采购绩效复习资料.doc

★ 第一章 采购与供应管理绩效导论
1.1 企业中绩效管理的重要性。
语言学角度: 绩效包含有成绩和效益的意思。
●效力:做正确的事
是在一定时间内，通过对利益相关者或者客户的需求的满足程度进行测量。也就是侧重于对完成情况的测量。
●效率:正确的做事
是对给定的利益相关者或者客户的满意程度，根据组织资源利用的经济性来测量，也就是说侧重于投入产出比例。
· 管理学鼻祖彼得·德鲁克：“效力与效率的比较，更重要的是做正确的事（改进效力），而不是把事做正确（提高效率）。”
· “因此，如果一个组织做了正确的事，但是失败了（即有效力但没效率），也好过它把错误的事做成功了（有效率但没效力）。”
· 绩效的涵义应该包括结果和行为两个方面，即工作中应该做什么和如何做。
· 即对绩效进行管理时，既要考虑投入（行为），也要考虑产出（结果）
· 绩效管理做些什么
· 制定目标工作计划：部门经理及员工共同制定—上级主管经理批审
· 计划执行过程中：季度小结—发现执行误区—经理提出下一阶段工作改进目标（对计划执行有效监控和指导）
• 主管经理确定员工考核等级，写出评语报告
对评出的杰出人物还要附上其贡献和成果报告，并提出对他们的使用建议和方向
对等级差的职员也要附有专门报告和使用建议。
• 优秀员工奖励：提高工资、晋升职务，发放奖金；给予优秀职员培训机会。
· 年底总体性考核：本人填写总结表——主管经理评审。

●绩效管理流程 p4
1）确定组织使命
2）确定采购战略目标
3）采购团队接受挑战
4）采购经理制定计划方法和目标
5）确定要素
6）谁做？
7）执行计划
8）管理流程改善：采购职能、供应商、采购人员绩效
9）递交KPI
10)对这些KPI进行沟通
11）管理KPI的持续改进

1.4 采购绩效管理与持续改进p9
· 公司的持续改进
· 持续改进型组织注重产品质量的提高，同时降低成本
· 日本：
· 准时制生产（JIT）
· 精益供应文化
· Kaizen战略（日语：改进）
· 号召与公司有关的所有人，包括经理、工人、供应商、利益相关者和客户等与组织一起持续努力以获得提高。
●采购对持续改进的作用：
· 保证为企业选择最好的供应商
· 管理供应商供货的质量和服务水平
· 使采购过程最有效
· 通过最佳的采购时间战术确保企业供应的连续性（保障生产的连续性和稳定性）
· 检查采购交易过程
· 保证在合适的地方持有充足的库存
· 当供应商通过“学习曲线”节约时，降低管理成本
· 把供应商绩效等级评定的结果反馈给现有供应商
· 保证出货流程和服务满足客户需求

★第二章
2.1 增值原理与定义P23
1.增值（added value):实现等价的财务节约或收益。
2.价值链原理提出：产品工艺流程中的基本活动和支持活动，利润是如何创造的。
在价值链原理中，采购是一个支持性活动，为增值过程提供服务，并且对增值过程中的各种功能造成直接影响。

2.2 增值机会 P24-25
增值机会:采购为企业价值链的贡献（采购为组织带来的增值机会）P24
Ÿ降低管理成本
Ÿ改进运作效率—与学习曲线理论有关
Ÿ取代低成本项目—与价值分析技术有关
Ÿ降低交易成本
Ÿ减少库存或使用寄销库存设施
Ÿ与供应商达成谈判协议的质量
Ÿ延长质量保证期条款
Ÿ延期支付条款
Ÿ改变产品/服务规格或标准
Ÿ消除或改变最终用户或顾客指定的初始需求
· 增值的绩效目标（为什么会带来增值） P25
相同的货物或服务，较低的成本
相同的成本，更高的货物或服务质量
既降低成本，又提升货物或服务的质量——终极目标

2.4 通过库存管理带来增值 P27-28
●库存管理为什么会带来增值？
库存过剩会占用大量现金并降低资金流动性；库存不足则降低服务水平
· 有多少现金能够用于库存（安排现金计划）
· 库存不足造成的损失是什么——贻误商机或延误生产时间（风险预测）
· 有多少现金用于业务的其他方面（安排现金计划）
· 是否能从其他投资领域获得更好的商业回报（投资分析）
●库存管理的方式：MRP（物料需求计划）、JIT（准时制）、VMI（供应商管理库存）:零售业和维修业

2.5 谈判的增值机会 P29
●TCA/TCO？
1.质量协议或合同的条款和条件（T & Cs)---用于增值
2.TCA(total cost of acquisition)总购置成本
   TCO (total cost of ownership)所有权成本
TCO=采购价格+获取成本+运作成本+处置成本
●如何改善合同条款（谈判的结果）？
1）客观的减少：价格、时间、折扣
    2）主观的改善：更好的质量、延长质保期
 3）其他节约：更少的订货次数、减少交易次数

2.6 提高运作效率增值 P30-31
●降低采购成本（采购成本包含的项目）
1）采购人员的工资
2）办公室成本和支持成本
3）信息系统成本，包括有纸化办公或信息技术和信息系统（IT/IS）
· 运作效率基于：
· 人力资源因素：采购人员个人能力或专业能力
· 系统和流程因素：采购流程、战略、战术、交易、关系、商务信息技术系统和交流
· 测量依据（测量的角度）
· 采购工作的数量：一段时间下订单的数量；承担物品/服务的数量；处理询问的数量——采购流程工作进行得如何？
· 采购工作的价值：订单的资金价值；交易成本，包括询价、评估、会谈等；与预算相比所带来的节约

★第三章
3.1 制定KPI：战略目标p43
●KPI目标应该符合企业的战略目标，需考虑的因素及实施程序为：
1）选择绩效测量需考虑的问题：
如 WHY(为何我们要测量这个绩效）
    WHAT(我们想得到什么，核心的产品和服务是什么）
    WHO(谁是关键客户/供应商）
    HOW(如何得到KPI结果）
2） 鱼骨图分析的主要步骤：
① 确定部门业务重点。确定哪些因素与公司业务相互影响。
② 确定业务标准。定义成功的关键要素，满足业务重点所需的策略手段。
③ 确定关键业绩指标，判断一项业绩标准是否达到的实际因素
3）绩效指标选择的六点指南（KPI指标选择的原则）
· 可靠性
· 有意义的——相关性
· 针对性
· 公平和平衡
· 能够变化和改进——适应性
· 对目标进行管理——目的是为了改善
4）绩效目标制定：SMART标准 （选择绩效测量的类型）
标准
正确做法
错误做法
S具体的
切中目标，适度细化，随势而变
抽象，不够细化
M可测量的
数据化的
数据和信息具有可得性
主观判断，
数据或信息无从取得
A可达到的
在付出努力的情况下可以实现
在适度时限内实现
过高或过低的目标
期间过长
R相关的
可证明的
与核心业务或服务相关
不可观察或证明的
与核心业务或服务无关
T有时限的
关注效率
具有约定的时间表
不考虑时效性
模糊的时间概念

3.2制定KPI：战术与运营p46
· 关键绩效指标（KPI）
· 用于衡量工作人员工作绩效表现的量化指标，是绩效计划的重要组成部分。
· 解决具体用什么去测量绩效的问题
· 关键绩效指标类型：数量、质量、成本、时限
指标类型
举例
数据来源
数量
产量；销售额；利润
业绩记录；财务数据
质量
破损率；独特性；准确性
生产记录；上级评估；客户评估
成本
单位产品的成本；投资回报率
财务数据
时限
及时性;到市场时间；供货周期
上级评估；客户评估
· 绩效测量的种类
采购业务阶层
采购业务计划任务
采购绩效KPI指标
战略
与主要利益相关者/使用者工作
管理供应商基础
管理主要供应商
管理长期关系
发展内部和外部关系
管理削减成本计划
建立长期协议/合作伙伴
进行采购调研
获得/评估报价，建议和投标
计划中期的供应/服务交付
战术
管理一般的供应商
管理当前的供应商关系
与运作部门一起工作
连接客户需求与供应市场
获得并核对价格

交易
管理库存订单和非库存订单
每周/月处理的订单数量
管理数据的输入等程序
每周询价的次数

3.3 改善服务与利润贡献p48
1.采购种类：原材料、零件和配件、维修部件、设备等
2.销售成本影响营业帐户、底线利润、损益表；
   过多的库存影响流动比率
   采购是成本管理和相关绩效团队中的关键成员
3.材料成本的节约---采购KPI
   1)我们能够在现有的成本基础上节约多少？
   2)绩效测量：建立基本价格、跟踪市场变化、购买物品、测量差异

3.4 采购流程与供应链成本p51
1.供应链业务过程：采购→仓储和库存管理→与增值有关的制造→储存和交付产成品→客户关系管理
2.采购流程：实施过程检查，对采购流程的各个环节进行评估
采购在组织
中的作用
采购过程
采购周期
采购政策与
职业道德
采购中的
“五个合适“
评估供应商的
报价/价格分析
供应商关系

3.采购的五个合适
· 合适的价格：价格影响组织的财务底线
· 合适的数量：减少库存的关键目标
· 合适的质量：质量的提高有助于品牌建立和提高客户对可靠性和服务的满意度
· 合适的地点：库存
· 合适的时间：降低库存和准时制系统的引入

3.5与组织结构有关的KPI p53
●KPI指标与组织情况相结合选择相适应的采购结构：
· 采购结构（P53）
· 中央集中采购
· 分部或部门分散采购
· 分类采购
· 合作采购
· 社团采购
· 采购结构直接影响成本和运作的效力和效率
· 选择与采购结构相关的KPI

3.6 业务目标与采购能力有关p54
· 采购人员能力绩效测量：测量方法可以是客观的也可以是主观的。
· 确定实现公司采购目标的采购人员所需的能力——目标能力
· 测量采购人员实际能力状况
· 评估目标能力与实际能力的差距
· 通过培训来提高采购能力

★第四章
4.1 使用成本分析 p70
1.成本：制造产品或提供服务所耗费的各种成本的总和
2.价格：产品和服务在市场上销售的金额（成本和市场力决定价格，价格不等于成本）
3.制定产品的商业价格会考虑许多因素：市场、客户、相关信息
· 商业定价策略检查清单（P65）
· 市场
· 成本
· 采购经理的工作层面
· 输入：采购货物或服务的成本信息
来源——组织外部，即供应商
· 输出：提供用于制定产品和服务销售价 格的成本信息
去向——组织内部，即成本会计

4.2 固定成本管理 p73
1.成本分析原理：按成本中心进行成本分解,常见：劳动力、原材料、管理费用和利润。
2.可变成本：直接随活动水平变化而变化的成本（原材料/零部件的直接成本）
3.固定成本：不是直接与活动水平相关（如保安、厂房、管理等）
4.总生产成本=固定成本+可变成本
5.边际成本：供应商每生产一个额外单位的产出所发生的成本，与可变成本的增量相同。
· 成本价格分析(CPA)
· 成本=劳动力+原材料+管理费用+利润
=可变成本+固定成本
· 可变成本管理
· 可变成本：实际的劳动力+原材料+任何耗费的直接管理费用
· 直接随着活动水平变化而变化的成本

★ 第六章
6.1 商业系统与供应链系统p102
●测量需要的数据来自系统，从系统中提取数据：
· 信息系统和流程对采购绩效管理的有效支撑
· 1.应用合适的管理信息系统来计算和记录信息
· 2.建立数据库来储存供应商和零售商的信息
· 3.库存变动或监控系统，包括销售点数据的获取和配送的详细信息
· 绩效测量的数据源:库存数据库、供应商数据库、采购订单文件数据库
· 区分数据与信息
· 数据仅仅是一系列的事实和交易；信息则需要将数据分类后整理出来才能得到
· 对采购活动的信息进行分类
· 部门目标与组织战略目标
· 需要的资源
· 成本、价格与库存管理
· 供应商/卖主信息
· 产品/服务规格

6.2 采购信息系统（属于商业系统的一个模块）的关键因素p106
· 采购系统的基本目标（流程控制）
1、接受和识别客户需求
2、识别特定的供应源
3、保证审计流程和权威性
4、使采购方能够同意并确认供应的价格和条款
5、从供应商系统可以生成交付订单或合同
6、保证按订单要求交付货物
7、生成订单和合同作为支付流程的基础文件
8、生成采购报告
· 合理的供应商基础管理
· 使用杠杆购买力量所产生的机会
· 减少采购成本的机会

6.3 与采购智能管理相联系的增值问题 P108-109
· 采购绩效管理需要利用一个广泛的事实、观点和信息，进而评价采购为商业、服务或制造运作中提供提供服务的效率和效力
· 信息系统作为技术支撑，能够支持、帮助、记录、跟踪、描绘和收集相关信息
· 成本的降低、服务水平的改善
· 数据的收集和管理

6.4 供应商绩效管理中的增值问题 P109-110
· 供应商基础的管理和当前供应商绩效管理同样重要
· 从以下问题着手
• 1）如何管理和现有供应商的关系
• 2）如何管理现有供应商的绩效
· 如何通过管理供应商基础而获得最佳绩效？
· 从以下问题着手
• 组织有多少供应商
• 需要多少供应商
• 如何管理潜在的供应商
· 信息系统能够为交易、运营和战略管理的目标而收集数据并整理信息进而形成绩效管理报告
· 管理公司的资源、供应商和供应商的绩效，这些对于成功或失败都很重要。因此供应商管理对采购管理者具有积极的作用。

6.5 采购人员绩效管理中的增值问题 P111-112
· 能力：技能、经验、知识、资格和态度；关于能力的最基本信息就是人员资质和工作描述
· 信息系统能够记录和跟踪人力资源信息，并且与绩效测量的指标相联系
· 持续职业发展
· 组织决定对采购能力的要求，评估并培训员工达到所需要的能力水平，通过训练或技巧的提高来增加所需要的能力。
· 测量方法可以是主观的，也可以是客观的

★ 第七章
为什么要评估供应商绩效？有以下6个原因（理解分析）：
7.1 供应商绩效和商业业绩P122-124
●表7-1 供应商绩效的影响（采购的五个合适） P123
· 采购的五个合适
· 合适的价格
• 采购价格的减少直接影响企业的利润
· 合适的质量:
• 企业产品质量的提高有助于树立企业品牌和提高客户对产品可靠性和服务的满意度.
• 企业生产产品的质量与采购的原材料有关,如果从开始原材料质量就严格把关，能够减少企业产品质量控制成本.
• 供应商早期参与
• 弥补质量问题的费用比预防费用要高得多
· 合适的数量:
• 减少库存的关键目标,能直接提高效力和降低成本
• 企业要实现准时制生产和精益供应,主要依赖于供
应商能及时送来所需数量的货物的能力
· 合适的地点:货物运送
· 合适的时间:
• 如果不能在合适的时间送货,会影响库存降低(早)和准时制系统(晚);
• 迟到的配送会导致严重的生产和服务问题
· 好的供应商(适价\适质\适量\适时\适地)能够降低企业的运营成本;否则会影响到公司产品的质量和服务形象
· 选择好的供应商,采购部门可能需要关注
· 一级供应商
· 二级供应商（一级供应商的供应商）
· 选择达标,能监控配送以保证完成供应的供应商
· 好的供应商能使组织有效率和有效力地运行
• 第一次就做正确,每一次都做正确”
• 更低的运作成本
· 差的供应商给组织的绩效带来负面影响
• 低质量物品和服务的负面作用(影响企业的形象以至运营)
• 增加了不能按时交付所产生的成本(供应中断)

7.2 采购职能中供应商绩效的测量 P125-126
· 对供应商绩效测量的投入取决于该采购对企业的重要性(P125)
· 订单的重要性
· 订单的价值
· 一次性采购还是长期性合作
· 继续检查和更新测量方法需要的时间和资源
· 目标：测量长时期的真正的绩效，并且通过对话、沟通和发展来提高绩效水平 P126
测量指标
· 基本测量指标
· 交货质量:在规定条件,规定时间内接受到的货物的比例,即送货及时率和准确率
· 质量:产品的质量缺陷或者是退货率
· 服务:具有主观性,通过可接受的领域来测量
如售后服务,事故的反应速度和紧急情况的处理
· 价格和成本:产品定价,市场地位,成本细目信息的提供
· 高级测量指标(关键供应商或者需要长期合作的供应商)
· 整体能力:标杆比较(与其他供应商)
· 财务的稳定:有问题的时期,如当前的金融危机时期能否保持财务稳定性)
· 贡献的能力(能否发现公司对采购产品的需求,并积极满足需求)

7.3 绩效测量和质量管理 P127-129
· 市场竞争激烈,产品的质量不能满足于“能用”,产品质量的高低关系到企业的生存发展
· 产品质量不仅仅是对生产部门的任务要求
· 质量控制和管理要求控制供应链的每一个业务流程, 目的在于使每一个业务流程中都具有高质量,无论产品或服务的价值高低
· 质量观念的变化(P128)：
靠检查保证质量——将质量建造进去——将质量设计进去
装配前后检查产品和零件——在供应商工厂检查零件和流程——在供应链上游合作设计产品和流程
· 发展趋势:对质量的控制逐步向源头延伸
· 产品本身的质量重要性下降,而更重要的是整体的设计质量和产品的生产流程质量
●质量管理观念的变化对供应商绩效测量的影响
· 测量不再局限于对供应商提供产品质量的管理,而是延伸到供应商生产内部
· 测量的因素包括：
1、供应商的测试能力和设备
2、供应商的生产人员培训和技能
3、供应商的机械设备
4、供应商的技术投资
5、供应商的生产或流程的管理方法
6、供应商的组织和管理质量系统
7、供应商的质量认证
8、供应商的一般管理结构和整体的质量感觉

7.4 供应商测量和建立关系 P130-132 不仅针对一个部门，还针对全公司之间的关系
· 复杂的三角关系:供应商\采购\内部客户
· 质量管理的变化对这种关系的要求
· 平等\合作\沟通
· 伙伴关系的寻源
· 在采购方，客户和供应商之间,在约定的目标基础上建立长期关系的一种承诺。
· 关键目标是:
• 通过发展伙伴关系和共同解决问题来最小化总的价值成本链，并且改进质量
• 通过平等的共享技术和成本信息来保证持续的改进
• 通过长期的承诺，组织间的持续沟通交流，保证信息交换和效率
· 对抗性—合作性—伙伴关系
· 伙伴关系适用于长期合作
· 早期供应商参与对企业的影响
· 缩短产品开发周期
• 统计结果显示,早期供应商参与的产品开发项目,开发时间平均可以缩短30%-40%
· 降低开发成本
• 供应商的专业优势,可以为产品开发提供性能更好,成本更低或者通用性更强的设计
• 供应商的参与,有助于简化产品的整体设计
· 改进产品质量
• 供应商的专业化水平提供了更可靠的零部件,能够改进整个产品的性能
• 由于零部件可靠性的增加,避免了随后可能产生的设计变更而导致的质量不稳定.
· 成功企业:联想

7.5 供应商选择中的测量和供应商评估 P133-134
· 采购流程的阶段
· 项目计划—合同计划—供应商选择—招投标活动—中标者—交付—变更—完成
· 供应商的测量发生在采购流程的两个地方:
· 授予前(寻找\确定合作供应商阶段)
· 授予后
· 评估内容
· 授予前:测量供应商的潜在能力（供应商评估、认证）
· 授予后:测量供应商的实际绩效（供应商测评、供应商等级评定）

7.6 为了共同的竞争优势而进行的绩效测量 P134-136
· 对供应商绩效进行管理的互利性
· 供应商能否接受，不单单依赖于采购方订单的大小，而是取决于供应商如何看待双方关系
核心、开发、盘剥、躁扰
· 能否实施供应商绩效管理的影响因素：业务的规模；采购方占供应商业务量的比例；供应商当时的商业环境，如订单已满、能力问题；公司历史；供应商对于采购方的看法；供应商的长期战略和战术
· 供应商可能重视
· 在一个开放的环境中证明他们绩效的机会
· 是一个和采购方讨论他们在生产中遇到问题的机会；
· 是一个提出设计、成本削减、库存控制、新技术和其他互利问题的想法的机会；
· 建立一种环境，在此可以讨论供应商业务的盈利性

★ 第八章
8.2 授予前评估的步骤（四个步骤） P149-150
●授予前与授予后的测量目标、指标等有差异
· 供应商的选择
· 受到组织的财务或者采购政策指导
· 有时还受到地点和市场状况的限制
· 授予前评估的步骤
· 步骤一: 计划和准备(好的计划帮助获得好的结果)
· 步骤二：活动和个体的评估
· 步骤三：评估和报告结果(统计分析)
· 步骤四：推荐和反馈(明确的推荐意见,包括供应商的优势和劣势)
· 具体因供应商的层次而不同
· 基本的供应商选择
· 供应商分类
· 高级供应商选择

8.3 授予后评估的步骤（六个步骤） P151-152
· 积极的过程
· 使用双方确认的标准
· 收集绩效信息(通过报告或采购信息系统)
· 利用信息与供应商积极讨论,帮助改进
· 采购人员根据评估结果决定关系的趋向
· 评估特征
· 定性数据和定量数据混合使用
· 良好的数据收集系统
· 良好的内外部关系
· 统计工具的理解
· 评估步骤
· 步骤一: 计划（何种类型的供应商等级评定P147，何种工具?参与者?信息要求?反馈和发展）
· 步骤二：介绍
· 步骤三：行动、监控和反馈(管理信息/定期反馈/改进和提高)
· 步骤四：重组(利用步骤三的结果进行重大改进)
· 步骤五：行动、监控和反馈(重复性)
· 步骤六：关闭系统
· 具体因供应商评估的层次而不同 P147
· 基本的供应商等级评定
· 高级的供应商等级评定
· 供应商开发
· 伙伴供应商

8.4 内外部供应商的反馈与纠正活动 P154-155
· 反馈是指当信息被收集进了某个过程,经过专门管理人员的分析后,返回到最初产生数据的人员手中。(P154)
· 反馈的基本原则 (P155)
· 数据收集——测量管理者(采购经理)
· 处理数据,得出结论和推荐意见
· 将数据/推荐意见和建议反馈给供应商——变更和改进
· 内部客户和利益相关者的反馈
· 供应商的反馈:关于改进流程的设想
· 绩效测量的目的是共同改进，而不是惩罚和抱怨
· 关键在于让供应商知道问题出在哪里,如何改进，更加正式的流程是让供应商内部那些关心解决问题的人参与，而不是销售或客户服务人员
· 反馈的流程有助于建立团队和个人之间的关系，内部反馈有助于采购职能主动采取绩效改进行动

8.5 持续评审 P156-157
· 持续评审的内容
· 评审什么、如何评审、谁来评审、什么时间评审、什么地方评审
· 供应商的测量只有在持续的主动性下才能真正有效
· 持续性
· 绩效评审的时间表 P156
· 评审会议的参加人员
· 采购部门—主导者
· 内部客户
· 信息技术方面—提供和解释信息
· 财务
· 供应商的职员

★ 第十二章 财务评价
12.1 财务部门的角色与贡献 P224
●供应商的财务情况能为采购方提供支持。
· 通过对供应商的财务数据进行一次全面审查，借助于财务和绩效等数据，能够对供应商的情况和发展方向作出判断 （P224）
· 在授予前和授予后，对供应商的财务和业务绩效进行评估的侧重点不同
· 财务数据：
· 核心报表：损益表、现金流量表、资产负债表
· 附注中的特定活动交易额：通过对供应商的交易额的分析，能够确定其核心业务以及关键客户
●财务部门的作用和投入（表12-1重点）
· 会计方法（比率、损益表、资产负债表）
· 资金回报；利润；资产周转；流动率和其他
· 与同行业的标杆企业作比较
· 适用于授予前和授予后审查供应商的财务能力和收益率
· 关键供应商定期审查：财务状况监测
· 审计和防止舞弊（供应商欺诈）
· 传统审计；流程审计；资金价值审计；查帐索引
· 成本控制分析
· 供应商降低成本
· 适用于授予前评估，但数据难以获取
· 一般财务支持
· 复杂决策时的第三方视角
· 信用等级审查
· 显示供应商运作的整体能力，提供对未来问题的早期视角
· 授予前和授予后
· 年度报告的评审
· 适用于授予前阶段
· 包含有用的非财务信息
· 第三方财务报告

12.2 进行公司财务评估的好处P226-229
· 财务分析(评价)能够确保：P227
· 授予前——确定供应商在合同履行期间财务的稳定性和充足性
· 授予后——检查供应商的财务状况是否受到其自身行为或其他市场情况的影响（稳定性）
· 合同需要重大修改时——供应商有相应的资金支持
· 警示信号
• 好的、定期的财务评估能够预测供应商
– 下降的盈利能力
– 增加的应收款天数
– 增加的债务和应付帐款天数
– 增加的库存
– 恶化的流动性
– 重大的裁员
· 如果对供应商的财务状况有所怀疑时，应当特别慎重，尤其是对于一些价值大、履行期间长的合同

12.3 谁来评估p229
· 专业第三方更适合：“自己做还是购买”的决策
· 第三方与内部财务评估的对比 P230

第三方评估
内部财务评估
成本
较高，尤其是银行或大型会计企业
相对便宜，甚至免费
技巧
更专业，但存在人员变动导致的不稳定性
小公司或一些公共部门缺少必需的技能
培训
能够增加内部资源的竞争能力， 内部员工参与完成的评估

时间
更有效率

规模
适用于规模和复杂性更大的项目

创新性
拥有最新的分析评估技术

公正性
更加独立和公正
偏向于内部供应商（当服务被外包或移往海外时）
利益冲突
（采购组织、供应商或资金提供者之间）
更具备全部独立的优势
地理因素
本地知识的运用；最小化差旅和后勤问题

12.4 财务评估工具 P233 评估什么、如何评估
· 比率分析法
· 重要的财务分析工具
· 比较的方法：将特定公司的比率变化趋势与其他公司相比较，特别是同行业的公司
· 考核供应商绩效的比率可分为：绩效比率和财务状况比率
· 绩效指标：显示供应商的业务运作情况（效率方面）P233-234
· 资本收益率
• 运用资本收益率=营业利润/运用资本
• 其中：运用资本=固定资产+库存+应付账款-应收账款
• 能够反映企业管理的运营绩效
· 销售利润率
• 销售利润率=营业利润/销售额
• 显示利润占销售额的比例，每一单位销售额所带来的利润额
• 能够通过提高销售价格或降低成本来提高
· 资产周转率
• 资产周转率=销售额/运用资本
• 显示在一定的运用资金水平下，公司能够实现的销售水平
• 能够通过提高销售水平或者通过处理掉没有生产能力的资产来提高
· 财务状况指标 P235-236
· 流动比率
• 流动比率=流动资产/流动负债
• 代表短期资产弥补短期负债的能力
• 特定时点的情况反映
• 太低会影响流动性；太高会影响盈利能力
· 速动比率
• 与流动比率相似，区别在于从流动资金中剔除掉库存
• 速动比率=(流动资产—存货)/流动负债

★ 第十四章 供应商开发与供应商账户管理
14.1 更积极地开发和控制供应商p262
· 合作伙伴关系或合作方法并不一定受欢迎 P263
· 双方或单方倾向于对抗
· 采购员或销售员喜欢用不同的方式
· 关系类型经历不同阶段
· 公司政策与长期合作关系相抵触
· 地域和市场问题的影响
· 组织的规模，如大公司和小公司
· 合作关系的本质可能存在问题
• 对手型：需要借助于供应商帐户管理或类似手段控制供应商
• 平衡型：根据要求使用一系列工具和技术
• 合作型：供应商指导和供应商开发工具
· 供应商关系管理工具
· 供应商指导、供应商开发、供应商帐户管理
· 根据关系类型而选择相应的管理工具

14.2 识别主要供应商的必要性 p265 采购物品的特点，分类供应商
· 合作并不一定是最好的方法；建立合作关系需要大量时间。因此，应当识别供应商类型，采取相应的管理方法。
· 如何识别关键供应商？
· 1、简单方法 P265
· 价值
· 关系问题：持续恶劣服务
· 商品问题：原材料价格
· 采购人员的专业知识和商务知识
· 政治敏感性或组织敏感性：如潜在环境危险因素
· 消除供应失败导致的商业风险
· 2、系统化的方法：四象限矩阵 (P.Kraljic) （P266）
· 供应商基数分解模型
· 运用模型分析时，首先要分析所采购商品的内在属性，而不是商品的供应商；根据供应商提供的产品确定其所属类别
· 根据消费值和风险两个因素，对产品组合进行分类
• 产品组合：采购商要采购的所有商品和服务的范围
• 类别：关键、瓶颈、杠杆、常规
· 可以按照自身的特殊需要设计变量
· 确定产品/供应商类别的基本原则：一致性和结构化的方法

14.3 供应商开发：定义、方法、注意事项 p268
· 供应商开发是基于开发更有效关系的一系列实际步骤，其目的是为了从供应商处获得更好的供应服务（产品或服务）。
· 适用情况
· 基本关系类型是合作型，或者
· 只有很少的几个供应商
· 供应商开发的典型方法：
· 建议——如质量或产品服务
· 财务——采购本金
· 技术——技术帮助
· 人员——借调关键人员
· 采购——大型采购组织对小公司，增强采购势力
· 供应链优势——允许以特殊目的进入其供应链系统
· 开发对象的选定：通过供应商评估或供应商等级评定情况
· 供应商开发的注意事项 （P269）
· 以现有的可提高的供应商为开发对象——发展潜力
· 需要良好的沟通——实现供应商自愿合作
· 实施前，应按商定标准进行绩效测量，确定基准范围——便于以后的监督和测量
· 开发团队具有多方面的功能——多方寻找可以改进共同基础的领域
· 开发计划针对供应商特定需求——对症下药
· 大公司带动小公司
· 开发目的是帮助小企业
· 公共部门不提供财务支持

14.4 供应商账户管理 p270
· 供应商开发
· 合作型关系
· 供应商帐户管理 P270-271
· 对抗型关系
· 适用：供应商比较强势的情形
· 目的：扭转这种关系现状，使采购方掌控双方的关系
· 不需要双方的合作（不同于供应商开发）
· 实施前应按照协定标准评估供应商绩效，以便设定开发标杆范围（与供应商开发相同）
· 供应商帐户管理的简单模型（三个阶段） (P271)
· 1. 充分了解：供应商；企业对供应商的需求及关系现状——针对性管理
· 2. 制定处理供应商和建立内部关系的战略——应组建团队
· 3. 设计行动计划、实施管理战略、随时测量进度、定期审核并及时调整
· 人员的耐心和持续性：供应商帐户管理需要大量时间和资源
· 供应商帐户管理需要一定的数据（表格14-2 重点P272-273）
· 当前关系活动的数据：
• 供应商背景：基本信息、年度报告、管理具体信息、产品/服务情况、其他客户
• 财务和业务状况：绩效指标及分析、预测/当前的业务交易价值、企业对供应商的价值
• 合同信息：合同情况、特殊合同条款、非合同供给情况、实际消耗及趋势数据
• 绩效信息：供应商当前业绩、标杆信息、价格/成本信息、是否有客户满意度信息、客户满意度信息及趋势
• 帐户分析：SWOT和PESTLE分析、供应商分类、换位思考、供应商账户/销售、管理方式的具体情况
· 未来关系活动的数据：
• 未来关系目标：利益目标、内外部目标关系、新绩效目标、需对供应链的改进、供应商条件、变动后企业对供应商吸引的SWOT分析、团队成员在关系中角色
• 管理要点：所有预定会议、审核等管理细节、沟通计划—预定的交流、报告等
• 行动计划：对争议问题不断调整的计划
· 根据上述信息得出有关供应商管理方法的分析总结

★ 第十五章 为何测量采购人员绩效
15.1 绩效管理和采购人员 p281
●对采购人员进行绩效管理的原因或者作用是什么？
· 即员工技能和知识的开发需要选择结构合理、管理得当的方法，确保员工：
· 提高工作技能和知识
• 培训需求分析（TNA）：通过系统化分析，建立实施与组织需求相联系的员工培训需求
· 作出更好的贡献
• 组织需要从投资中得到回报
· 更好地理解总体目标和经营战略
• 对组织目标的认同；员工和管理者之间的沟通与交流
· 高涨的积极性和士气
• 员工的工作态度

15.2 绩效管理和组织 p283
●绩效管理对组织有什么好处？
· 即组织引入绩效管理和测量体系的目的：
· 提高员工绩效
• 测量实际绩效——找出差距——弥补缺陷——提高绩效
· 更加顺畅的交流和反馈
• 通过交流反馈，获取改进意见
· 获取信息
· 程序或法律要求
• 通过评估发现问题，及时解决

15.3 何时测量（周期测量、持续测量、年度测量） p284 周期
· 测量和评审的频率在绩效管理体系中非常重要
· 沟通反馈的及时性、参与性和有效性
· 三种典型的测量频率 P285
· 持续测量
• 优势——定期交流；很少拘泥于形式；更好的关系；适应性较强
• 劣势——时间投入多；缺少里程碑
· 周期测量
• 优势——可以提供一系列目标数据；正式性可能意味着他被更认真看待
• 劣势——难以管理；难以处理关系
· 年度测量
• 优势——较少的时间投入
• 劣势——正式，缺少沟通；难以改变或制定目标；难以掌控

15.4 绩效测量与个人发展（测量与奖赏和晋升之间的关系） p286 提高积极性
●绩效和评估信息能够帮助组织确定个人的职业道路、发现人才；通常与薪水或奖金相关联（绩效测量的作用）。
· 开发人才
· 特别培训；额外目标；快速升迁
· 提高积极性
· 在公平的、获得认可的评估体系中，高额奖励可以鼓舞员工士气
· 财务奖励
· 有助于提高员工对评估程序的认知度
· 方式：管理者的决定（需要严格的审核制度作为保证）
自动升级
组织的奖励方案
· 缺点：员工可能把奖励看作绩效评估的主要原因
· 管理者应确保财务奖励因素在绩效测量中不占主导地位

15.5 管理不善的绩效测量方案可能出现的问题 p288
· 常见问题 （P288）
· 仅仅存在，但没有优先权——足够的重视
· 压力过大和经常被错过——需要认真对待
· 变化的目标和优先权——适应性
· 缺乏保密性
· 管理者没有在听 ——带来一系列负面影响
· 缺乏良好的信息——无法正确评价绩效