综合项目工程建设综合项目管理新规制度.doc

工程建设项目管理制度第一章总 则第一条 依照国家工程建设项目管理关于法律法规及规范和集团公司关于规章制度，为进一步增进工程建设项目管理科学化、专业化和规范化，提高工程建设项目管理水平，保证工程质量，合理控制投资，并结合集团公司实际，制定本制度。第二条 集团公司投资工程建设项目涉及集团公司、子公司投资所有新建、改建、扩建、修缮、装修项目，含受政府或其她单位委托代建投资项目。按经营活动分为公益性项目和实业拓展项目、国有资产维修装修项目。公益性项目重要涉及：道路、管网、路灯、绿化及水电气等基本设施、保障性住房、环保、文卫和其她公益性固定资产投资项目；实业拓展项目重要涉及：房地产、旅游、农业、能源等综合性开发项目、土地整顿项目等;国有资产维修装修项目。第三条 实行分管领导牵头负责制，有关部门、子公司详细承担项目建设实行与过程管理，保证项目建设质量、工期、安全、投资目的实现。第四条 集团公司对工程项目建设核心环节和重要事项进行有效管控，促使工程项目建设和管理高效运营、规范操作。重要涉及工程建设项目投资决策、立项审批、方案审定、招投标（含公开、比选、邀请、竞争性谈判）、成本控制（含设计变更、施工过程增长、减少投资技术经济签证、重要材料设备确价、审计结算）、资金管理、审计监督、考核评估和保障服务等工作。第五条工程建设项目管理责任分工。（一）集团公司筹划发展部负责建设项目管理规章、制度、流程制定，建立健全工程管理体系并监督执行；制定集团公司工程类项目年度投资和建设筹划；组织工程项目规划方案设计及审批、实行（融建）方案编制、立项、建设红线、地勘、施工图设计、施工图审查、清单（控制价）编制、财政评审等前期工作，组织招投标工作（含公开招标、比选、邀请招标、竞争性谈判），组织协调解决工程招投标投诉、纠纷；负责集团公司工程项目信息系统建立、管理和维护；收集、汇总建设项目关于信息，完整、及时、精确向集团公司领导及上级部门上报各类动态信息；联系协调规划、国土、建设、发改等部门，参加工程建设项目管理其她有关工作。（二）房产公司负责组织对工程建设项目建设状况（进度、质量、安全、成本控制、合同履行、组织管理等）进行督查和考核；有效控制建设成本工作（重点涉及施工过程设计变更、增长、减少投资技术经济签证现场定性定量等状况按程序核定和组织有关部门对重要材料设备市场价调查及按程序确价、组织竣工结算初审等），负责组织工程项目款项拨付审核，参加工程建设项目管理其她有关工作。（三）项目建设责任部门及子公司负责办理工程项目土地手续、选址意见书、用地规划允许、用地批准书、工程规划允许、防雷审查、人防审查、消防审查、规划审查、绿地审查、施工允许、报建、报监、贯彻“三通一平”、订立施工合同等工作，协调贯彻项目拆迁工作，配共筹划发展部开展项目可研、规划、设计和评审等项当前期工作；组织工程项目实行，起草建设项目关于合同，按集团公司审批程序送审，组织合同订立，并按合同商定对设计、施工、监理等服务单位进行管理；对施工建设阶段质量、安全、进度、成本控制实行全面管理和协调；组织负责所管理工程项目款项拨付审核并按集团审批程序报批；组织竣工验收和项目移送；负责工程项目档案收集整顿和归档管理。（四）纪委、内审法务部负责全程参加工程项目招投标工作，参加工程项目各类合同起草、审核等工作，负责审核招标项目工程量清单，监督工程款拨付。（五）财务部负责工程款筹集、管理和拨付。第二章工程建设项当前期工作管理第六条项目审批与投资决策。（一）筹划发展部负责在每年12月31日前收集、汇总各类拟建工程建设项目，在次年年初形成正式工程建设项目投资建设筹划，报集团公司专项会议研究审批后获准建设。同步明确或授权项目管理实行主体。（二）年中受政府安排或其她单位委托管理和代建新增类建设项目，经集团公司董事长办公或专项会议研究审批后启动建设。第七条项目可研与立项（一）工程建设项目经集团公司审批获准建设后，由筹划发展部组织编制项目建议书和可研报告，向发改部门申请立项。并按关于规定组织有关部门进行评审，集团公司项目责任部门或子公司、房产公司、内审法务部、财务部参加。（二）项目获得立项批复已拟定项目名称、项目业主、建设内容和规模、估算总投资、资金来源、建设时间等内容，可以启动项目建设。（三）在项目立项同步，筹划发展部应及时向关于部门申请办理项目环评、规划、国土、建设等有关审批手续。（四）在完毕工程项目立项后，房产公司应指引项目责任部门或子公司按单个项目正排工序，倒排工期，分解任务，贯彻责任。同步拟订项目建设筹划和实行方案，按审批程序批准批准后执行，集团公司考核小组按审定实行方案考核督促。第八条项目方案设计和初步设计（一）项目完毕立项后，筹划发展部组织方案设计，同步应做多方案比选和专家评委会评审，优化方案设计，为投资效益最大化奠定基本，集团公司项目责任部门或子公司、房产公司、内审法务部、财务部参加。（二）设计方案经集团公司初步审定后报请规划、建设等行政主管部门审批。（三）拟定设计方案后，筹划发展部负责组织开展项目初步设计和评审工作，项目责任部门或子公司、房产公司、内审法务部、财务部参加评审。初步设计评审后由集团公司批准初步设计概算（涉及项目经济性评审）第九条项目施工图设计（一）项目初步设计审批完毕后，房产公司组织开展施工图设计工作。（二）施工图设计完毕后应报送规划、建设、消防、人防等主管部门审查，同步委托技术审查，审查合格后，项目责任部门或子公司配共筹划发展部编制工程量清单和预算控制价，经房产公司、内审法务部审核后，筹划发展部报县财政评审中心评审，拟定招标控制价。第十条项目征地拆迁(无征地手续办理)（一）涉及拆迁工程建设项目，由内审法务部配合项目责任部门或子公司组织对项目建设用地范畴拆迁状况进行摸底，依照现行拆迁政策作拆迁资金预算。内审法务部组织审核，并按集团公司审批程序经批准后报县委、县政府审定后，由财务部及时支付拆迁资金，保证项目建设按筹划推动。（二）项目责任部门或子公司要积极协调本地政府、村社，解决拆迁问题，以利项目建设。第十一条项目报建审批房产公司负责指引项目责任部门或子公司按照国家现行法律法规规定，及时向规划、国土、环保、建设等部门办理项目报建审批事项，获得合法建设允许。第十二条建设资金准备与管理（一）集团公司财务部负责贯彻项目建设资金来源，统一按预算筹措、调度和管理使用，保证项目建设资金及时足额到位。（二）集团公司财务部将建设资金纳入预算管理。第三章工程建设项目委托管理第十三条工程类建设项目委托管理，是指集团公司投资建设项目，在授权范畴内委托下属子公司，对集团公司投资新建、改建、扩建项目进行全过程管理服务活动。第十四条责任主体和职能职责（一）实行委托管理项目业主，在工程建设期间作为委托人，负责筹措建设资金、提供建设条件和外部环境，在项目建成后实行运营管理。（二）集团公司筹划发展部负责对集团投资工程类管理活动实行统一管理。（三）集团公司下属子公司受项目业主委托，在授权范畴内承担工程建设项目委托管理任务。（四）集团公司筹划发展部、房产公司、财务部、内审法务部等依照职能分工履行相应管理职能。第十五条项目委托管理实行（一）集团公司筹划财务部于每年年初编制集团公司年度工程建设项目投资筹划时，依照项目资产权属、投资主体、项目业主等因素，同步提出项目实行与管理主体单位建议方案，报经集团公司专项会议研究拟定项目委托管理单位和授权范畴。年中新增项目需委托管理，由集团董事长办公会或专项会议研究拟定后授权实行。子公司不得擅自承办未经集团公司拟定工程类建设项目受托管理任务。（二）经集团公司审批批准托管类工程建设项目，由集团公司书面委托子公司，在授权范畴内以业主名义实行及建设管理，下属子公司法定代表人为项目实行第一负责人，在集团公司董事长授权范畴内行使工程项目建设管理权。授权委托书由集团公司筹划发展部统一范本，明确项目投资控制额、经营性项目利润额、工期、质量和安全等目的及授权范畴，由集团公司以单个项目签发。（三）集团公司工程项目委托管理原则上实行全过程委托管理，个别特殊项目也可分项委托管理。项目业主委托子公司组织开展可研、环评、立项、规划、勘察、设计、施工建设及有关协调等工作，合同订立、招投标、增长、减少投资技术经济签证、重要材料设备采购确价、建设资金支付、审计结算有关工作按集团公司既定审批程序程序办理。受托子公司对项目质量、成本、安全、工期目的及利润目的负责，建设过程按月向集团公司书面报告项目实行状况，接受有关职能部门监督，并承担相应责任。经营性项目委托管理与实行过程中关于开发、建设、销售、运营等，应经深度市场调研并编制可行性实行方案，按既定程序报集团公司审批后实行。（四）委托管理项目招投标由筹划发展部统一组织，集团公司其她有关部门和子公司配合。（五）委托管理项目建设资金支付：按集团公司财务管理制度及资金支付审批流程执行。第十六条建设项目委托管理费。（）（一）计提原则：项目规划（如果项目按一、二期建设，财以项目分期为界点），按财建（）394号计取：1000万如下项目，按1.5%计取管理费；1001万5000万元项目，按15+（5000-1000）1.2%计取管理费；5001万10000万元项目，按63+（10000-5000）1%计取管理费；10001万50000万元项目，按113+（50000-10000）0.8%计取管理费；50001万100000万元项目，按433+（100000-50000）0.5%计取管理费；100001万00万元项目，按683+（00-100001）0.2%计取管理费；0万元以上项目，按883+（280000-00）0.1%计取管理费。上述计费基数以县财政投资评审中心审定控制价为准。（二）支付方式：项目业主按月向受托专业子公司预付，项目竣工后按审计决策清算。项目管理费计入项目建设成本，子公司收到项目管理费计入营业收入。（三）管理费使用范畴：涉及不在原单位发工资工作人员工资、基本养老保险费、基本医疗保险费、失业保险费、办公费、差旅交通费、劳动保护费、工具用品使用费、固定资使用费、零星购买费、招募生产工人费、技术图书资料费、印花税、项目业务招待费、施工现场津贴、竣工验收费和其她管理性质开支。项目业务招待费支出不得超过管理费总额10%，纳入子公司业务招待费统一核算和集团公司对子公司业务费核定总额。第十七条委托项目涉及设计变更、工程量增长、竣工验收、审计结算、资料归档等按集团公司有关规定执行。第十八条奖惩（一）因子公司合理化建议、科学管理、规范操作在达到设计规定满足使用功能和保证质量前提下所节约工程投资，集团公司按如下办法予以奖励：1、非经营性项目奖励金额工程费用节约额30%。工程费用节约额工程县财评控制价（不含征地拆迁投资）-竣工审计决策总价。2、经营性项目奖励金额实现超额利润30%。实现超额利润实际完毕利润-筹划完毕利润额。3、由子公司负责实行重大工程项目，可向集团申请专项奖励。（二）子公司未能完全履行委托项目管理工作，或者擅自变更建设内容、扩大建设规模、提高建设原则，致使工期延长、投资增长，因管理因素，发生安全事故，经集团公司检查、评估认定后从项目委托管理费中按相应比例扣除。1、工程建设质量达不到规定质量原则，按关于部门确认实际损失在委托管理费中按相应比例扣除。2、因子公司因素未能按期竣工，应对委托管理单位进行惩罚，按如下方式计算惩罚金：罚金管理费总额筹划工期（日）延长工期（日）。3、未经项目业主单位批准，导致项目投资增长，按实际增长投资额在委托管理费中扣除。（三）集团公司因素导致工期延长，按如下办法计算并支付委托管理单位延长期工程项目管理费：延长期管理费管理费总额合同期（日）延长工期（日）（四）对于项目委托管理过程中违法违规行为，集团公司将按照关于规定追究子公司及有关负责人责任。第四章工程建设项目合同管理第十九条工程建设项目合同分类1.前期阶段：可研、环评、水保、地质灾害评估、节能评估、地勘、设计、造价征询、代理、评审评估等各类委托服务合同。2.施工阶段：施工、监理合同；设备、材料购销合同。3.后期阶段：运营、管理服务合同。第二十条工程建设项目合同审签流程按照集团公司合同（合同）审查制度执行。第五章工程建设项目招投标管理第二十一条集团公司所有工程建设项目招投标活动，涉及勘察、设计、监理、施工、材料（设备）采购、招标代理、可研、环评等，符合工程建设项目招标范畴和规模原则规定应当招标、比选必要依法进行招标和比选，不招标及不比选其她项目按集团竞争性谈判程序实行。第二十二条实行主体和工作职责（一）集团公司成立招投标领导小组，集团公司董事任组长，总经理任副组长，分管集团公司筹划发展部副总经理详细负责招投标工作，集团子公司、有关部门为成员，负责领导集团公司所有工程项目招投标管理工作。领导小组办公室设在集团公司筹划发展部。（二）集团公司筹划发展部负责集团公司所有工程建设项目招投标实行管理，组织开展招标、比选、开标、评标及竞争性谈判工作，集团纪委、内审法务部、财务部、责任部门或子公司参加并配合。协调解决招投标过程中投诉和纠纷。第二十三条招标程序（一）招标方案审定：集团公司审批投资项目时，由项目责任部门、子公司依照有关规定和项目详细状况提出项目招标方案，送集团公司筹划发展部、内审法务部审核，报集团分管副总、总经理审批，董事长审定。（二）招标核准：项目责任部门、子公司在申请办理项目立项审批时，同步按集团公司审定招标方案向政府投资主管部门申请招标范畴、招标方式和组织形式等核准。集团公司筹划发展部按核准批复文献规定开展项目招投标工作，各专业子公司、内审法务部、财务部负责配合。（三）控制价评审：施工招标由招标办负责组织编制工程建设项目工程量清单和预算控制价，集团公司内审法务部、专业子公司参加并配合，预算控制价按集团公司审批程序经批准后，由内审法务部送县财评中心评审后作为招标控制价。（四）招标信息发布：公开招标项目招标文献经备案后，按照国家关于规定在指定媒体上发布招标信息。（五）开标：公开招标项目由筹划发展部组织业主单位或委托管理单位在政府指定场地和规定期间进行开标。现场开展签到，投标人递交标书，查验投票保证金缴纳状况，互相检查标书密封状况，宣布开标，投标人、招标人代表、监督人在开票记录上签字确认等工作。完毕会议签到表、开标登记表、保证金缴纳状况一览表订立工作。邀请招标项目参照公开招标流程开标。（六）评标专家构成及抽取：公开招标项目评标专家在省评标专家库中抽取有关专业5人，由筹划发展部组织（委托招标由代理机构负责）业主单位或委托管理单位在开标前填写四川省评标专家抽取登记表，开标当天在市招投标交易中心抽取评标专家。邀请招标项目原则上按照公开招标方式组建和抽取评标专家。（七）监督：开标前3日，集团公司筹划发展部组织项目业主或委托管理单位邀请集团公司纪委、内审法务部，投资主管部门、纪检监察部门和建设主管部门关于人员参加专家抽取、开标和评标全过程监督。(分公开招标和邀请招标)第二十四条招标代理及有关中介机构及要素配套建设单位拟定。要通过绵阳或三台公共资源交易中心进行招标代理机构比选，拟定招标代理机构。备案完毕后，招标代理机构按法定程序发布招标公示或招标邀请书，在规定期间、地点组织评标、公开开标。涉及项目规划设计、勘察、监理、清单造价、施工图审查、初设审查等中介机构选取，对符合国家规定额度以内，可参照三府办55号文献规定执行，并按集团公司重大事项报告制度办理审批程序，其中：单项费用在30万元如下，由总经理办公会集体审定后实行；单项费用在30万元以上，须报公司董事会审定后实行。水、电、气等要素及附属配套工程建设，由分管副总组织公司纪委、内审等部门集体洽谈，形成合同文本，按程序报总经理、董事长审定后执行。第六章工程量增长管理第二十五条项目分管领导及责任部门要督促项目建设单位严格按照审定设计图纸进行施工，严把工程量变更审定关，不准随意提高建设原则，增长建设内容。也不容许盲目压级压价，减少工程建设原则。第二十六条工程量变更按如下方式办理：（一）对于BT模式建设项目，工程量变更要严格按照三台县政府投资项目BT融资建设管理办法（试行）实行细则（三府办发55号）规定执行，由建设单位按程序进行申报审批。（二）对于公开招投标建设项目，工程量增长不得超过投资总额10%。工程量变更前必要由建设单位向项目责任部门提出书面申请，分管副总核算后报总经理、董事长审批，再按程序报县政府审批。工程量变更实行部门会商制，项目责任部门、子公司要与县发改、审计、监察、财政、主管部门和设计、监理、施工方一道进行现场会商分析，拟定与否变更，研究最佳变更方案。要严格按照现场核算、有关会商、部门审核、集团公司审批、县政府审定报批程序进行工程量变更。（三）对于集团公司自建项目，工程量变更按集团公司重大事项报告制度执行。由建设单位提出书面申请，由分管副总和纪检、内审等部门进行初审，报总经理办公会集体会审通过后执行。其中工程量增减超过投资总额10%，应报集团公司董事会集体审定后执行。第二十七条设计变更告知单、核价单、签证单等经济资料管理（一）办理设计变更告知单、重要设备材料核价单、签证单（简称“三类”经济资料）有关部门职责划分。1.项目责任部门及子公司：依照建设单位提出申请，负责对涉及增长投资变更实行方案和功能性设计变更必要性提出意见，拟定变更方案（附变更设计图及预算）按程序报批，应急项目请示集团领导批准后可先实行，同步完善手续。收集完整原始影像资料及计价根据。2.房产公司：主办部门，负责对涉及增长投资变更实行方案和功能性变更设计变更单可行性审核，负责资料归档、建立投资控制档案，修改和完毕内部签字手续。3.内审法务部：负责对涉及增长投资变更实行方案和功能性变更设计变更必要要性进行审核，即对变更因素、变更内容和变更量进行审核。（二）“三类”经济资料办理及归档流程1.增长投资设计变更：建设单位提出申请项目责任部门、子公司起草或初审房产公司审核内审法务部审核分管副总审核总工程师审核总经理或董事长审批项目责任部门、子公司编号、归档和组织实行。2.核价单：项目责任部门、子公司对工程量和材料价格组织房产公司、内审法务部、纪委参加现场核算及市场调查进行初核分管副总审核总工程师审核总经理或董事长审批项目责任部门、子公司编号、归档和组织实行。3.签证单（各类签证单）：项目责任部门、子公司起草房产公司审核内审法务部审核分管副总总工程师审核集团总经理、董事长审批工程部编号、归档和组织实行。第七章工程建设项目信息管理第二十八条集团公司工程建设项目关于信息实行动态化管理，依照项目轻重缓急和外界关注限度，履行周报、月报、季报和专报制度。第二十九条信息重要内容（一）基本信息：项目名称，建设性质，建设地址，建设规模，工期，投资额，参建服务单位名称和联系方式等。（二）动态信息：工程进度（形象进度）、完毕投资、资金使用状况、质量安全和存在问题等。（三）要素文献信息：环评、规划、国土、选址、可研、立项、初步设计、施工图设计、图纸、审查批复、备案、招标、合同和设计变更等文献资料。（四）媒介：效果图、照片、视频和音频等。（五）表格：各类登记表和报表等。第三十条工作规定（一）筹划发展部负责建立集团公司工程建设项目信息平台，并进行维护和管理。收集、汇总和更新项目责任部门、子公司报送关于信息，及时上报关于单位和部门。（二）项目责任部门、子公司负责及时填报、汇总和更新基本信息、动态信息、要素文献信息、媒介和表格等。按照筹划发展部制定统一格式书面报送关于信息，涉及：周报（每周四17：30前报送），月报（每月24日前报送），季报（每委末月24日前报送）。（三）重大工程建设项目实行专报制。（四）集团公司关于部门负责及时在工程建设项目信息平台上填报和更新关于信息。第八章工程建设项目档案管理第三十一条项目责任部门、子公司在工程建设项目实行过程必要按有关原则、规定建档，并在项目实行完毕后，整顿、移送集团公司。第三十二条工程档案归档范畴（一）工程项目申请与批复、筹划任务书、技术征询合同、可行性研究报告等立项根据文献。（二）选址、征地申请，征地报告、合同书及批复文献，拆迁方案、允许证及地界划分、土地借用、互换割让等文献材料。（三）勘探、测试和鉴定中形成文献材料。（四）设计委托管理书及设计规定；初步设计、施工图、设计计算及审批文献。（五）开工报告及审批表、建筑允许手续，招标、投标文献、工程施工合同或承包合同及工程概算。（六）完整施工文献、竣工文献和审计报告等。第三十三条归档规定（一）按单一工程项目归档，从项目提出之初，按流程直到竣工决策等全过程。（二）归档工程文献材料必要反映其管理和项目建设全过程，保证完整精确和系统。归档重点是项目建设各个阶段形成不同载体形式文献材料，特别是竣工图在内全套图纸。（三）凡归档文献材料均应是原件，做到审查手续完备、制成材料优良、格式统一和笔迹清晰，图面清晰、整洁，不得用易褪色书写材料书写。（四）具备法律根据和凭证文献材料、签字和印鉴必要齐全，请示与批复要同步归档，缺一不可。如果报告、请示后无批复，经办人应注明办理状况，以备日后考查。（五）归档份数：竣工图壹式叁份（壹份交城建档案馆，壹份党群综合部保存、负责房产公司公司保存），文字材料、底图、底片和声像材料各归档壹套。（六）归档时间：凡具备法律根据和凭证重要文献材料（审批文献、产权证明、使用证明和解决产权纠纷等）在办理、解决完毕后应及时归档；竣工图、施工文献材料和声像材料在竣工验收后三个月内归档。第三十四条工程文献材料归档程序（一）项目责任部门、子公司必要贯彻专人负责档案管理工作。（二）档案管理人员和工程项目负责人应按照归档范畴，分别做好平时工程文献材料收集、整顿工作。（三）综合性管理文献材料由档案管理人员负责立卷归档。工程项目文献材料由项目负责人主持立卷归档制度，即在工程项目竣工时，由项目负责人按归档范畴规定，将该项目文献材料收集齐全完整，并系统组卷，待项目验收后，交档案管理人员和项目责任部门、子公司负责人检查验收签字后，向关于单位（部门）移送，并办理好移送手续。（四）工程项目未及时收集、整顿、完善、移送档案，原则上不予办理工程项目审计结算，不予支付后续工程款项，若因业主因素影响档案移送应以书面形式阐明状况，经领导批准后办理工程项目审计结算。第三十五条工程档案管理、运用和借阅（一）工程档案应由专人统一管理，进行分类编号、编目、排架和妥善保管，并永久保存。（二）集团公司党群综合部和房产公司应定期对工程档案进行检查和鉴定，以重新拟定档案保管期限，调节密级等事项。（三）为保证竣工图与工程现状相符，凡在改建、扩建、使用、维修、抗震加固和管理过程中，工程发生变更时，必要填写更改告知单，经主管部门批准后方可变动。（四）建立各种检索工具和参照资料，编制并发布工程档案目录，积极开发工程档案信息资料，积极为重点工程服务，为保护集团公司产权和解决重点工程工作中各种权益问题提供凭证。（五）工程档案原件只有壹套者，普通不借出，如确需借出，必要按规定期间归还。导致工程档案丢失者，除集团公司通报外，将由当事人承担该卷档案材料重新制作所有费用。（六）借阅工程档案、资料需摘抄、拍照和复制时，须经分管领导签字批准；底图档案只供复制，不能借出。借阅人员要爱护档案、资料，不得毁坏，描画，保护档案原存排列顺序。（七）对超过保管期限工程项目档案定期进行鉴定，对已推动保存价值档案通过集团公司关于程序审批，登记造册后进行销毁。第九章廉政建设第三十六条凡与集团公司工程建设项目有关人员一律不得索取、接受或者以借用名占用施工、设计、监理和地勘以及其她中介机构单位或者个人财物。不接受也许影响公正礼物、宴请以及旅游、健身、娱乐等活动安排；不得在管理活动中接受礼金和各种有价证券、支付凭证。不得运用知悉或者掌握内幕信息谋取利益。不得在管理活动中运用权力为自己或其她谋取不合法利益。第三十七条工程项目招投标严格按照公开、公平、公正原则，禁止暗箱操作和串通招投标。第三十八条凡在工程建设项目过程中浮现违规、违纪现象，集团公司将严肃解决，触犯刑律，移送司法机关依法惩处。