房地产集团全过程成本管控办法的工作指引模版.docx

集团全过程成本管控办法的工作指引一、目的保障快速开发战略的贯彻执行，规范各阶段成本管控工作，消除一切影响开发进度的因素，明确项目实施过程中各个阶段必须完成的重点工作及相关要求。二、适用范围本工作指引适用xx集团及各下属地产公司。三、目标成本管理目标成本是项目成本的控制线，是综合市场及行业造价水平、考虑未来市场波动及结合本企业管理水平和历史数据而制定的、在一定时期内经过努力所要实现的成本目标，为了贯彻与落实项目的目标成本，目标成本管理的重点是加强指导设计及前期成本控制的力度。1、项目启动会召开前，由设计部门提前3天提供项目规划要点、设计指标及总平面图，成本、财务管理部门根据提供的项目资料编制项目目标成本及进行经济利润测算，否则项目启动会应顺延；项目启动会后3个工作日内，成本管理部门组织设计、营销、采购、财务等相关部门专项优化会议，重点进行地下室面积优化；2、方案评审会召开前，由设计部门提前5天提供项目规划指标、外立面方案、园林面积指标及精装修面积等方案深化数据，成本、财务管理部门根据提供的项目资料编制项目目标成本及进行经济利润测算，否则项目评审会应顺延；方案评审会后5个工作日内，与相关部门开展标准做法专项会议，完成项目建筑标准并落实编制到目标成本中；3、目标成本编制的原则：已有项目开发经验数据的，各项指标数据依据参考已开发项目的结算成本，新进驻城市开发项目的，各项指标数据依据参考同类型业态项目的结算成本结合当地市场进行调整；4、方案阶段目标成本编制完成后10个工作日内，成本管理部门完成各项限额设计指标，由设计部门落实到对应的设计任务书及设计合同中；5、方案阶段目标成本编制完成后15个工作日内，成本管理部门根据目标成本构成项的对应情况，将项目各项目标成本指标分解到相关责任部门，由对应责任部门确认控制；6、方案阶段目标成本编制完成后15个工作日内，采购管理部门完成合约规划，成本管理部门按照合约规划开展工程量清单的编制工作；7、成本管理部门须密切跟进采购计划，每项合同的拟定标金额都必须与目标成本中对应项目的金额进行对比分析，如超出目标成本的必须编制对应改进措施；8、目标成本一经审批，必须按已审批目标成本严格执行且不得随意调整。如遇国家政策变化、市场变化、项目开发进度变化等客观原因，导致目标成本执行困难或无法执行，可根据的实际执行情况，定期将目标成本进行调整报批，原则是调整至合理可控范围；9、根据目标成本编制过程中的实际情况，总结经验，逐步完善目标成本编制办法及编制细则。四、设计方案优化设计阶段的成本控制是一件投入小、收益大、见效快的工作，成本控制的重点转移到设计阶段上来，主要是应用限额设计，限额设计是促使设计单位改善管理、优化结构、提高设计水平，真正做到以最小投入取得最大产出的有效途径，确保产品品质及成本双优。1、结构及粗装饰工程1.1施工图设计合同中，必须落实结构指标，各项指标均须满足建造成本系统控制规范要求；1.2在方案图、扩初图、施工蓝图出图之前，成本管理部门要求设计部门提供电子图给结构优化公司进行结构优化，待成本管理部门复核优化数据并将复核结果报集团成本管理部备案后，方可出正式施工蓝图。1.3按照集团挂网关于加强建筑扩初及施工图设计质量管理的通知（集xx行字2010221号）规定开展施工图会审工作。2、土方工程、基坑支护工程、桩基工程2.1土方工程招标时，采购管理部门须提供场地原始标高图作为招标文件附件，土方工程完工后由甲方、土方施工单位、主体工程施工单位三方共同书面确认收方标高；2.2基坑支护工程及基坑排降水工程开展招标工作前，施工方案必须报集团总工室确认，招标方式优先采用总价包干，如果采用单价包干方式进行招标的，须将相关招标资料报集团成本管理部备案；2.3桩基工程招标前必须进行方案比选，选定方案报集团总工室确认后方可开展招标工作。3、园林景观工程3.1园林景观工程方案设计阶段，由成本管理部门提供设计限额指标，并由设计部门落实到设计任务书及设计合同中；3.2项目定位为超高档的，项目展示区成本指标可超出建造成本系统控制规范规定指标，但展示区的景观面积需严格进行控制，并报集团成本管理部备案；3.3绿化工程中所有影响效果的大乔木，须由采购、设计、成本部门联合进行选苗，其中5000元/棵以上的乔木优先采用甲供；3.4景观工程中所需使用的硬质铺装材料，投标单位依据设计样板提供材料样板，设计部门定标前需确认封存，定标后及时移交至项目现场；3.5园林景观工程设计方案完成后，成本部门根据设计部门提供的电子版图纸对软景、硬景（铺装、道路及石材）及水景的设计面积进行测算，并提出相应的成本优化建议；3.6园林景观工程方案设计阶段需明确消防道路的基底建筑做法，并由设计部门落实到景观施工图中；3.7园林景观工程方案设计阶段，由成本部门提供苗木价格清单作为方案设计选苗参考依据。4、精装修工程4.1精装修设计方案阶段由成本部门提出限额设计标准，采购部门将精装修工程中已完成战略采购的材料样板提供给设计部，由设计部落实到设计任务书及设计合同中；4.2精装修工程中使用的材料，任何部门不能指定单一品牌，投标单位依据设计样板提供材料样板，相关部门应及时确认封存，定标后及时移交至项目现场；4.3精装修交楼标准的项目，精装修方案设计必须提前启动，在结构设计方案确定前完成或同时完成（建筑图纸与二次精装修图纸设计应紧密配合，避免前后矛盾，引起成本上的浪费）；4.4后期需开展改造工程的部位，临时围堵材料的选用须经成本管理部门确认后方可执行；4.5样板房精装修标准及套数遵循总价控制原则，并由营销管理部门确认后实施；4.6项目展示区尽量避免设置临时样板房，临时样板房的主体造价应单独核算，不需营销部门确认；4.7精装修（会所部分除外）工程设计图完成后，设计单位须提交成本测算，由成本部门进行复核备案。5、铝合金门窗、百叶及幕墙工程5.1铝合金门窗工程须单独开展二次方案设计，由成本管理部门提供设计限额指标，并由设计部门落实到设计任务书及设计合同中，成本管理部门对设计方案中各项指标进行复核，不满足限额指标的方案需进行设计方案优化，待优化完成后方可开展招标工作；5.2铝合金门窗必须按集团设计标准图集进行设计；5.3设计深化方案完成后，设计单位需提供电子版图纸，由成本部门测算窗地比，并将成果反馈到设计部门；5.4铝合金门窗工程招标时，投标单位依据设计样板提供材料样板，并相关部门应及时确认封存，定标后及时移交至项目现场；5.5五金件的选型应根据项目定位及使用部位的差异情况确定不同的品牌及档次；5.6招标文件及工程量清单编制中明确工程计量口径统一为按洞口尺寸计量；5.7工程实施过程中，项目部对现场使用的型材、玻璃、五金配件进行抽样检查并将检查结果报成本、采购管理部门备案；5.8幕墙工程招标前必须进行方案比选，选定方案报集团确认后方可进行招标。6、外立面装饰工程6.1立面方案完成后，要求设计部门提供电子图给成本部门进行测算；6.2外立面深化设计完成后，测算外墙各类材料（涂料、墙砖、石材）比例，并与控制指标进行比较分析；6.3外墙装饰工程招标时投标单位依据设计样板提供材料样板，并相关部门应及时确认封存，定标后及时移交至项目现场；6.4外墙饰面工程实施过程中须进行现场试样，并经设计部及相关部门确认后方可大面积施工；6.5后期可改造为房间的偷送面积阳台部位须单独出具工程通知单，明确要求此部位的施工标准，原则是进行简单涂料施工；6.6外墙饰面工程如由甲方单独分包的，由工程部门组织主体施工单位与外墙饰面工程分包单位进行技术交底。7、室外管网工程7.1室外管网工程包含排水管道（雨、污水）、供水管道（自来水管、中水管）、热力管道、煤气管道、通讯及智能管网（电话、有线电视、宽带网等）及电力管线，此类一般都是政府垄断工程，尽量争取采用招标方式确定施工单位，保证合理的经济效益，如果只能直接委托确定施工单位的，优先采用总价包干合同；7.2管网工程检查井施工完成后，工程管理部门必须组织监理、项目部进行验收，核查检查井砖砌及抹灰情况并完成验收记录（照片存档）；7.3管网工程沟槽施工完成后，工程管理部门必须在隐蔽前组织监理、项目部进行验槽，并提供验槽记录（照片）；7.4管网施工完成后须进行试压检验，检验完成后方可覆土进行下一步工序；7.5设计管理部门须对项目部进行现场技术交底，加强对管网平面及高程控制，安排合理的施工顺序，避免造成反复开挖；7.6管网工程隐蔽前，工程管理部门组织设计、成本、采购、监理对工程中使用材料的材质进行复核验收，并提供验收报告；7.7成本管理部门办理结算须现场核查检查井的实际施工数量，复核与竣工图的一致性；7.8管网布线方案须根据项目具体情况进行优化，包括管线布置尽量减少交叉，与道路和建筑物平行布置，检查井较多的管线应尽量布置在绿化区域内，减少路面设置检查井数量，控制检查井总体数量，道路上污水（雨水）检查井间距在15米以上；7.9化粪池的设置应遵循增加单体容量，减少单体数量原则；7.10 合理计划室外管网工程的施工次序，保证与主体施工、园林环境施工的有序进行，避免交叉作业引起的冲突或返工；7.11室外预埋给排水管道、管道井工程与室外道路工程可同时招标，由同一家单位施工，避免作用交叉引起的扯皮现象； 7.12检查井及管道基础做法要在设计图上注明采用标准图集号及具体页数，不能笼统地设计为按标准图集施工。五、动态成本管理动态成本反映的是项目实施过程中的预期成本，是对目标执行情况的检验，动态管理是通过实时反映目标成本和动态成本的差异，从而在过程中及早预警，以便及时分析问题、制定对策，以期达到成本可控的目的。1、 以单期项目为单位，采购、成本管理部门建立完整的过程管理台帐，包括现场签证、设计变更、工程通知单、零星工程委托书、结算台帐，及时跟进项目的变更、签证、零星委托及相关洽商记录、成本预估、预警的发生情况，实施反映项目动态成本；2 、成本管理部门须密切跟进工程施工过程，充分了解设计变更及现场签证的实施情况，加强变更签证管理，实行月结月清，保证项目动态成本的准确性、结算计划的可执行性及减免结算纠纷；3、所有工程、材料设备类合同应建立共享信息平台，包括招标文件、评标文件、合同文本、价格清单均在平台上备案；4 、成本管理部门定期进行成本巡查，现场抽查项目成本资料与台帐、月报数据的符合性、一致性。六、计划管理计划管理是根据发展需要，合理地组织利用人力、物力和财力资源，筹谋全部经营活动，以达到预期的目标和提高经济效益。计划管理的工作涵盖开发、采购、资金、付款、结算各项计划的编制及跟进。1 、项目一级开发进度计划经集团审批挂网后5个工作日内，工程部门编制完成二、三级计划并提交给采购管理部门，采购管理部门应在收到工程部门二、三级计划5个工作日内编制完成对应的采购计划并提供到成本管理部门，保证一级计划的完成时间；2、成本管理部根据采购管理部门的计划编制相应的成本工作计划，包括招标清单编制及预算、评标、总体结算等工作完成时间节点；3 、成本管理部门依据工程部门的工程形象进度，按常规的资金支付比例估算应支付的工程款金额，编制项目年度资金计划；4、工程管理部门每月月底前编制次月付款计划，成本管理部门根据工程形象进度计划及合同付款约定进行复核，并在每月工程款支付审批时核实实际支付情况；5、成本管理部门按统一格式每月编写成本月报，月报内容必须包括本月计划实际完成情况及次月工作计划，随成本月报上报备案。七、签证及结算管理按集团最新挂网成本系统现行制度及指引（汇总）中相关管理文件执行。八、其他本工作指引自公告之日起生效，请遵照执行。集团成本管理部