资源描述
水务
绩效管理制度
（确定稿）
04月
绩效管理制度
第一章 总 则
第一条 绩效管理是指经过对企业经营目标进行分解，设定各级绩效目标，对部门和个人绩效进行沟通、反馈、考评，从而将个人、部门和企业目标有机结合，提升企业整体绩效，促进职员发展和增强企业竞争力过程。
第二条 绩效管理目标
1、 保障组织有效运行，提升企业整体绩效，营造一个既能充足发挥广大职员潜能，又能大力提升企业关键竞争能力良好气氛，使个人目标、部门目标和企业目标保持一致。
2、 对绩效实现过程进行管理，考评部门及职员绩效目标实际完成情况，对上一考评期间工作进行总结，为下一期间绩效改善及个人发展提供帮助。
3、 给职员和其贡献对应激励和公正合理待遇，激发职员工作热情和提升职员工作效率。
4、 提升职员队伍素质，优化人员结构，保持企业人力资源活力和竞争力。
第三条 本制度适适用于企业各类人员绩效管理工作。
第二章 绩效管理过程
战略计划、经营目标、部门职责
第四条 绩效管理由以下多个步骤组成（参见步骤图）：
绩效考评结果使用
改善绩效
职员发展/培训管理
薪酬调整/浮动工资发放
晋升和调配
绩效期间
绩效计划
活动：和责任主体一起确定绩效目标，发展目标和行动计划
时间：新绩效期间开始
绩效实施和管理
活动：观察、统计和总结绩效；就问题进行沟通、反馈，提供指导提议
时间：整个绩效期间
绩效反馈
活动：就绩效考评结果和责任主体进行沟通
时间：绩效期间结束时
绩效考评
活动：考评责任主体绩效
时间：绩效期间结束时
图1 绩效管理步骤图
1、 企业战略计划、经营目标是绩效管理基础，也是整个绩效管理过程输入。经营目标是企业战略计划细化和具体落实。利用平衡计分卡将企业战略计划细化分解到部门和个人，建立企业关键业绩指标体系，企业经营目标实现由关键业绩指标完成来表现。
2、 各级责任主体为完成企业分解下来经营目标，必需依据部门职能/岗位职责制订绩效计划及衡量标准，形成各级责任主体绩效目标，便于绩效管理实施。
3、 绩效实施和管理是指责任主体依据制订绩效计划开展工作，努力实现绩效目标过程。在实施期间，上级统计责任主体工作表现，同时不定时进行沟通、反馈，对发觉问题提出改善提议。
4、 绩效考评是绩效管理关键步骤，是对责任主体在考评期间绩效目标完成情况进行考评过程。经过绩效考评，肯定成绩，找出不足，为下一考评期间绩效改善提供指导。考评结果由综合管理部存档。
5、 绩效反馈是依据考评结果和责任主体就此次绩效计划开展情况进行正式回顾和沟通，肯定成绩、分析问题、制订改善计划过程。
6、 绩效考评结果应用是整个绩效管理过程输出，以实现绩效改善、职员发展和培训、薪酬调整、浮动工资发放及晋升调配等多项管理目标。
第五条 管理职责划分
企业绩效管理需要全体管理者和职员共同参与，各个部门和职员全部要各司其职，充足发挥各自作用。为了加强绩效管理，成立企业绩效考评小组，组长由总经理担任，副组长由副总经理担任，组员由综合管理部、财务管理部、设备技术部、水质管理部、用户服务部责任人组成。
1、企业绩效考评小组：
l 审定绩效管理相关规章制度；
l 核定各部门绩效指标，审定每个部门各考评项目标衡量标准及权重，对企业和部门绩效完成情况进行考评；
l 对绩效管理不规范现象及职员申诉问题研究处理。
2、企业领导：设定战略目标、审批战略计划及确定年度经营目标，依靠绩效汇报，关注绩效完成情况，对企业资源进行优化配置，协调内外部多种利益关系，立即提供关键资源和关键支持。
3、绩效监管部门：
综合管理部：
l 负责企业经营目标编制；
l 组织企业、部门经营计划及绩效指标制订、下达及考评；
l 对各部门经营管理过程进行监控；
l 汇总各部门绩效指标完成情况。
l 草拟、组织修订企业绩效管理制度；
l 负责个人考评管理，对各部门绩效考评工作进行培训和指导；
l 对各部门绩效考评过程中面谈、考评评定、审核调整、汇总等步骤进行监督和检验；
l 协调和处理各级职员相关绩效考评工作申诉工作，对考评过程中不规范行为进行纠正、指导；
l 定时对各部门考评工作情况进行通报等。依据考评结果核定并发放薪酬。
设备技术部：
负责施工质量监督、安全管理和设备管理，汇总施工质量、设备管理、安全等指标完成情况，并按时提交综合管理部。
财务管理部：
负责预算管理和成本管理，汇总各部门成本费用指标完成情况及管道工程安装企业施工收入指标完成情况，并按时提交综合管理部。
水质管理部：
负责水质管理，汇总生产运行部、污水处理车间水质指标完成情况，并按时提交综合管理部。
用户服务部：
负责用户满意度管理，汇总用户满意度指标完成情况，并按时提交综合管理部。
4、各部门主任
l 和主管领导进行沟通、面谈，确定本部门考评方案；
l 负责向企业考评小组沟通、汇报本部门绩效目标完成情况。
l 和下属职员一起制订职员月度绩效计划和考评方案；
l 在工作期间，随时或定时对职员给予指导、激励及反馈，帮助职员完成绩效目标；
l 负责所属职员绩效考评；
l 负责和所属职员绩效面谈工作，帮助职员制订绩效改善方法。
6、职员：和直接上级一起制订自己工作计划和绩效目标；努力完成既定绩效目标；遵守企业绩效管理制度，主动和上级进行绩效沟通和面谈；在上级帮助和指导下，制订个人改善计划，不停提升本身能力和绩效水平。
第三章 绩效计划制订
第六条 企业绩效计划制订
1、 企业绩效计划制订基础是企业战略计划、每十二个月战略目标、经营管理目标、关键工作计划、用户及董事会要求；
2、 综合管理部每十二个月12月15日前编制出企业下十二个月度《企业绩效考评表》（附件1），经企业考评小组审批后下发至各部门；综合管理部每个月30日下发经审批企业次月《企业综累计划》（含企业生产经营指标计划、企业关键工作计划及各部门关键工作计划）及月度《企业绩效考评表》。
第七条 部门绩效计划制订
1、 部门绩效计划制订基础是企业每十二个月战略目标、经营管理目标、本部门职责、用户需求及上级领导要求。
2、 各部门、管道安装工程企业每十二个月12月20日前依据企业下十二个月度企业经营管理目标编制出下十二个月度《部门年度绩效考评表》（附表2）、《管道安装工程企业年度绩效考评表》（参考附件1），报综合管理部修订。经企业考评小组审定并和各单位责任人共同签字后生效。
3、 各部门（含管道安装工程企业）次月度绩效计划由各单位责任人主持制订初稿，然后和企业分管领导进行沟通确定，双方对绩效指标、考评标准及权重达成共识，形成《部门月度绩效考评表》（附表3）、《管道安装工程企业月度绩效考评表》（参考附件1），于每个月25日报综合管理部汇总平衡，报企业考评小组审核后实施。
第八条 个人绩效计划制订
1、 职员绩效计划制订基础是部门工作目标、本岗位职责、用户及上级领导要求及职员对上一考评期间绩效计划实施情况分析总结。
2、 职员绩效计划在直接上级指导下，每个月25日制订出本人绩效计划初稿。
3、 直接上级和职员双方就该计划进行沟通，双方对绩效目标、考评标准、权重、时间要求及资源确保等多个方面达成共识，进行必需修改和补充。当月3日前，双方对已达成共识绩效计划进行确定，填写绩效考评表，作为该考评期间依据。
第四章 绩效实施
第九条 责任主体要依据考评期初确定绩效计划开展工作，努力完成各项绩效指标。
第十条 直接上级要立即掌握绩效计划实施情况，对责任主体进行工作指导，就绩效实施情况进行立即沟通，每七天和责任主体一起就此次绩效实施情况进行正式回顾和沟通，共同分析、处理计划实施中问题。
第十一条 绩效实施过程中，直接上级应给予资源及行政协调上支持，帮助责任主体完成绩效计划。
第十二条 对于因为客观条件发生改变而造成绩效指标改变，直接上级应指导责任主体进行修订，双方确定后填写新绩效考评表。绩效指标调整期限截止于当期绩效考评开始之前。部门（含管道安装工程企业）指标调整要经企业考评小组组长审核同意，综合管理部立案。
第十三条 在绩效实施过程中，直接上级要利用观察法、工作统计法和征求她人反馈等方法，搜集绩效责任主体在绩效实施过程中客观、真实信息，形成书面工作统计，作为工作指导和绩效评定依据。绩效考评信息搜集内容关键包含：工作目标或指标完成情况，来自用户主动和消极反馈信息，工作绩效突出行为表现和对绩效有负面影响行为表现等。
第五章 绩效考评
第十四条 绩效考评作为企业绩效管理一个关键步骤，由企业绩效考评、部门绩效考评和个人绩效考评三个层次组成，见下表。
考评层次
考评对象
考评周期
考评项目
企业绩效考评
企业、管道安装企业
月度、年度
关键业绩指标
部门绩效考评
全部部门
月度
关键业绩指标、基础业绩指标
年度
关键业绩指标、月度考评平均
个人绩效考评
中层（含）以下职员
月度考评
关键业绩指标、基础业绩指标
年度考评
绩效指标、综合考评
第十五条 考评标准
1、 绩效导向标准，绩效考评突出以关键业绩指标为主考评内容
2、 定性和定量结合标准
3、 公正、客观标准
第十六条 考评内容
1、 关键业绩指标（KPI）是和关键绩效目标对应，以衡量其实现程度目标式管理指标，是绩效管理关注关键。关键业绩指标（KPI）数量应尽可能少，通常限于十个指标以内。
2、 基础业绩指标（CPI）是衡量日常工作职责完成情况业绩指标，是要求被考评者必需达成最基础绩效指标，属于监控性指标，同时也能起到支持关键业绩指标（KPI）达成作用。
3、 综合考评是上级对下级在该考评年度工作表现情况综合评定，关键关注职员能力提升，对职员工作提出改善提议，帮助职员成长。
第一节 企业及部门绩效考评
第十七条 企业及部门（含管道安装工程企业）绩效考评由企业考评小组负责，对应绩效考评分年度和月度进行。
第十八条 企业(含管道安装工程企业)考评内容为关键业绩指标，用来衡量企业（含管道安装工程企业）关键绩效目标在该考评期间绩效情况，也决定了企业（含管道安装工程企业）绩效工资数额。
第十九条 考评小组依据考评期内企业关键业绩指标完成情况确定企业绩效考评系数：
企业绩效考评系数=企业考评分数/100
第二十条 部门考评内容为关键业绩指标和基础业绩指标，这些指标在各部门绩效计划制订时确定。关键业绩指标依据当期工作关键进行动态调整。
第二十一条 《部门月度绩效考评表》（见附件3）相关说明以下：
1、 考评内容分为“关键业绩指标”、“基础业绩指标”两部分，其中 “关键业绩指标”各子项依据关键性不一样确定不一样权重，整体权重为1。而基础业绩指标为关键业绩指标补充，达成考评标准为正常完成，不加分或扣分。达不到正常考评标准范围时按要求给予扣分。
2、 关键业绩指标和基础业绩指标要依据各部门实际情况来确定，关键结合企业发展战略目标对部门要求、本部门职责分工来确定。
3、 部门关键业绩指标考评得分和基础业绩指标考评扣分相减，得出该部门绩效考评分数。
第二十二条 月度各部门、管道安装工程企业考评由各部门、管道安装工程企业于次月6日下班前将上一月度本部门、本企业考评数据交到综合管理部汇总，综合管理部参考监管部门考评意见进行修正，提交企业考评小组进行评分。考评结果由综合管理部在10日前（遇周末应提前）反馈到各部门、管道安装工程企业。
第二十三条 部门、管道安装工程企业年度绩效考评由综合管理部每十二个月1月份依据上年度《部门年度绩效考评表》、《管道安装工程企业年度绩效考评表》，汇总部门、管道安装工程企业绩效目标完成情况，上报企业考评小组。各部门主任（含管道安装工程企业经理）就上年度本部门经营管理目标完成情况向企业考评小组进行述职，由企业考评小组对各部门上年度工作进行打分。
第二十四条 部门（管道安装工程企业）年度综合分是汇总各部门月度绩效考评分及年度考评得分后，加权后得出，具体公式以下：
部门年度综合分=12个月平均分×70%+部门年度考评得分×30%。
企业考评小组对部门考评结果确定后，综合管理部对照下表核定考评等级和考评系数：
考评等级
A
B
考评分数
100及以上
99
98
97
96
95
94
93
92
91
90
考评系数
1.20
1.18
1.16
1.14
1.12
1.10
1.08
1.06
1.04
1.02
1.00
考评等级
C
D
考评分数
89
88
87
86
85
84
83
82
81
80
考评系数
0.98
0.96
0.94
0.92
0.90
0.88
0.86
0.84
0.82
0.8
考评等级
E
考评分数
79
78
77
76
75
74
73
72
71
70及以下
考评系数
0.78
0.76
0.74
0.72
0.7
0.68
0.66
0.64
0.62
0.6
第二节 个人绩效考评
第二十五条 考评工作按管理层次不一样，由直接领导对下属职员业绩进行自上而下逐层考评评价。其中，企业领导：总经理、副总经理绩效工资系数采取企业绩效考评系数；部门（含管道安装工程企业）责任人业绩直接和所主管部门绩效对应，部门绩效分数便是其业绩考评评分。
第二十六条 考评周期和考评内容
个人绩效考评分月度考评和年度考评，其中月度考评指标包含关键业绩指标和基础业绩指标两部分；年度考评要填写个人总结，考评内容包含绩效指标和综合考评两部分。
第二十七条 《个人绩效考评表》（见附件4—附件７）相关说明以下：
1、 关键业绩指标
部门主任以下人员关键业绩指标在制订绩效计划时确定，由直接上级依据完成情况对下属进行绩效考评。
2、 基础业绩指标
基础业绩指标正常（或超出正常）完成，则个人绩效不扣分。达不到考评标准，或在许可范围外，则扣分。
3、 职员月度绩效考评分数由其个人关键业绩指标月度考评得分和基础业绩指标月度考评得分相扣得出。
4、 年度绩效指标考评关键参考月度考评结果，为12个月度绩效考评分数平均分。
5、 年度综合考评
年度综合考评侧重对职员能力和态度评定，直接上级就下属综合表现要提出提议性评价，帮助职员成长。
6、 个人年度绩效考评分数为年度绩效指标考评和年度综合考评分数各乘一个系数后相加得到，具体见附件5－7。
第二十八条 绩效评分
1、 企业各部门职员绩效考评由其部门主任依据考评表进行评分。评分时应公正、客观，能够从工作计划完成数量、质量、时效性、所节省资源和用户评价（包含相关部门反应）等几方面来确定。
2、 被考评者月度考评系数P确定公式以下：
个人月度绩效考评系数P=个人月度绩效考评分数/100
3、 个人年度考评结果，结合部门考评成绩进行强制正态分布（按人数四舍五入）。强制分布百分比参考以下要求，经企业考评小组讨论后最终确定。其中对于人数少部门，能够由企业考评小组参考下表强制分布百分比直接要求各档次具体人数，标准上尽可能上靠，确保A档部门最少有1人为A等。
部门年度考评为A部门，参考下表百分比进行排序：
等级
A
B
C
D
E
P值
1.2
1.1
1.0
0.8
0.6-0
百分比
15%
30%
40%
15%
0
部门年度考评为B部门，参考下表百分比进行排序：
等级
A
B
C
D
E
P值
1.2
1.1
1.0
0.8
0.6-0
百分比
10%
25%
45%
20%
0
部门年度考评为C部门，参考下表百分比进行排序：
等级
A
B
C
D
E
P值
1.2
1.1
1.0
0.8
0.6-0
百分比
5%
20%
50%
20%
5%
部门年度考评为D部门，参考下表百分比进行排序：
等级
A
B
C
D
E
P值
1.2
1.1
1.0
0.8
0.6-0
百分比
0
10%
50%
30%
10%
部门年度考评为E部门，参考下表百分比进行排序：
等级
A
B
C
D
E
P值
1.2
1.1
1.0
0.8
0.6-0
百分比
0
5%
40%
40%
15%
第二十九条 考评结果汇总
1、考评结果汇总：各部门（含管道安装工程企业）将上一月度职员绩效考评系数15日下班前汇总到综合管理部，由综合管理部计算应发绩效工资。
2、综合管理部于18日下班前做出绩效工资发放报表交财务管理部，财务管理部20日前打到职员工资卡上（以上时间遇周末应提前）。
3、年度考评结果依据实际情况确定汇总时间。
第三十条 个人绩效考评台帐管理
各部门（含管道安装工程企业）应建立职员绩效考评台帐，并定时上报综合管理部立案，职员跨部门调动时，本人绩效考评台帐应随本人移交新所在部门。
第六章 绩效反馈和结果利用
第三十一条 绩效面谈
1、 月度绩效考评，直接上级最少要对D等以下职员进行面谈。年度绩效考评，在考评结果确定前直接上级必需在考评期间和每一位被考评职员进行绩效面谈。
2、 绩效面谈要对照岗位说明书、绩效考评表进行。绩效面谈要面向未来，关注下一阶段职员绩效改善。对于优异职员，关键激励她们维持现有绩效；对于合格职员，关键是客观分析，找出问题，制订新绩效改善计划；对于不合格职员，关键关注工作本身而不针对个人，分析问题，找出差距，重新制订绩效开发计划。
3、 综合管理部对绩效面谈实施情况不定时进行抽样检验，对没有按要求实施绩效面谈部门和人员，视情况给通报批评和考评成绩降级处理。
第三十二条 企业考评小组在月度经营分析会上全方面总结企业和各部门（含管道安装工程企业）在本考评期间绩效实施情况，并对下一考评期间绩效计划提出改善提议。
第三十三条 企业绩效考评结果反应企业整体业绩，用于确定企业绩效工资额度。
第三十四条 部门考评结果
1、 用于确定部门绩效工资总额；
2、 作为部门责任人绩效考评结果；
3、 部门内职员绩效工资和本部门考评成绩相关；
4、 指导部门改善工作，提升绩效，作为制订下一个考评期绩效计划依据。
第三十五条 个人绩效考评结果利用
综合管理部为每位职员建立考评档案，考评结果将作为绩效工资发放、工资晋级、岗位调整、培训等关键依据。
1、应用于绩效工资发放：依据考评结果对应不一样考评系数，具体薪酬核实及发放见《薪酬管理制度》；
2、应用于工资晋级：年度考评为A职员在本岗位薪等内含有晋升薪级资格；具体晋升方案每十二个月依据实际情况制订；
3、应用于岗位调整：年度考评为D以下职员可依据相关要求下调岗位；年度考评为A职员，依据企业需要可优先晋升岗位；
4、应用于培训：年度考评为E或连续2个月度考评为E职员可依据要求强制待岗学习。
第七章 附 则
第三十六条 被考评者如对考评结果持有异议，在和直接上级交流后仍不满意，可逐层申诉，假如部门内不能处理，可直接向企业主管领导或综合管理部申诉，综合管理部一周内必需对申诉内容组织调查，协调处理，并将处理结果通知申诉者。
第三十七条 本制度自印发之日起实施。
第三十八条 本制度由综合管理部负责解释。
附件1 企业绩效考评表
年 月 至 月
关键业绩指标
考评标准
完成情况
评分
权重
加权得分
1、
2、
3、
4、
5、
6、
企业考评系数：
累计
1
备注：当企业发生人身死亡事故、特大事故、重大事故等其它恶性事故时，由企业总经理办公会确定企业绩效考评得分
考评小组签字： 日期： 年 月 日
² 企业级绩效考评采取百分制，本表同时适适用于企业年度和月度绩效考评。
附件2 部门年度绩效考评表
部门： 部 企业考评小组对目标确定： 部门主任对目标确定 年
关键业绩指标
考评标准
权重
完成情况
评分
加权得分
1、
2、
3、
4、
5、
6、
部门１２个月平均分＝∑部门月度考评分／１２＝
１
部门年度考评得分
部门年度综合分=12个月平均分×70%+部门年度考评得分×30%＝
部门年度考评系数
备注：当部门发生人员责任性事故及以上等其它事故时，由总经理办公会依据事故性质和后果，确定部门绩效考评系数。
考评小组签字： 日期： 年 月 日
² 绩效考评采取百分制。
附件3 部门月度绩效考评表（ 年 月）
部门： 部 企业考评小组对当月指标确实定：
关键业绩指标
考评标准
完成情况
权重
评分
数据起源
１、
２、
３、
４、
５、
６、
累计
1
基础业绩指标
衡量标准
扣分幅度
扣分
1、
-5—0
2、
-5—0
3、
-5—0
4、
-5—0
扣分说明
总分
部门考评系数
考评小组组长签字
考评日期
² 100分制评分。
附件4 职员月度考评表
年 月
姓名： 部门： 岗位： 直接上级确定：
关键业绩指标
衡量标准
完成情况
权重
直接上级评分
部门评分
加权得分
1、
2、
3、
——————————————
———————————————————————————
累计
1
基础业绩指标
衡量标准
扣分幅度
———
——
——
1、
-5—0
2、
-5—0
3、
-5—0
扣分说明
总分
考评系数
直接上级签字
考评日期
² 100分制评分。关键业绩指标各项权重之和为1。
² 本表适适用于部门经理（不含）以下人员考评，部门经理绩效以部门绩效衡量。 部门经理签字：
附件5 通常职员年度考评表
姓名
部门
岗位
年度自我工作总结
本人签字： 填表日期： 年 月 日
绩效指标考评
年度绩效评分=平时绩效考评平均分*60%=
综合考评
自评
直接上级评分
部门
评分
业务知识技能
100分：知识技能超出本岗位需要，有利于改善本职员作
80分：知识技能较丰富，能够给同事带来帮助
60分：含有完成本岗位工作所需知识技能
40分：偶然因为知识或技能缺乏而影响工作
20分：知识技能显著不足，和工作要求差距较大，无法完成工作任务
计划性
100分：计划合理；正确地实施计划，完成很好
80分：计划较合理，变动极少，完成很好
60分：有计划，并能大致按计划完成
40分：计划性差，能够完成她人交办任务
20分：无计划，工作盲目
合作性
100分：极强合作意识及团体精神
80分：配合性良好，有团体精神
60分：尽力和人配合，善体人意
40分：勉强和人配合，较固执
20分：不合作，易惹事端
创新能力
100分：创出新方法、新技术，极大改善工作绩效
80分：能够对本职员作提出新方法、新路径，有效果
60分：能够注意寻求更佳方法并加以利用
40分：基础上根据已经有方法工作
20分：因循守旧，且对她人提出新想法或提议常常抵触
主动性
100分：完全主动型，富有建设性
80分：主动性很好，能提出建设性意见
60分：有起码主动性
40分：消极，工作需要不停督促
20分：消极，从不主动负担工作
纪律性
100分：模范遵守规章制度，立即请示汇报
80分：严格遵守规章制度，能够请示汇报
60分：服从领导，遵守纪律
40分：偶然违反纪律，基础服从领导
20分：不能遵守规章制度，不服从领导
责任感
100分：责任感极强，个人和企业利益统一
80分：很有责任感，一丝不苟
60分：有一定责任感，办事认真
40分：缺乏责任感，得过且过
20分：无责任感，应付了事
总评分=∑（直接上级评分*0.5+部门评分*0.5）/ 7
（自评分仅作为上级评分参考，不计入总评分）
综合考评分=总评分*40%
评语：
直接上级：
总分：
考评系数：
是否和本人面谈：
面谈日期
改善计划（由职员及其直接上级共同制订）：
本人签字： 直接上级签字：
附件6 （部门副职及主管）年度考评表
姓名
部门
岗位
年度自我工作总结
本人签字： 填表日期： 年 月 日
绩效指标考评
年度绩效评分=平时绩效考评平均分*70%=
综合考评
自评
部门
评分
业务知识技能
100分：知识技能超出本岗位需要，有利于改善本职员作
80分：知识技能较丰富，能够给同事带来帮助
60分：含有完成本岗位工作所需知识技能
40分：偶然因为知识或技能缺乏而影响工作
20分：知识技能显著不足，和工作要求差距较大，无法完成工作任务
计划性
100分：计划合理；正确地实施计划，完成很好
80分：计划较合理，变动极少，完成很好
60分：有计划，并能大致按计划完成
40分：计划性差，能够完成她人交办任务
20分：无计划，工作盲目
团体协作
100分：做好本职前提下，主动帮助她人工作，对团体绩效有较大贡献
80分：不仅做好本职员作，而且对她人工作给予主动支持
60分：基础尽职尽责，只在她人提出要求时才被动给予帮助
40分：工作中不能接收她人合理提议或要求，对团体绩效有不良影响
20分：不合作，不配合，影响了团体利益
创新能力
100分：创出新方法、新技术，极大改善工作绩效
80分：能够对本职员作提出新方法、新路径，有效果
60分：能够注意寻求更佳方法并加以利用
40分：基础上根据已经有方法工作
20分：因循守旧，且对她人提出新想法或提议常常抵触
管理能力
100分：能够有效激励下属，从而显著提升本部门业绩
80分：能够主动给下属指导，帮助其愈加好地完成工作
60分：在下属需要时给帮助使其完成工作，含有组织能力
40分：指导下属有一定困难，组织能力较弱，需她人提醒
20分：无法指导下属工作，不含有组织能力
协调沟通能力
100分：善于和不一样类型人打交道，并取得信任和支持
80分：能和全部些人保持友好联络，有很好威信
60分：依据个人喜好，仅和部分人有效沟通，未影响工作
40分：在工作要求下，被动地和她人沟通，缺乏人缘和威信
20分：孤僻，不能和她人有效沟通，影响工作效果
总评分=部门评分各项和 / 6
综合考评分=总评分*30%
评语：
直接上级：
总分：
考评系数：
是否和本人面谈：
面谈日期
改善计划（由职员及其直接上级共同制订）：
本人签字： 直接上级签字：
附件7 （部门正职）年度考评表
姓名
部门
岗位
年度自我工作总结
本人签字： 填表日期： 年 月 日
绩效指标考评
年度绩效评分=平时部门绩效考评平均分*70%=
综合考评
自评
直接上级评分
总经理
评分
业务知识技能
100分：知识技能超出本岗位需要，有利于改善本职员作
80分：知识技能较丰富，能够给同事带来帮助
60分：含有完成本岗位工作所需知识技能
40分：偶然因为知识或技能缺乏而影响工作
20分：知识技能显著不足，和工作要求差距大，无法完成工作任务
计划性
100分：计划合理；正确地实施计划，完成很好
80分：计划较合理，变动极少，完成很好
60分：有计划，并能大致按计划完成
40分：计划性差，能够完成她人交办任务
20分：无计划，工作盲目
团体协作
100分：做好本部门工作前提下，主动帮助其它部门工作，使全企业绩效有较大改善
80分：做好本部门工作，而且对其它部门工作给予主动支持
60分：基础尽职尽责，只在其它部门提出要求时才被动给予帮助
40分：工作中不能接收其它部门合理要求，对全企业绩效有不良影响
20分：不合作，不配合，影响了全企业整体利益
创新能力
100分：创出新方法、新技术，极大改善工作绩效
80分：能够对本职员作提出新方法、新路径，有效果
60分：能够注意寻求更佳方法并加以利用
40分：基础上根据已经有方法工作
20分：因循守旧，且对她人提出新想法或提议常常抵触
管理能力
100分：能够有效激励下属，从而显著提升本部门业绩
80分：能够主动给下属指导，帮助其愈加好地完成工作
60分：在下属需要时给帮助使其完成工作，含有组织能力
40分：指导下属有一定困难，组织能力较弱，需她人提醒
20分：无法指导下属工作，不含有组织能力
协调沟通能力
100分：善于和不一样类型人打交道，并取得信任和支持
80分：能和全部些人保持友好联络，有很好威信
60分：依据个人喜好，仅和部分人有效沟通，未影响工作
40分：工作要求下，被动地和她人沟通，缺乏人缘和威信
20分：孤僻，不能和她人有效沟通，影响工作效果
总评分 =∑（直接上级评分*0.5+总经理评分*0.5）/6
（假如直接上级是总经理，只计总经理评分）
综合考评分=总评分*30%
评语：
直接上级：
总分：
考评系数：
是否和本人面谈：
面谈日期
改善计划（由职员及其直接上级共同制订）：
本人签字： 直接上级签字：
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