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第二章销售计划管理制度
一、销售计划管理基础
□ 销售计划架构
1. 销售计划是各项计划基础
销售计划中必需包含整个详尽商品销售量及销售金额才算完整。除了企业经营方针和经营目标需要具体商品销售计划外，其它如未来发展计划、利益计划、损益计划、资产负债计划等计划和实施，无一不需要以销售计划为基础。
2. 销售计划内容
简明销售计划内容最少应包含下述几点：
(1)商品计划(制作什么产品?)
(2)渠道计划(透过何种渠道?)
(3)成本计划(用多少钱?)
(4)销售单位组织计划(谁来销售?)
(5)销售总额计划(销售到哪里?比重怎样?)
(6)促销计划(怎样销售?)
很轻易可看出，第5项销售总额计划是最关键，销售计划内容大致可涵盖在其中，销售总额计划常常是销售计划精华所在，也是销售计划中心课题。销售计划内容可参见图14.2.1。
□ 年度销售总额计划编制
1. 参考过去年度自己本身和竞争对手销售实绩
如表(2.2.2)所表示，表中第1及第2栏是本企业过去年度实绩和竞争对手销售实绩比照，参考这类资料即可列出销售量及平均单价计划。
2. 损益平衡点等基准
如表中第3.4.5.6栏所表示，表附注部分也将其计算公式列出。
3. 事业发展计划销售总额
综合很多政治、经济、社会变迁资料拟出事业发展计划销售总额。
4. 召开会议做最终检验改善及最终决定
表第1至第7栏，必需逐项在会议中做综合性检验，将会议中决定最终销售总额计划记入第8栏决定计划中。这个最终决定额是事业发展基础销售总额计划，而各个营业部门销售额目标可酌情给予提升，认为该部门内部目标计划。
3. 损益平衡点基准=固定费用预估+计划销售利益/计划边际利益率×100 计划边际利益率=100-（变动费用预估/销售总额）×100
4．资产周转率基准=计划资产×十二个月周转次数
5．纯益率基准=计划年度税前净利/计划销售总额对税前纯益率×100
6．附加价值基准=（计划人员数×每人附加价值目标）/计划附加价值率
×100
□ 月别销售额计划编制
1. 搜集过去三年间月别销售实绩
如表14.2.3所表示，将过去三年间销售实绩资料取出，且将各年度月别销售额仔细地了解。
2. 将过去三年度销售实绩累计起来
如表所表示，将过去三个年度月别销售实绩总计起来。
3. 得到过去三年间月别销售比重
最终，如表最右边那栏所表示，以三年间每个月累计销售总额为100计，将每个月三年累计实绩除以全部三年累计实绩即可得月别销售比重，将计算所得按月填入表中。视每个月销售情况不一样，可看出因季节原因变动而影响该月销售额。
以后，将过去三年间月别销售比重给予利用在最终决定全企业销售总额中即可得到每个月销售额计划了。
□ 月别商品别销售额计划编制
1. 取得商品别销售比重
首先，将去年同月商品别销售比重及过去三年左右同月商品别销售实绩等找出，计算商品别销售比重(如表14.2.4所表示)，了解销售很好商品群及利益率较高商品群。
2. 参酌商品销售比重政策和调整销售比重
下一步，参酌商品销售比重政策，利害关系人意见及商品需求估计等项目来修正过去三年间及去年同月商品群别销售比重。
3. 用修正过商品销售比重来设置商品别计划
使用修正后月别商品销售比重和月别销售总额计划金额即可得商品别计划销售金额。
表右方栏位列出每个月明细商品别计划销售金额，这是该月销售金额预算基础。
□ 部门别、用户别销售额计划编制
1. 取得部门别及用户别商品销售比重
如表14.2.5所表示，将去年同月部门别及用户别销售比重给予分析研究。
2. 部门别及用户别商品销售比重修正
将实际部门别及用户别商品销售比重按下列三种见解给予调整。
(1)部门别及用户别销售方针。
(2)部门主管及用户动向意见参考。
(3)用户使用程度、信用情况、和竞争对手竞争关系及新拓展用户目标等。
3. 用修正后销售比重取得用户别及部门别销售计划额
□ 销售费用计划编制
1. 包含在总合损益计划销管费中
在年度计划损益表第4栏通常销管费内，可列出以下表般销售费用年度累计额。
第1项销售变动费用项目如表14.2.6所表示。第2项销售固定费用是首先参考过去实绩等资料，首先列出计划合适金额资料。
2. 各月别销售变动费用计划拟制
因为已经编制月别销售总额计划，所以为达成月别销售金额计划，必需设定所需年度变动费用。
3. 各月别销售固定费用计划拟制
用年度总累计计划金额中各个固定费用金额给予简单地平均，计算出大致月销售固定费用金额。
月别销售固定费用计划项目，包含折旧费、工资及利息费用等。
□ 促销计划编制
1. 和商品相关促销计划
(1)销售系统化
(2)商品质量管理
(3)商品新鲜、卫生及安全性
(4)专利权
(5)样本促销
(6)展示会促销
(7)商品特卖会
2. 和销售方法相关促销计划
(1)确定销售点
(2)销售赠品及奖金支付
(3)招待促销会
(4)掌握节日人口聚集处促销
(5)代理店及特约店促销
(6)建立连锁店
(7)销售退货制度
(8)分期付款促销
3. 和销售人员相关促销计划
(1)业绩奖赏
(2)行动管理及教育强化
(3)销售竞赛
(4)团体合作销售
4. 广告宣传等促销计划着眼点
(1)POP(销售点展示)
(2)宣传单随报夹入
(3)模特儿展示
(4)目录、海报宣传
(5)报纸、杂志广告
□ 销售帐款回收计划编制
1. 和销售计划并行用户赊款回收计划
配合月别销售总额计划，(如表14.2.7所表示)是此销售月别计划收款计划。所以，过去收款实绩等资料可作为分析参考之用，另外，收款政策亦有影响。
2. 以此表为用户别赊款回收计划基础
以实际情况言，不编制表14.2.7，用户款项回收计划即不能谓为完备。在管理上，此表对于要求营业人员控制用户款项回收是相当关键。
3. 用户帐款积欠天数缩短是有必需
本表对于提升用户帐款回收率是关键。然而，回收率提升仅是使票据到期天数延长而已，就不具任何实质意义了。
下面算式对于帐款积欠天数缩短更具意义。
用户帐款积欠天数=(用户赊款余额+本企业收受票据余额)/日平均销售总额
□ 销售人员行动管理计划编制
1. 销售人员未来行动管理是关键
如表14.2.8所表示，每位销售人员自己将未来30天关键行动目标明确写出，依据此行动计划表，主管人员亦可对必需事项加以清楚地指示。
2. 周别行动管理制度
月别关键行动目标设定后，即能够周别行动管理制度将每七天需努力方向具体列出。现代商业社会，很多企业活动全部是以“周”为一循环单位，倘使周管理做得不够完美，业绩就好不起来了。
3. 以实现营业日报表来检验周别计划实施结果
每日，销售人员不管是以口头或是书面呈阅营业日报，全部能够周别行动计划为绩效参考基准，所以此表使用相当方便。只要将行动计划表和每日实绩相对照，营业人员表现即可一览无遗，充足达成销售管理目标。
□ 部门别、分店别损益管理计划编制
1. 部门损益制度根本实施
以下表所表示，是月别部门别损益制度管理表一个例子。此表中可清楚地表示出每个部门、分店、科等单位损益基准和其相对应实绩及达成率。
2. 尽可能以利润中心方法计算
如表14.2.10所表示，将该所属部门或分店别本身变动费用及固定费用清清楚楚地域分且从该部门或分店销售总额中扣除计算利益是最简单方法，然而实例中却极难实施，只能尽可能采取最公平且不引发各部门争论方法。
3. 以达成率情况作为损益评价基准
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