房地产公司内部控制-采购管理-测试底稿.xls

风险控制矩阵公司名称：xx实业有限公司流程名称：采购业务子流程名称控制目标及对应风险 控制活动控制目标编号控制目标风险点编号风险点控制活动编号采购计划管理PU-CO-01采购计划的编制与开发计划相符合，采购计划的调整与实际情况相符；采购计划的编制及调整得到公司适当管理层的审批PU-R-01公司采购需求/计划不合理，导致不按实际需求安排采购或随意超计划采购，造成与公司生产经营计划不协调。PU-CA-01PU-CO-02完善采购申请制度，确保采购货物符合公司生产需求，并得到适当审批PU-R-02请购未经适当审批或超越授权审批，可能导致采购物资过量或不足，影响公司正常生产经营。PU-CA-02PU-R-03公司采购进度与工期不匹配，导致工期拖延，造成经济损失。采购方式的选择PU-CO-03根据实际情况选择科学、合理的采购方式以及定价方式，适当实施采购询价、比价工作，致力降低采购成本PU-R-04公司未实施统一采购，导致采购成本偏高。PU-CA-03PU-R-05采购定价方式选择不当，缺乏对重要物资品种价格的跟踪监控，导致采购价格不合理，可能造成企业资金损失。PU-R-06未适当实施采购询价、比质工作，有可能影响最终供应商及其产品(或服务)的选择结果合理性及客观性，并有可能增加不必要的采购成本。PU-CO-04确保公司的招标或询价工作实施规范、科学，符合企业经济利益PU-R-07对需招投标采购事项，公司未按法律法规要求进行招标，或招标方式不当，造成潜在合规风险，或内部舞弊，使采购成本增加。PU-CA-04PU-R-08采购招标文件的编制欠严谨、规范，将难以确保项目采购需求的的有效传达及招标程序的明确公布，有可能使得参与投标情况未如预期，并引发一定程度的违规风险。PU-CO-05确保供应商的确定、选择是有效的，供应商选择经过适当的审批程序PU-R-09招标评定程序若无做到公平、公正、公开，难以确保投标者的资质及报价水平得到客观评估，并有可能为内部人员或投标者的不正当谋利活动提供一定的条件，同时引发一定程度的违规风险。PU-CA-05PU-R-10招标评定结果若无经过适当管理层的确认、审批，难以确保中标有效且符合采购需求。采购执行PU-CO-06采购合同应得到各相关采购执行部门的复核及相关授权人权限范围内的审批PU-R-11未经授权对外订立采购合同，或合同对方主体资格、履约能力等未达要求、合同内容存在重大疏漏和欺诈，可能导致企业合法权益受到侵害PU-CA-06PU-CO-07公司对重要物资的采购价格走势有所掌握，有利于编制标底或与供应商进行讨价还价PU-R-12公司未建立采购价格数据库，导致无法对重要物资采购价格走势加以合理利用。PU-CA-07PU-CO-08采购业务经办人严格按照合同的内容办理采购手续PU-R-13公司未对采购物资验收标准进行明确，导致采购物资不符合合同相关规定或产品质量要求PU-CA-08PU-CO-09确保所有已收到的物资或服务为企业真实购买的物资及服务，并符合公司要求PU-R-14公司验收程序不规范，导致对验收中存在的异常情况不作处理，造成账实不符、采购物资损失。PU-CO-10对合同履行情况进行密切监控，确保物资正常供应，符合施工进度PU-R-15缺乏对采购合同履行情况的有效跟踪，可能导致采购物资损失或无法保证及时供应。PU-CA-09PU-CO-11只有并经适当审批的付款申请才予以支付，付款程序是合规的，并在支付当期进行会计处理PU-R-16未经适当审批、支付金额不准确或支付给了错误的供应商将造成公司的资产损失；款项支付不准确或记录期间错误可能导致会计报表数据的不准确PU-CA-10供应商管理PU-CO-12规范地对供应商进行公平、公正、公开的考察与评审，公司仅与符合要求的供应商合作PU-R-17缺乏有效合理的供应商准入控制，供应商信息收集不真实、完整，缺乏有效的供应商准入调查与评审程序，可能导致所选供应商不能符合公司要求，影响采购的效率和效果。PU-CA-11PU-CO-13规范地实施供应商评估工作，确保供应商评估结果的合理性和有效性；对供应商评估过程进行有效的监督，以确保其实施过程的规范性和有效性PU-R-18未对供应商进行定期评价，或评价结果没有经过适当、充分的论证与审核，将难以确保相关结果客观、公正地反映供应商的资质及服务水平，进而导致其于实际选择供应商时缺乏参考意义；同时，可能为不正当的谋利活动提供一定的条件。PU-CA-12PU-CO-14供应商主文档及采购资料得到妥善保管、及时更新。PU-R-19供应商信息及采购资料保管不当，可能导致相关文档资料的遗失或毁损及相关信息被泄露和非法利用。PU-CA-13标准控制活动现有控制活动重要性程度采购管理部门根据需求部门的申请，进行归类汇总，编制采购计划，并上报管理层审批后予以执行。采购管理部门根据工程项目实施情况，对采购计划进行适时调整。材料、设备采购计划目前公司并未编制采购计划，对同期各项目材料、设备需求的收集较零散，未能统筹组织采购，导致招标工作可能存在不必要的重复。关键工程部根据项目开发进度，提出材料采购需求，并将采购需求提交至采购管理部门。采购需求的提出总包单位向公司预算部提交工作联系单，提出材料、设备需求，列明所需材料、设备的品名、数量及供期等信息。预算部会同技术部依据施工图、工程进度计划等相关资料对总包单位提出的需求进行审核，确认无重大偏差或异常后方组织采购。一般公司采取适合的方式选择供应商及确定采购价格，并尽可能通过统一采购有效降低采购成本。选择采购方式目前公司以如下方式开展材料、设备的采购：1）甲方供应材料、设备：若所需材料、设备属于集团采购目录范围内的类别，公司必须从确定的集团采购供方中选定采购单位，并洽商签订具体的采购合同；若不在集团采购目录范围内的，则通过自主招标方式开展采购；2）甲方指定材料、设备：对于多个项目会用到的甲指材料、设备，须实施招投标程序。选定供应商后，公司与供应商签订年度价格协议，总包单位在此协议下再具体实施采购；除此之外的其他甲指材料、设备则通过询价比价方式选择供应商与单价，并由公司预算部经办人以工作联系单的方式通知总包单位。后续具体的下订单、签合同等具体供货事宜由总包单位与供应商联系。一般 控制活动1）对于需进行招标采购的项目：采购管理部门组织相关部门成立招标工作小组，编制招标方案，报项目主管领导审核并批准；招标工作小组分析采购需求，收集信誉良好的供应商的信息，进行供应商初审，确定入围供应商，报公司授权领导审核并批准后，向预审通过的供应商发出招标邀请通知。2）对于不需招标的零星采购项目，由使用部门经办人发起采购申请，经部门经理审核后，由采购管理部门进行询价并必选确定供应商，经采购管理部门和使用部门负责人审核后，报公司管理层审批。采购招标与询价对于需进行招标采购的项目：由预算部经办招标工作，编制招标文件，列明招标项目名称、招标范围、结算原则等，由工程部、综合办公室签署意见。同时，预算部经办人分析采购需求，从资质、供货能力、产品质量、产品价格、售后服务等方面对供应商进行预审，从合格供方库中选择并提议不少于三个以上具备承担招标项目的能力、资信良好、实力相当的合格供方参与投标。拟选择参与投标的合格供方名单和招标文件报主管领导审核，总经理审批确定后，方可进行招标活动。对标底超过1000万的招标项目，应进一步报董事长审批或由董事长授权审批。对于不需招标的零星采购项目，若前期已签订合同中包含有相同或类似的产品，则参考原合同价格与供应商进行协商供货；若前期已签订合同中未包含此类产品，则由预算部经办人发起采购申请，经部门经理审核后，进行询价，收到供应商报价后，由工程部、技术部和预算部根据产品价格、产品质量、收回服务等要素进行比选，确定供应商，经预算部负责人审核后，报主管副总审核、总经理审批。公司预算部经办人以工作联系单的方式通知总包单位定价结果。关键招标工作小组对参加竞标供应商进行评标，并根据商务标及技术标综合得分情况，确定中标单位，报管理层审核并批准，并向中标单位发出中标通知。采购开标、评标与定标开标时按“先开技术标、后开经济标”的原则进行，技术标评审不合格的单位，其经济标不予开启。具体的开标、评标程序如下：1.技术部从技术参数、设计技术要求、主要部件产地、合同条款等方面进行技术标评标，形成技术标评标报告，并以工作联系单方式将技术标评审结果书面通知预算部。2.技术标评审完成后，预算部主管副总经理召集相关部门人员，进行经济标的开标。经济标开标应由计划部、预算部、财务部等部门负责人、业务骨干等参加。会议由预算部人员负责唱标，计划部派员负责记录，填写开标情况统计表，唱标结束后由与会人员签字确认。3.开标会议结束后，评标人员进行评标工作。评标小组经过认真评定、协商一致后，确定23家洽谈单位，排定名单次序，提交公司领导审定。4.在确定洽谈单位名单次序后，由经办部门主管副总经理组织相关部门人员同投标单位进行竞争洽谈，采取优胜劣汰的原则，选定最低价的报价单位作为中标单位。5.依据最终洽谈结果，预算部填写招投标结果呈批件及定标报告，详细说明该次招投标活动的过程、定标结果等，报主管副总审核，总经理审批后，向中标单位发出中标通知书。关键采购管理部门与中标供应商进行沟通磋商，达成一致后，拟定采购合同文本，经部门负责人审核后，提交管理层审批；公司法定代表人或其授权代理人与供货商签订合同，并加盖公司公章或合同专用章。签订采购合同公司预算部经办人与中标供应商进行沟通磋商，达成一致后，拟定采购合同文本。预算部经办人在明源系统中发起合同呈批流程，依次经预算部经理、项目部经理、工程部经理、计划部合同审核岗、计划部经理、财务部合同审核岗、主管副总经理审核，总经理最终审批。对超过1000万的采购合同，应进一步报董事长审批或由董事长授权审批。合同呈批完成后，公司法定代表人或其授权代理人与供货商签订合同，并加盖本单位公章或合同专用章。关键采购管理部门建立采购价格数据库，并积极收集市场价格、历史成交价等信息，对数据库进行及时更新与维护。采购经办人员从数据库获取数据对采购价格走势进行分析并加以合理利用。建立与利用采购价格数据库预算部采购经办人将每次采购材料、设备的单价进行记录，形成采购价格数据库。在编制标底、与供应商议价、评审供应商报价时，采购经办人利用采购价格数据库中的历史数据、走势等进行分析。一般项目部根据工程进度及用料安排，与供应商约定供货时间，供应商按照约定供货。物料或设备到货后，由项目部专业工程师、施工单位工程师共同进行验收，并签字确认。对于验收未通过的物料或设备，在与供货商进行沟通的基础上进行退货处理。材料、设备现场验收与退货项目部根据工程进度及用料安排，与供应商约定供货时间，供应商按照约定供货。材料或设备到货后，由项目部专业工程师、总包单位工程师共同进行验收，并在验收单上签字确认。对于验收未通过的物料或设备，按照合同约定由供应商自行处理；对于已验收、在施工或安装过程中发现质量问题的物料或设备，按照合同的约定由总包单位与供应商进行沟通处理。关键采购经办部门建立并更新合同台账，对合同履行情况进行登记，并复核检查是否存在异常。采购合同履行情况跟踪项目部物资管理人员建立采购合同台账，登记各合同项下的供货、付款等情况，并根据实际发生的验收货、支付等对台账进行更新，跟踪合同履行情况。若发现异常，则与供应商及时联系并协商解决。一般材料或设备经验收入库后，由项目部主管工程师填写付款申请，经公司授权领导审批后，提交至财务部。采购付款的申请与审批物料或设备经验收后，由供货单位提交工程款支付申请表，由总包单位、监理单位签署审核意见并盖章后，交公司工程部、预算部审核。预算部经办人随后在明源系统发起与项目成本相关的付款审批流程，依次经项目部经理、工程部经理、预算部经理、计划部付款审核岗、主管计划工作的副总经理、财务部付款审核岗、财务经理、常务副总经理、财务总监审核，总经理审批。若付款涉及金额在500万以上的，须进一步由董事长最终审批。对于预付款与定金的支付，审批程序与上述一致。财务部会计人员定期追踪分析大额或长期的预付款项的期限、占用款项的合理性、不可收回风险等情况，发现有疑问的预付款项，联系采购经办人及时采取措施。关键公司建立有效合理的供应商准入机制，由采购经办人对供应商信息进行全面、完整的收集，拟合作供应商经相关部门、专业人员进行资格考察后，由管理层审批后方可被列为公司合格供应方。合供方选择与评审公司建立合格供方数据库。合格供方的选择以技术力量强、信誉好为标准。备选单位由预算部推荐，主管副总、预算部、工程部、技术部及其他相关部门实地考察，填报合格供方考察审批表，参与人员签字认可，经公司领导审核批准后，可进入合格供方数据库。合格供方数据库由预算部负责维护更新。关键采购管理部门主管领导组织成立供应商评估小组，专门负责供应商评估工作。供评组成员名单由公司授权领导审核并批准，并在公司内公示。供应商评估小组根据现有供应商名单及服务执行情况，明确供应商评估内容及标准，提交至公司授权领导审批。供应商评估小组根据公司现有供应商及潜在供应商情况，明确需评估的供应商的范围及名单，对供应商进行评估，填写评估意见，并提交公司管理层审批。审计部门对供评组的评估工作进行监察，并将监察结果报公司管理层审核并批准。合供方后评估管理每年底或到项目结束时，工程部、项目部、客户服务部、物业公司等相关部门根据施工及服务质量、现场使用情况、施工协调配合情况、质保期服务情况等填写合供方反馈表。预算部收集、汇总合作反馈结果，对于有下列任何一项行为的单位，将被列为违规供方：（1）投标过程中发现并查实有围标、弄虚作假、行贿等不良行为的；（2）在中标通知书发出后拒绝签订合同的；（3）合作过程中不履行投标文件承诺或合同条款的；（4）其他经招标领导小组认定的不良行为；（5）在合供方反馈表中有一个或以上不良评价。关键采购管理部门指定专人汇总合格供应商信息及采购工作相关文档资料，并妥善保管。材料、设备供应商信息及采购资料管理公司的供应商信息及采购资料由预算部分类保管，招标文件、合同等过程文件及时送交公司资料室负责归档保存。一般控制有效性测试制度文档责任部门及岗位控制形式执行频率测试底稿编号测试结论无无预算部手工控制业务发生时 PU-T-010无无预算部、技术部手工控制业务发生时 无无集团采购管理规定无预算部手工控制业务发生时 无无 控制活动招投标管理规定招标文件合供方名单询价函报价单定价通知书预算部、工程部手工控制业务发生时 PU-T-020招投标管理规定技术评标报告开标情况统计表招投标结果呈批件中标通知书预算部、技术部手工控制业务发生时 PU-T-030无采购合同合同呈批件预算部手工控制业务发生时 PU-T-040无采购价格数据库预算部手工控制业务发生时 无无无验收单项目部手工控制业务发生时 PU-T-050无合同台账项目部手工控制业务发生时 无无无工程款支付申请表（与项目成本相关的）付款呈批件预算部手工控制业务发生时 PU-T-060招投标管理规定合格供方考察审批表预算部、工程部、技术部手工控制业务发生时 PU-T-070招投标管理规定合供方反馈表预算部、工程部、项目部、客服部、物业公司等手工控制每年PU-T-080无无预算部资料室手工控制业务发生时 无无合规对比（企业内部控制规范及配套指引）内部控制缺陷条款规定内容控制缺陷编号内控缺陷企业内部控制应用指引第7号采购业务第五条企业的采购业务应当集中，避免多头采购或分散采购，以提高采购业务效率，降低采购成本，堵塞管理漏洞。企业应当对办理采购业务的人员定期进行岗位轮换。重要和技术性较强的采购业务，应当组织相关专家进行论证，实行集体决策和审批。企业除小额零星物资或服务外，不得安排同一机构办理采购业务全过程。PU-CD-01采购计划管理有待改进企业内部控制应用指引第7号采购业务第六条企业应当建立采购申请制度，依据购买物资或接受劳务的类型，确定归口管理部门，授予相应的请购权，明确相关部门或人员的职责权限及相应的请购和审批程序。企业可以根据实际需要设置专门的请购部门，对需求部门提出的采购需求进行审核，并进行归类汇总，统筹安排企业的采购计划。具有请购权的部门对于预算内采购项目，应当严格按照预算执行进度办理请购手续，并根据市场变化提出合理采购申请。对于超预算和预算外采购项目，应先履行预算调整程序，由具备相应审批权限的部门或人员审批后，再行办理请购手续。无无企业内部控制应用指引第7号采购业务第八条企业应当根据市场情况和采购计划合理选择采购方式。大宗采购应当采用招标方式，合理确定招投标的范围、标准、实施程序和评标规则；一般物资或劳务等的采购可以采用询价或定向采购的方式并签订合同协议；小额零星物资或劳务等的采购可以采用直接购买等方式。无无企业内部控制应用指引第7号采购业务第九条企业应当建立采购物资定价机制，采取协议采购、招标采购、谈判采购、询比价采购等多种方式合理确定采购价格，最大限度地减小市场变化对企业采购价格的影响。大宗采购等应当采用招投标方式确定采购价格，其他商品或劳务的采购，应当根据市场行情制定最高采购限价，并对最高采购限价适时调整。无无企业内部控制应用指引第7号采购业务第九条企业应当建立采购物资定价机制，采取协议采购、招标采购、谈判采购、询比价采购等多种方式合理确定采购价格，最大限度地减小市场变化对企业采购价格的影响。大宗采购等应当采用招投标方式确定采购价格，其他商品或劳务的采购，应当根据市场行情制定最高采购限价，并对最高采购限价适时调整。无无企业内部控制应用指引第7号采购业务第十条企业应当根据确定的供应商、采购方式、采购价格等情况拟订采购合同，准确描述合同条款，明确双方权利、义务和违约责任，按照规定权限签订采购合同。企业应当根据生产建设进度和采购物资特性，选择合理的运输工具和运输方式，办理运输、投保等事宜。无无无无无无企业内部控制应用指引第7号采购业务第十一条第十六条第十一条企业应当建立严格的采购验收制度，确定检验方式，由专门的验收机构或验收人员对采购项目的品种、规格、数量、质量等相关内容进行验收，出具验收证明。涉及大宗和新、特物资采购的，还应进行专业测试。验收过程中发现的异常情况，负责验收的机构或人员应当立即向企业有权管理的相关机构报告，相关机构应当查明原因并及时处理。第十六条企业应当建立退货管理制度，对退货条件、退货手续、货物出库、退货货款回收等作出明确规定，并在与供应商的合同中明确退货事宜，及时收回退货货款。涉及符合索赔条件的退货，应在索赔期内及时办理索赔。无无企业内部控制应用指引第7号采购业务第十二条企业应当加强物资采购供应过程的管理，依据采购合同中确定的主要条款跟踪合同履行情况，对有可能影响生产或工程进度的异常情况，应出具书面报告并及时提出解决方案。企业应当做好采购业务各环节的记录，实行全过程的采购登记制度或信息化管理，确保采购过程的可追溯性。无无企业内部控制应用指引第7号采购业务第十三条第十四条第十五条第十三条企业应当加强采购付款的管理，完善付款流程，明确付款审核人的责任和权力，严格审核采购预算、合同、相关单据凭证、审批程序等相关内容，审核无误后按照合同规定及时办理付款。企业在付款过程中，应当严格审查采购发票的真实性、合法性和有效性。发现虚假发票的，应查明原因，及时报告处理。企业应当重视采购付款的过程控制和跟踪管理，发现异常情况的，应当拒绝付款，避免出现资金损失和信用受损。企业应当合理选择付款方式，并严格遵循合同规定，防范付款方式不当带来的法律风险，保证资金安全。第十四条企业应当加强预付账款和定金的管理。涉及大额或长期的预付款项，应当定期进行追踪核查，综合分析预付账款的期限、占用款项的合理性、不可收回风险等情况，发现有疑问的预付款项，应当及时采取措施。第十五条企业应当加强对购买、验收、付款业务的会计系统控制，详细记录供应商情况、请购申请、采购合同、采购通知、验收证明、入库凭证、商业票据、款项支付等情况，确保会计记录、采购记录与仓储记录核对一致。企业应当指定专人通过函证等方式，定期与供应商核对应付账款、应付票据、预付账款等往来款项。无无企业内部控制应用指引第7号采购业务第七条企业应当建立科学的供应商评估和准入制度，确定合格供应商清单，与选定的供应商签订质量保证协议，建立供应商管理信息系统，对供应商提供物资或劳务的质量、价格、交货及时性、供货条件及其资信、经营状况等进行实时管理和综合评价，根据评价结果对供应商进行合理选择和调整。企业可委托具有相应资质的中介机构对供应商进行资信调查。无无企业内部控制应用指引第7号采购业务第七条企业应当建立科学的供应商评估和准入制度，确定合格供应商清单，与选定的供应商签订质量保证协议，建立供应商管理信息系统，对供应商提供物资或劳务的质量、价格、交货及时性、供货条件及其资信、经营状况等进行实时管理和综合评价，根据评价结果对供应商进行合理选择和调整。企业可委托具有相应资质的中介机构对供应商进行资信调查。无无无无无无缺陷描述整改建议缺陷等级目前针对工程材料、设备的采购，需求由总包单位通过工作联系函提出，缺乏前置的计划管理，没有将各项目的需求进行整合，不利于统筹开展采购，可能导致重复的招投标工作，并在一定程度上降低了公司在供应商谈判过程中的讨价还价能力建议公司要求各项目总包单位提交工程材料、设备的采购计划，列明所需材料、设备的规格、型号、数量、具体时间等，预算部将各项目的采购计划进行整合，对类似材料、设备的采购统筹招投标工作一般缺陷无无无无无无内部控制缺陷无无无无无无无无无无无无无无无无无无无无无无无无无无无无无无内部控制有效性测试底稿公司名称：xx实业有限公司流程名称：采购管理测试底稿编号PU-T-01控制活动编号PU-CA-01控制活动描述材料、设备采购计划采购管理部门根据需求部门的申请，进行归类汇总，编制采购计划，并上报管理层审批后予以执行。采购管理部门根据工程项目实施情况，对采购计划进行适时调整。控制形式手工控制执行频率每年样本量及说明1因事项频率为每年，故样本量为1个。测试程序1、询问预算部及工程部相关人员，了解采购计划编制程序是否与控制活动描述一致；2、从预算部抽取年度采购计划，检查是否经过恰当审批。测测试试属属性性（1）年度采购计划经预算部、工程部负责人审核，分管领导及总经理审批。样本记录样本（组）量日期编号名称测试属性不合格属性说明（1）12测试结果测试说明内部控制有效性测试底稿达标不达标公司名称：xx实业有限公司流程名称：采购管理测试底稿编号PU-T-02控制活动编号PU-CA-04控制活动描述采购招标与询价对于需进行招标采购的项目：由预算部经办招标工作，编制招标文件，列明招标项目名称、招标范围、结算原则等，由工程部、综合办公室签署意见。同时，预算部经办人分析采购需求，从资质、供货能力、产品质量、产品价格、售后服务等方面对供应商进行预审，从合格供方库中选择并提议不少于三个以上具备承担招标项目的能力、资信良好、实力相当的合格供方参与投标。拟选择参与投标的合格供方名单和招标文件报主管领导审核，总经理审批确定后，方可进行招标活动。对标底超过1000万的招标项目，应进一步报董事长审批或由董事长授权审批。对于不需招标的零星采购项目，若前期已签订合同中包含有相同或类似的产品，则参考原合同价格与供应商进行协商供货；若前期已签订合同中未包含此类产品，则由预算部经办人发起采购申请，经部门经理审核后，进行询价，收到供应商报价后，由工程部、技术部和预算部根据产品价格、产品质量、收回服务等要素进行比选，确定供应商，经预算部负责人审核后，报主管副总审核、总经理审批。公司预算部经办人以工作联系单的方式通知总包单位定价结果。控制形式手工控制执行频率业务发生时样本量及说明具体计算因每年共发生X次采购事项，故样本量为Y个。测试程序1、询问预算部相关岗位，了解招标及询价程序是否与控制活动描述一致；2、从预算部分别抽取招标文件合格供方名单询价函报价单定价通知书，分别检查其内容是否与控制活动描述要求一致且经过恰当审批。测测试试属属性性（1）招标文件经过预算部、工程部、综合办公室会签；（2）招标文件及合格供方名单经过主管领导、总经理审批（超过1000万的由董事长审批）；（3）询价函中询价标的符合询价要求；（4）报价单及定价结果得到预算部负责人审核，主管领导、总经理审批。样本记录样本（组）量日期编号名称测试属性不合格属性说明（1）（2）（3）（4）12测试结果测试说明内部控制有效性测试底稿达标不达标公司名称：xx实业有限公司流程名称：采购管理测试底稿编号PU-T-03控制活动编号PU-CA-05控制活动描述采购开标、评标与定标开标时按“先开技术标、后开经济标”的原则进行，技术标评审不合格的单位，其经济标不予开启。具体的开标、评标程序如下：1.技术部从技术参数、设计技术要求、主要部件产地、合同条款等方面进行技术标评标，形成技术标评标报告，并以工作联系单方式将技术标评审结果书面通知预算部。2.技术标评审完成后，预算部主管副总经理召集相关部门人员，进行经济标的开标。经济标开标应由计划部、预算部、财务部等部门负责人、业务骨干等参加。会议由预算部人员负责唱标，计划部派员负责记录，填写开标情况统计表，唱标结束后由与会人员签字确认。3.开标会议结束后，评标人员进行评标工作。评标小组经过认真评定、协商一致后，确定23家洽谈单位，排定名单次序，提交公司领导审定。4.在确定洽谈单位名单次序后，由经办部门主管副总经理组织相关部门人员同投标单位进行竞争洽谈，采取优胜劣汰的原则，选定最低价的报价单位作为中标单位。5.依据最终洽谈结果，预算部填写招投标结果呈批件及定标报告，详细说明该次招投标活动的过程、定标结果等，报主管副总审核，总经理审批后，向中标单位发出中标通知书。控制形式手工控制执行频率业务发生时样本量及说明具体计算因每年共发生X次采购招标事项，故样本量为Y个。测试程序1、询问预算部负责人，了解开标、评标及定标程序是否与控制活动描述一致；2、从预算部抽取技术评标报告开标情况统计表招投标结果呈批件中标通知书，检查是否经过恰当审批。测测试试属属性性（1）技术标评标报告记录完整且经评标参与人签认结果；（2）开标情况统计表经过计划部、预算部、财务部会签；（3）招投标结果呈批件及定标报告经过主管副总审核，总经理审批。样本记录样本（组）量日期编号名称测试属性不合格属性说明（1）（2）（3）12测试结果测试说明内部控制有效性测试底稿公司名称：xx实业有限公司流程名称：采购管理测试底稿编号PU-T-04控制活动编号PU-CA-06控制活动描述签订采购合同公司预算部经办人与中标供应商进行沟通磋商，达成一致后，拟定采购合同文本。预算部经办人在明源系统中发起合同呈批流程，依次经预算部经理、项目部经理、工程部经理、计划部合同审核岗、计划部经理、财务部合同审核岗、主管副总经理审核，总经理最终审批。对超过1000万的采购合同，应进一步报董事长审批或由董事长授权审批。合同呈批完成后，公司法定代表人或其授权代理人与供货商签订合同，并加盖本单位公章或合同专用章。控制形式手工控制执行频率业务发生时样本量及说明具体计算因每年共发生X次采购合同签订事项，故样本量为Y个。测试程序1、询问预算部经办人，检查采购合同签订程序是否与控制活动描述一致；2、从预算部抽取采购合同呈批件，检查其是否根据控制活动的描述经过恰当审批。测测试试属属性性（1）采购合同呈批件经过预算部经理、项目部经理、工程部经理、计划部合同审核岗、计划部经理、财务部合同审核岗、主管副总经理审核，总经理审批。样本记录样本（组）量日期编号名称测试属性不合格属性说明（1）12测试结果测试说明内部控制有效性测试底稿公司名称：xx实业有限公司流程名称：采购管理测试底稿编号PU-T-05控制活动编号PU-CA-08控制活动描述材料、设备现场验收与退货项目部根据工程进度及用料安排，与供应商约定供货时间，供应商按照约定供货。材料或设备到货后，由项目部专业工程师、总包单位工程师共同进行验收，并在验收单上签字确认。对于验收未通过的物料或设备，按照合同约定由供应商自行处理；对于已验收、在施工或安装过程中发现质量问题的物料或设备，按照合同的约定由总包单位与供应商进行沟通处理。控制形式手工控制执行频率业务发生时样本量及说明具体计算因每年共发生X次材料设备进场验收事项，故样本量为Y个。测试程序1、询问项目部相关人员，了解材料、设备进场验收程序是否与控制活动描述一致；2、从项目部抽取验收单，检查是否根据控制活动经过项目部专业工程师、总包单位工程师签认。测测试试属属性性（1）验收单经过项目部专业工程师、总包单位工程师签认。样本记录样本（组）量日期编号名称测试属性不合格属性说明（1）12测试结果测试说明内部控制有效性测试底稿达标不达标公司名称：xx实业有限公司流程名称：采购管理测试底稿编号PU-T-06控制活动编号PU-CA-10控制活动描述采购付款的申请与审批物料或设备经验收后，由供货单位提交工程款支付申请表，由总包单位、监理单位签署审核意见并盖章后，交公司工程部、预算部审核。预算部经办人随后在明源系统发起与项目成本相关的付款审批流程，依次经项目部经理、工程部经理、预算部经理、计划部付款审核岗、主管计划工作的副总经理、财务部付款审核岗、财务经理、常务副总经理、财务总监审核，总经理审批。若付款涉及金额在500万以上的，须进一步由董事长最终审批。对于预付款与定金的支付，审批程序与上述一致。财务部会计人员定期追踪分析大额或长期的预付款项的期限、占用款项的合理性、不可收回风险等情况，发现有疑问的预付款项，联系采购经办人及时采取措施。控制形式手工控制执行频率业务发生时样本量及说明具体计算因2011年共发生X次采购付款事项，故样本量为Y个。测试程序1、询问预算部、计划部相关人员，了解采购付款是否与控制活动描述一致；2、从预算部抽取工程款支付申请表付款呈批件，检查是否根据控制活动的描述经过恰当审批。测测试试属属性性（1）工程款支付申请表得到总包及监理单位的签章确认；（2）付款呈批件经过项目部经理、工程部经理、预算部经理、计划部付款审核岗、主管计划工作的副总经理、财务部付款审核岗、财务经理、常务副总经理、财务总监审核，总经理审批。样本记录样本（组）量日期编号名称测试属性不合格属性说明（1）（2）12测试结果测试说明内部控制有效性测试底稿达标不达标公司名称：xx实业有限公司流程名称：采购管理测试底稿编号PU-T-07控制活动编号PU-CA-11控制活动描述合供方选择与评审公司建立合格供方数据库。合格供方的选择以技术力量强、信誉好为标准。备选单位由预算部推荐，主管副总、预算部、工程部、技术部及其他相关部门实地考察，填报合格供方考察审批表，参与人员签字认可，经公司领导审核批准后，可进入合格供方数据库。合格供方数据库由预算部负责维护更新。控制形式手工控制执行频率业务发生时样本量及说明具体计算因2011年共发生X次供应商考察事项，故样本量为Y个。测试程序1、询问预算部及相关部门（工程、技术部）人员，了解供应商考察程序是否与控制活动描述一致；2、从预算部抽取合格供方数据库合格供方考察审批表，检查审批表是否经过恰当审批，数据库是否及时、准确根据合格供方考察结果进行更新。测测试试属属性性（1）合格供方考察审批表经过预算部、工程部、技术部签认，主管领导审批；（2）合格供方数据库及时、准确根据合格供方考察结果进行更新。样本记录样本（组）量日期编号名称测试属性不合格属性说明（1）（2）12测试结果测试说明内部控制有效性测试底稿达标不达标公司名称：xx实业有限公司流程名称：采购管理测试底稿编号PU-T-08控制活动编号PU-CA-12控制活动描述合供方后评估管理每年底或到项目结束时，工程部、项目部、客户服务部、物业公司等相关部门根据施工及服务质量、现场使用情况、施工协调配合情况、质保期服务情况等填写合供方反馈表。预算部收集、汇总合作反馈结果，对于有下列任何一项行为的单位，将被列为违规供方：（1）投标过程中发现并查实有围标、弄虚作假、行贿等不良行为的；（2）在中标通知书发出后拒绝签订合同的；（3）合作过程中不履行投标文件承诺或合同条款的；（4）其他经招标领导小组认定的不良行为；（5）在合供方反馈表中有一个或以上不良评价。控制形式手工控制执行频率业务发生时样本量及说明具体计算因2011年共发生X次合格供方评估事项，故样本量为Y个。测试程序1、询问工程部、项目部、客户服务部、物业公司相关岗位，了解合格供方后评估程序是否与控制活动描述一致；2、从预算部抽取合供方反馈表，检查是否根据控制活动的描述经过恰当审批且后评估结果被反馈到供应商库中。测测试试属属性性（1）合供方反馈表经过工程部、项目部、客户服务部、物业公司负责人员签认；（2）后评估结果被反馈到供应商库中。样本记录样本（组）量日期编号名称测试属性不合格属性说明（1）（2）12测试结果测试说明控制类别和参考样本量请参照下表控制类型控制执行总次数控制执行频率样本量注释1手工控制 250每天多次25手工控制250每天一次20手工控制52每周5手工控制12每月2手工控制4每季度2手工控制1每年1应用系统控制不适用不适用注释2注释1：样本量的确定规则出自于企业内部控制审计指引。注释2：对于存在有效的信息系统一般控制的支持，那么针对每一个应用系统控制只需要选择1个样本进行测试。