，技术研究方向多且零碎。在过去研究所运作模式下，科研经费由国家划拨，所以各所学科领域越多越齐备，就可能从国家那里申请到越多经费支持。而在该企及立即开启改制过程中，科研到底应该走大而全道路还是专而精道路，成为摆在我们面前不得不面正确问题。3. 科研开发中缺乏主动意识各所科研开发课题多是由我们用户和国家提出。主动地依据未来市场需求进行研发意识不足。4. 科研开发存在断档各所研发力量分配在结构上有一定断档，这种断档将势必影响到机械院/集团未来产业发展后劲。我们现在所负担研发任务中，一部分是国家给我们提出面向行业基础共性基础应用研究，这部分研究研究结果通常极难向技术下端延伸而成为能够提供给用户产品，而另一部分就是大量为用户提供产品开发类研究。在研发项目标深度上存在着应用研究断档。5. 科研设备老化各所试验设备存在着不一样老化现象，除新成立机科股份有一批新购置试验设备以外，其它各所设备多是“六五”、“七五”期间由国家投入购置，这将对未来各所试验/研究能力造成比较大影响。6. 多数所研发人员进入产业部门后尚没有建立起所级研发部门各二级所多没有成立所级研发中心，多数技术人员已进入产业部门。7. 集团整体研发体系尚没有建立目前，机械院/集团尚没有建立起一套完整和院/集团体系相匹配科研开发体系。8. 各所微观运作模式仍然是课题承包制依据调查，各研究所微观科研运作模式发展大致可分为三个发展阶段/模式。这三个阶段模式关键在价值发明、组织模式和财务权归属三个方面有着显著不一样，而其中最关键差异就是财务权归属。在第一阶段中，二级单位尚处于课题承包制阶段，业务开展单元是课题组，财务权在课题组组长手中；第二阶段中，二级单位进入了中心承包制，业务单元开展单位提升到了一个统一中心，财务权也部分上移到中心责任人手中，但从微观运作基础上看，项目仍然将采取课题承包形式来运作。只有到了第三个阶段所统一管理阶段，各所微观运作基础才真正改变课题承包制，进入项目运作制。不过，在我们深入对各所所处阶段进行考量后，不难发觉，大多数二级所均处于第一和第二阶段，也就是说，从科研开发体系微观运作基础上看，大多数二级所仍是课题承包制。而课题承包制这种一包到底课题运作模式，在实际操作中逐步显现出其弊端，关键表现在规模难于扩大、既抓技术又抓市场、人才难于复制、过程难于监管和零碎而缺乏全局观五个方面。在本章中我们仅简单提出，后续章节中会深入对此进行分析和叙述。9.研发体系存在问题小结至此，我们对机械院研究开发体系中存在问题进行一次梳理和小结，我们看到研究开发体系中存在问题，不管是在研究方向、科研投入，还是在集团/所科研体系构建、课题运作模式和人员激励，全部能够最终究结到我们科研开发体系定位模糊。所以，我们认为：在国家科技体制改革不停深入过程中，机械院没有能立即地对本身科研体系进行一个清楚定位，是造成本身科研体系中一系列问题症结，而要处理研发体系定位问题，就需要首先分析未来研发体系资金起源问题。1.3. 科研开发体系资金起源分析机械院本身发展所需研发资金投入关键起源于国家/政府资源，少许来自于院/所科技开发基金，前者是后者十倍。我们关键从国家/政府投入和本身投入角度对科研开发体系资金起源进行趋势分析。1.国家投入情况国家对机械院科研开发投入，受到很多原因影响。从宏观面上讲，这种投入首先将受到中国国民收入总量改变影响，然后依次是国家对科技工作重视程度和科技投入力度，科研院所在国家科技创新体系中定位和地位，中央部门属科研院所在科研院所中地位，最终将受到机械院/集团和其它各个同级研究所之间相互竞争和博弈影响。从宏观到微观，从国民经济整体发展情况，到机械院/集团科研开发体系和其它所之间实力比较，亦即是机械院/集团本身科研开发实力，全部将影响到机械院/集团从国家得到研发资金支持总额。下面，我们就循此规律，根据先宏观再微观，先整体再局部方法，构建一个机械院/集团政府科研投入计算公式，然后经过对公式中各个变量趋势分析，最终得到未来国家对机械院/集团科研投入趋势分析。我们将各个原因进行分析并列入下图1-1，能够得到未来3-5年国家对机械院/集团R&D投入总体改变趋势影响原因分析图。从整体上看，机械院从国家/政府获取研发投入在中短期将呈上升趋势，中长久则下降。图1-1：机械院R&D投入趋势依据原因分解后分析，我们认为中长久中国家/政府对于机械院投入改变将展现出“先升后降”改变。2.企业本身投入情况在国家对机械院科研投入将逐步萎缩情况下，我们只有将眼光转向我们本身产业。下面我们将深入分析未来本身产业对科研开发体系研发投入改变趋势。研发投入确保是企业尤其是科技型企业寻求可连续性发展肯定选择。我们选择了全球47家装备制造业企业进行了分析，分析结果关键有两个：第一，人均研发投入和人均销售收入之间存在显著正相关关系，即人均研发投入越多，人均收入就越多。第二，全球47家机械装备供给商平均研发投入资金约为其销售收入总额3.3%。来自于产业研发投入将成为机械院未来研发投入生力军。对比机械院院/所科技开发基金投入，仅仅占到了当年总收入0.74%，图3-17所表示。相比之下，政府投入科研经费即使占到了7.5%，但因为政府课题和本身产业发展存在着一定程度上非相关性，使得这一部分科研投入和产业发展协同度并不高（具体协同性有待深入研究）。所以，伴随国家研发投入逐步降低，机械院假如想在未来3-5年内继续保持我们作为科技型企业优势，自我科技开发基金投入就必需对应逐步增加。所以我们认为，未来院/所科技开发基金投入应该呈稳步增加趋势。第二章 科研开发战略目标和定位2.1. 科研开发战略目标结合未来本身产业发展及国家科技创新体系对机械院/集团科研体系要求，提出科研体系总体目标以下图4-1所表示。机械院/集团未来总体目标是“成为中国机械装备制造业技术创新领跑者”，同时在目前、中短期和中长久阶段性目标分别为：“正确定位”，“逐步过渡完善体系”和“ 产研结合协调发展”。2.2. 科研开发战略定位 1. 科研开发体系定位首先，伴随机械院/集团未来科研体系从利润中心向成本中心转变，未来应建立一个相对独立科研开发体系。并在此基础上完成对科研、产业和行业分别定位和区分发展。同时，将伴随未来研发资金起源改变，机械院/集团科研体系也需逐步由为国家、行业、产业同时服务，转变为认为产业服务为主。 2. 科研开发体系研发深度定位依据国际通用分类方法，我们将科学研究分为基础研究、应用研究、产品开发三种类型。如表2-1所表示。表2-1：科研研究国际通用分类分 类内 容基础研究是指为了增加科学知识和发觉新探索领域而进行发明性活动。基础研究不考虑任何特定商业目标，其结果常常对广泛科学领域产生影响应用研究是指利用基础研究所取得科学知识，探索和寻求有实用目标新知识和可能技术创新。是否考虑特定商业目标是区分基础研究和应用研究关键标志产品开发又称发展研究，它是应用基础研究和应用研究知识和结果，寻求明确具体技术创新研究，其研究目标是取得生产中实际应用新产品、新工艺、新设备、新材料等在国家科技创新体系中，不一样创新主体担任着不一样角色。图2-1所表示，在中国科技体制改革前，科研院所占据着关键位置，连接着研发上游基础研究主体中科院和高等学校和下游产品所和企业，得到了国家在政策和财政上支持。图2-1：中国科技体制改革前不一样科研主体之间关系图经过1985年以来科技体制改革，国家首先加强了对中科院、高等学校在基础研究方面支持，其次经过归并改制，使得工艺所、产品所成为了企业或企业一部分，而对行业基础共性研究所则降低了在应用研究上财政支持，期望技术型企业能够负担应用研究主体，但这种转变需要时间，这就使得国家整体科技创新体系中出现了应用研究链条上脱节，图2-2所表示。图2-2：中国科技体制未来不一样科研主体之间关系图所以，我们认为，在未来机械院/集团科研体系定位上，应根据不一样服务对象进行不一样定位。图2-3：未来集团科研体系整体定位未来集团科研体系在国家科技创新体系中应定在应用研究，应用基础研究领域，填补国家科技创新体系中真空地带。发挥集团长久技术积累和品牌优势，着努力争取取国家/政府在应用研究领域，基础应用研究领域项目，尤其是那些和本身产业发展战略相匹配项目，图2-3所表示。未来集团科研体系在行业服务体系中应定在应用研究后端和产品开发前端之间，避免和本身产业相冲突。未来集团科研体系在行业服务体系中应定在有一定前瞻性应用研究和产品开发。现在机械院科研人员大多已下沉到产业部门，她们既是科研体系基层人员，又是产业部门一线人员，不过从长远来看，集团应加强对应用研究，为本身产业发展提供持久动力。第三章 科研开发体系运作模式依据前面内外部分析和未来科研开发体系战略定位，我们认为，未来机械院/集团科研开发体系运作模式在设计时应该遵照以下四大标准：1. 科研体系未来3-5年内要逐步由关键为国家服务转变为向国家和本身产业提供服2. 形成结构清楚集团科研开发构架；3. 针对现有科研体系中存在问题；4. 符合未来科研经费改变趋势。同时，未来机械院/集团科研开发体系运作模式设计应包含宏观和微观两个方面。宏观运作模式指未来集团整体研发构架及各组成部分之间分工怎样设计；微观运作模式指具体研发项目标运作方法。3.1. 宏观运作模式我们认为，机械院在科研宏观运作模式上，应分步适时地建立起包含集团中央研究院在内三级研发运作模式，图3-1所表示。图3-1：机械院科研体系宏观运作模式1. 成立形式中央研究院成立，能够有三种形式：部门形式、分企业形式和子企业形式。经过比较，我们能够看出，分企业形式尽管不含有企业法人资格，但其也是独立核实实体，利于未来成本核实。同时，分企业形式也有利于未来中央研究院将孵化成功项目在集团内部进行划拨。2. 隶属关系未来中央研究院能够直接设置在机械院下面，亦能够设置在未来集团关键企业机科股份下面。比较两种不一样方案优缺点，我们认为，将中央研究院设置在机科股份下面，尽管能够起到抵税作用，但同时也会降低机科股份盈利水平，稀释未来股票激励效果。而直接隶属于机械院能够很好地面向全院进行服务。所以，提议将中央研究院下挂在机械院集团。3. 选址未来中央研究院选址，一部分人可能会提出建在京外方案，毕竟未来集团下属企业将横跨六省一市，选址上存在京内、京外两个方案。但我们认为，尽管从成本角度将中央研究院设在京外是一个可选方案，但中央研究院作为未来集团成本中心，评价其成功是否关键标志是能否出结果，而非成本压缩。另外，我们还必需考虑不一样地方获取研发资源轻易度。京外研发成本低，但同时研发资源获取比较难。而北京作为中国科技、教育中心，有着丰富研发资源。单从每十二个月研发资金投入区域情况比较，我们就能够看出北京研发资金投放量约占全国研发总投入四成，是我们京外几省研发总投入2.5倍。4. 科研体系层级选择前面实证研究表明，中央研究院牵头集团科研开发体系通常有四种层级形式，不一样层级科研开发体系有着不一样特点，亦适合不一样特点企业。经过比较，我们认为三层级集团科研开发体系层次清楚，分工明确，适合机械院/集团这类高科技企业和非规模化生产企业。所以，我们提议未来机械院/集团科研开发体系运作模式在层级上采取三层级形式。5. 科研体系各层级定位和分工未来机械院/集团三级科研开发体系包含了机械院/集团一级中央研究院，各所技术中心和所级下面产业部门/中心技术开发部门。各个层次定位和分工图3-2所表示。图3-2：机械院/集团三级科研开发体系各层次定位和分工6. 中央研究院功效定位未来中央研究院功效定位取决于集团未来对它输入和输出要求。从输入角度，我们认为未来中央研究院应该从两个方面得到信息和指令：一个是集团整体发展战略，另一个是学科发展技术信息。而从输出角度，应最少包含以下四个部分：制订技术战略、研发技术结果、孵化产业技术、协同产业发展。同时，在“研发技术结果”输出过程中，中央研究院将负担两种不一样角色。一个是自主研发竞争前技术研发模式，一个是综合性大项目标配合研发模式。对于综合性大项目标研发，中央研究院只是集团整个研发团体中一员，负责部分其它各所不能也不愿完成攻坚模块研发，而总体项目管理工作由集团“科技经营部”负责。7. 中央研究院未来组织架构依据上面对中央研究院功效定位，我们提议未来中央研究院组织结构设计图3-3所表示。总体上，中央研究院隶属于机械院/集团，同时接收来自集团战略委员会和技术委员会战略、技术输入。而在其内部本身包含为实现四大功效而建立起来三大模块：负责技术输出中央试验室模块，负责中央研究院基础管理（包含技术战略制订）职能部门模块，和负责结果转化和产业协同孵化模块。图3-3：机械院集团中央研究院未来组织结构8. 中央研究院成立时机选择中央研究院成立时机选择取决于以下三个关键原因，如表3-1所表示。表3-1：中央研究院成立时机选择考虑原因提议时机集团整体业务收入水平4060亿规模时成立中央研究院集团本身管控体系建设情况集团本身管控体系建立完备时成立中央研究院集团进行资本运作需要在集团需要进行资本运作时，可合适降低前两条要求9. 集团研发体系内涵和外延以上关键叙述是未来机械院/集团本身科研开发体系建设，在此之外，未来集团科研开发体系还应充足利用好体系外部多种研发资源，使集团研发体系得到有效地外延。在机械院/集团三级研发体系和外部博士后工作站、学位授予点、国家工程中心、各地高校/院所研发等资源之间架起一座资源互动桥梁。10. “三步走”完成集团整体科研开发体系构建提议采取“三步走”形式完成机械院/集团中央研究院建立，各阶段描述以下表3-2所表示。表3-2：“三步走”中央研究院建立形式虚拟运作阶段发展做实阶段体系成熟阶段建立形式中央研究所中央研究所中央研究院功效概述提出少许集团前瞻性项目对集团已经有技术结果进行清理、汇总和分析开发孵化现有技术资源开发和本身产业发展战略相匹配竞争前技术开发和本身产业发展相匹配竞争前技术开发孵化技术资源研发战略导向以政府资源为导向以政府资源为导向兼顾市场导向以市场为导向兼顾政府资源导向总而言之，我们提议分三步在京内建立分企业形式，隶属于机械院三级研发体系，并在合适时候建立集团中央研究院。3.2. 微观运作模式在宏观集团科研运作结构搭建过程中，我们还必需同时关注科研项目在微观层面运作。因为，假如把集团整体科研运作体系比作是人体骨骼话，科研项目标微观运作模式则是集团科研体系血和肉。没有这种微观基础，没有项目运作层面地高效和协调，就没有真正“丰满”集团科研“机体”。在微观层面上，针对现在集团现实状况，我们提议应逐步导入以项目运作为主研发项目运作方法。1. 项目运作制下分工怎样处理目前课题承包制中“一包到底”问题？我们认为，应该适时地引入项目运作制，形成条块化相对专业化，提升科研微观运作效率，具体条块化方法图3-4。图3-4：微观项目运作制各部门专注于各自负责科技创新步骤，同时分工合作，用空间换时间，提升科技结果转换率，具体分工见图3-5。需要指出是，这里项目运作部并不一定是一个专门部门，而且对于不一样类型项目，其负责部门和人员也是不一样。比如，对于未来集团综合性项目标运作，就是由机械院/集团总部科技经营部负责；而中央研究院内部竞争前技术研发项目管理，则由中央研究院综合管理部负责。图3-5：项目制运作下专业分工2. 在中央研究院引入项目运作制然而，鉴于科研人员长久以来打下“课题承包制”烙印，在以下情况时不宜用项目运作制替换课题承包制：a. 产业化效果很好科研领域。比如，经过多年运作，在这些产业部门已经培养出了一批“既懂技术又通晓市场”人员，她们是机械院/集团骨干，同时也是课题承包制既得利益者，故而对这些研发领域不宜采取项目运作制；b. 在数额较小且和集团未来发展战略协同度不大纵向课题领域，因为和集团未来战略相关度不大，所以能够视为是一个科研创收，无需采取项目运作制。鉴于此，我们提议中短期内应首先在中央研究院/所引入项目运作制，为院/所科技基金所支持前瞻性、竞争前项目搭建全新微观运作平台。中长久，再逐步向条件成熟各二级单位进行推广。总而言之，“课题承包制”内在缺点已经不适应未来集团产业发展，应逐步在集团科研开发体系中引入项目运作制，首先在中央研究院中引入项目制微观运作模式，再在条件成熟时推广。3.3. 考评激励模式完成了对未来集团科研开发体系宏观运作模式和微观运作模式设计，我们将注意力深入下移，来看看集团未来科研体系中对科研人员考评和激励该怎样进行。应该说人力资源问题是科技型企业运作过程中将一直面临关键问题。而考评和激励，一个是确保绩效，一个是激发绩效，又全部是人力资源中关键。集团未来科研开发体系运作效率将同时取决于：集团未来科研开发体系宏观运作模式，微观运作模式和科研开发人员考评和激励相关措施。下面，我们将用有限篇幅对集团未来对科研开发人员考评和激励分别提出提议，以供参考。具体方法需深入结合不一样单位具体情况确定 。对于科研人员，我们提议采取360度考评方法。同时，因为其下游部门科技转化部门（如中央研究院技术孵化中心）是科研人员研究结果最直接接收者，提议加大下游部门考评意见在科研开发人员业绩考评中所占权重。对于科研人员激励，提议能够有选择采取如表3-3三种激励模式。表3-3：科研人员激励模式模 式内 容预留股份在此轮改制过程中，预留一部分股份用于对未来对集团/二级企业做出突出贡献技术研发人员奖励技术入股出台相关政策，激励研发人员利用技术孵化器或风险投资或直接创业来实现自己研发技术产业化，配套相关技术结果转化入股激励方案产业分成出台相关政策，对于技术研究在任职期间成功进行产业化，并对前期研发及产业化阶段做出贡献研发人员采取从产业化收入中提出一部分作为奖金方法直接进行奖励上述三种方法全部有着不一样激励力度和效果，提议依据实际利用对象进行选择。但从实施效果和可操作性上而言，依据机械院/集团现有情况，我们提议采取以技术入股方法对科技人员进行激励。这首先能够激发科研开发人员参与技术从试验室样品转变为市场实际需要产品热情；其次也能够降低现金支出对未来新孵化企业造成现金流压力。3.4. 科研开发战略方法计划对于科研战略方法计划（见表34），关键包含科研人员考评和激励、构架三级科研体系和实施项目运作制三项方法。表34：科研战略方法计划时间表时间方法中短期1. 科研人员考评和激励2.初步构架三级科研体系3.局部引入项目运作制中长久4.完善三级科研体系5.推广项目运作制