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宏智科技职员绩效管理制度

宏 智 科 技 股 份 有 限 公 司

3月

一、总则 3
二、绩效评定实施 3
三、绩效沟通 4
四、绩效评定结果管理 4
五、绩效管理责权分工 5
六、解释和生效 5
附件： 5

一、总则
一、目标：
1、 客观、公正地评价职员工作绩效，肯定和表现职员价值
2、 确保企业内部压力传输机制在个人层面运转，为个人绩效提供一个评价工具
3、 帮助部门建立一个有效沟通平台
4、 促进职员和团体共同发展，提升职员素质和个人绩效
二、 关键名词定义
1、 绩效计划：由主管和职员之间在每个绩效评定时始共同讨论确定，对工作目标/工作内容形成一致意见和见解书面协议；如有调整，双方需进行沟通、确定。
2、 评定标准：是衡量工作目标/工作内容完成情况指标，能够用质量（工作效果、工作认可度、文档规范性……）、数量、时间、成本等指标来表现。如：本月底上报QA测试差错降低5%。
二、绩效评定实施
一、 评定对象：
本制度评定对象为企业全体职员，但不包含以下人员：
1、 部门责任人及以上管理人员（具体考评措施待组织绩效管理制度确定后再做要求）
2、 销售人员（适用销售人员绩效考评措施）
3、因公休、请假等原因，评定时间出勤率不足20%职员
4、试用期职员、兼职人员、实习人员、临时工
二、评定项目
1、 对职员绩效评定包含业绩评定和行为评定两个项目。
2、 业绩评定是对职员工作结果进行评定，工作结果能够是职位说明书要求岗位职责，也能够是主管依据工作需要临时分配工作任务。
3、 行为评定是对职员工作过程进行评定，是企业/部门业务发展对每一个职员素质要求表现。关键为团体协作、沟通和联络、用户服务导向（包含企业内部用户和企业外部用户、代理商、合作伙伴等）等，具体行为评定内容各部门可依据实际情况进行调整，并报人力资源部立案。
4、 评定项目调整依据为企业战略发展和业务发展需要。
三、评定频率
3、 职员绩效评定每三个月进行一次（含业绩、行为）。如遇法定节假日，评定时间顺延。
4、 如因特殊情况无法在要求时间内完成评定，各部门必需立即向人力资源部汇报，并提前通知下属职员。
四、评定项目标权重
1、经理人员（部门责任人以下二级经理/直线经理）业绩评定分权重为80%，行为评定分权重为20%；一般职员业绩评定分权重为70%，行为评定分权重为30%。
2、业绩评定中各项工作目标/工作内容权重比率分配由各部门依据各职位要求及每三个月绩效计划确定；
3、季度评定时业绩权重和行为权重，各部门不得随意调整和改动。
三、绩效沟通
一、 绩效沟通
1、 每季/每个月由主管和职员共同讨论并确定绩效计划，讨论职员优势和需要改善绩效，共同分析期望和实际结果存在差距原因，达成组织绩效和个人绩效目标一致；
2、 每六个月最少开展一次绩效面谈，各部门可依据工作需要增加面谈次数。
3、 面谈方法：以正式、一对一、面对面方法进行。
4、 其它要求：面谈时最少提前一天通知职员，使双方全部做好必需准备工作；面谈结束后当日在《职员绩效面谈统计表》上形成统计，由双方认可后和评定表一起提交。
四、绩效评定结果管理
一、评定结果申述
1、 参与评定任何职员对评定结果拥有申诉权利
2、 申诉时效为直接主管初评结束后1个月内，申诉表以纸介质形式流转
3、 申诉步骤及说明参见“职员绩效管理指导书”：

二、 评定资料保管
1、 各部门应指定一人对职员全部评定资料进行集中保管，季度综合评定表必需以电子文档形式留存。
2、 业绩评定表以电子介质形式由各部门保管留存，季度评定表作为职员人事档案由人力资源部统一保管。
3、 除管理人员因工作需要可查看职员评定资料外，其它职员不得随意翻看、查阅。
4、 人力资源部有权利查阅企业任何职员各类评定资料，各部门应主动配合，向人力资源部开放本部门评定资料。
5、 任何接触到评定资料人员全部有保密义务，不得散布、传输。

三、 评定结果分布：
1、 评定结果采取强制正态分布。
2、 强制分布比率为：“A类：完全超出职位要求（100分以上）”：5%；“B类：部分超出职位要求（85≤X<100分）”：10%；“C类：符合职位要求（75≤X<85分）”：70%；“D类：部份符合职位要求（60≤X<75分）”10%；“E类：达不到职位要求（60分以下）”5%。（X为分值）。
3、 人力资源部检验评定结果强制分布比率，对不符合比率部门发回重新评定
四、评定结果应用：
1、 职员评定结果和季收入直接挂钩；各部门应在要求时间内将评定结果汇总上报人力资源部，人力资源部依据评定结果审核、统计职员季收入，未在要求时间内上报评定结果，该部门职员季度收入延期发放。
2、 季度评定结果作为年薪评定、优异职员评选、调薪等人事决议参考。
3、 业绩评定结果连续3次以上（含3次）为“E类：达不到职位要求（60分以下）”，提议给调岗、解聘等处理。
五、绩效管理责权分工
一、 人力资源部责权：
人力资源部负责制订和修改企业统一绩效管理制度，监督各部门评定工作进行，提供必需咨询和培训，聚集、建档和分析绩效管理相关资料，对部门绩效改善和绩效评定结果应用提出提议，应用评定结果进行相关人事决议。
二、 部门责权：
确定各级评定关系，制订绩效计划和职员提升计划，利用评定结果进行一定范围内人事决议，组织部门内各级评定进行；部门责任人负责监督和控制本部门内各级绩效管理工作良好运行。
三、评定人职责和权利
1、职责：评定人通常为职员直接上级主管，必需和职员进行必需、充足沟通后，站在公正、公平立场上，基于客观事实对下属职员绩效进行评定；评定结束后应立即将结果反馈给职员本人，若和职员意见不一致，需要耐心倾听并做出含有说服力解释；对职员发展计划提供必需支持。
2、权利：评定人可依据职员绩效评定结果提出调岗、奖金评定、调薪等奖惩提议。
六、解释和生效
一、本制度解释、修订、废止权归属企业人力资源部全部。
二、本制度从公布之日起生效。
附件：
1、 职员业绩评定表
2、 职员行为评定表
3、 职员绩效面谈统计表
4、 职员绩效评定申诉表
5、 职员绩效评定结果汇总表
6、 职员行为评定标准
7、职员绩效管理指导

职员工作业绩评定表
部门： 项目组： 被评定人及职位： 主评人及职位：
本季度工作目标/工作内容及评定标准（含季度初沟通和工作期间中增加内容）
职员对本季度工作进行总结
协作方评价意见
直接主管评定
权重

分数
对职员下一阶段工作改善指导意见或下一阶段工作目标安排
工作目标/工作内容
评定标准/工作要求
1

2

3

4

5

6

7

8

本季度工作业绩总得分：
主评人意见

被评定人意见：

部门责任人审核意见

附：业绩评定分数说明：
1、A类： 完全超出岗位要求（X≧100分）
工作业绩在部门内有目共睹，是团体工作中“领头羊”和“领跑者”，主动努力，工作表现连续超出了岗位要求和主管期望，对团体阶段性目标实现起着举足轻重作用；
2、B类：部分超出岗位要求（85≤X<100分）
业绩表现突出，工作完成情况令人满意，有很多方面能够成为她人学习楷模，工作主动，没有工作失误现象发生，工作表现部分超出了主管期望。
3、C类：符合岗位要求（75≤X<85分）
是一个可胜任、称职工作表现，工作完成情况符合岗位要求和主管期望，工作主动，基础上没有发生工作失误现象。
4、D类：部分符合岗位要求（60≤X<75分）
工作表现基础称职，有部分工作完成情况不令人满意，需要一定培训和指导，工作不大主动，有时需要督促或提醒。
1、 E类：达不大岗位要求（60分以下）
工作业绩令人无法接收，经培训和指导后仍不能胜任岗位要求，无法再交互工作，处于这一水平职员提议调岗或解聘。
职员行为评定表（季度评定用表）
被评定人： 职位 评定人： 评定日期：

各要素及总分
评定等级（请依据行为评定标准！）
主管意见和期望
团体合作
（10分）
合作精神（5分）
5（ ）4（ ）3 （ ） 2（ ）1（ ）

关心她人（3分）
5（ ）4（ ）3 （ ） 2（ ）1（ ）
激励她人（2分）
5（ ）4（ ）3 （ ） 2（ ）1（ ）
协作、沟通
（10分）
沟通态度（5分）
5（ ）4（ ）3 （ ） 2（ ）1（ ）

沟通效果（3分）
5（ ）4（ ）3 （ ） 2（ ）1（ ）
联络方便（2分）
5（ ）4（ ）3 （ ） 2（ ）1（ ）
系统思索（10分）
5（ ）4（ ）3 （ ） 2（ ）1（ ）

分析、回顾和总结（10分）
5（ ）4（ ）3 （ ） 2（ ）1（ ）

学习和创新（10分）
5（ ）4（ ）3 （ ） 2（ ）1（ ）

工作态度
（20分）

主动性（6分）
5（ ）4（ ）3 （ ） 2（ ）1（ ）

责任心（10分）
5（ ）4（ ）3 （ ） 2（ ）1（ ）
纪律性（4分）
5（ ）4（ ）3 （ ） 2（ ）1（ ）
用户服务导向
（20分）
服务态度（10分）
5（ ）4（ ）3 （ ） 2（ ）1（ ）

用户信息管理
（10分）
5（ ）4（ ）3 （ ） 2（ ）1（ ）
质量确保
（10分）
文档（5分）
5（ ）4（ ）3 （ ） 2（ ）1（ ）

步骤遵守（5分）
5（ ）4（ ）3 （ ） 2（ ）1（ ）
行为评定总得分：

注：评定要素及分值各部门可依据部门实际要求进行调整，报人力资源部立案。

1、本季度绩效评定总得分及总体评价：

2、为提升绩效，该职员应加强以下学习或注意以下几方面不足（若填写空间不够，可另附件）：

评定人（我同意）： 被评定人（我同意）：

职员绩效面谈统计表

部门： 面谈双方： 面谈具体时间： 年 月 日 时至 时
1、对职员在本评定时内所完成工作全方面回顾及客观评价（含工作内容、进展和成效、不足和改善意见、工作结果评价、未完成工作内容及原因分析等等）

2、职员在下一个评定时工作目标、工作计划/工作安排、工作内容或上级期望（本部分可由职员先考虑，面谈中再由双方进行修改确定）

3、为愈加好地完成本职员作和团体目标，职员在下一阶段需要努力和改善绩效，直接主管期望、提议、方法等

4、职员对部门（企业）工作意见/提议、不满/埋怨、工作/生活/学习中烦恼和困难、期望得到帮助/支持/指导

5、以上面谈提要中未包含其它面谈内容

职员签字（我同意面谈内容）： 直接主管签字（我同意面谈内容）：

职员绩效评定申诉表
填写日期： 年 月 日 接收日期： 年 月 日
姓 名

所属部门、项目、小组

职位

被评定时间

主评定人

上一级主管

初评结束日期

主评定人是否曾经和你进行过正式绩效交流
是（ ）否（ ）
申
诉
理
由
详
细
描
述

申述人署名： 年 月 日
调
查
事
实
描
述

调查人署名： 年 月 日
主
评
人
处
理
意
见

主评人署名： 年 月 日
仲
裁
意
见

仲裁员署名： 年 月 日
尤其说明：

附件5： 部职员绩效评定结果汇总表
评定时间： 年 月 —— 年 月 汇总人：

姓
名
评定结果
总评
第一季度

第二季度

第三季度

第四季度

职员行为评定标准

团体合作
合作精神
1
2
3
4
5
不能和她人很好合作，缺乏团体精神，独断专行
团体合作精神不佳，对团体任务完成造成一定影响
和她人合作较难开展，协作支持过程中常有不愉快事情发生，但基础上能确保团体任务完成。
能够和她人较顺畅地合作共事和相互支持，能确保团体任务完成
善于和她人合作共事，相互支持，充足发挥各自优势，保持良好团体工作气氛
关心她人：
1
2
3
4
5
不太关心她人，对她人需求毫无感觉
有时能关心她人，体会人苦衷
能关心她人，体谅她人，领会她人请求，有时帮助想措施处理
能关心她人，体谅她人，领会她人请求， 大多数情况下能帮助处理
对她人较关心，轻易感知她人想法，体谅她人，善于领会她人请求，基础全部能帮助处理
激励她人：

1
2
3
4
5
对她人在工作中碰到障碍和困难一屑不顾，以消极做法影响士气和干劲
对同事在工作中碰到困难，基础上能做到有激励有表彰，但效果不大显著
能激励她人克服困难，并给必需帮助
能针对不一样事件不一样人物，采取较为有效激励措施，鼓舞她人
不管是对是错，总是能从帮助她人成长角度出发，激励她人主动上进，努力工作
协作沟通
沟通态度：
1
2
3
4
5
态度生硬，口气高傲，自认为是，不愿意和人进行沟通和交流
较为自我，不太愿意和人主动沟通，自我封闭情况较多。
能主动和她人进行沟通，有时表现出不耐烦情绪
能利用多个机会和她人进行坦诚沟通，建立很好工作关系
不管是面对何人何事，全部能本着处理问题和对事不对人标准，坦诚相待、开诚布公、友好相处。
沟通效果：
1
2
3
4
5
含糊其词，意图不明，不易明白和了解，反复效果后仍无见效
不能抓住关键点，语言欠清楚，但尚能表示意图，有时需反复沟通
基础上能抓住关键点，表示尚清楚，偶然需要数次沟通
抓住关键点表示意图，陈说意见，不需要数次沟通
简明扼要，含有出色语言技巧，易于了解，不需要再次沟通
联络方便：
1
2
3
4
5
多数情况下不能经过多种通讯工具和她人保持联络，常常联络不到本人
基础上能经过多种通讯工具和她人保持联络，有时联络不到本人
基础上经过能和她人保持联络，有时需要经过多个路径方能联络到本人
多数情况下能经过E-mail、电话等方法和她人保持联络，能比较方便地联络到本人
能经过企业E-mail、电话等多种通讯工具，和她人保持顺畅联络，随时全部能方便地联络到本人
系统思索
系统思索
1
2
3
4
5
常常片面地考虑问题，一意孤行
在一些问题上，不能很好地进行系统性地思索，但能听取和采纳她人意见
对工作中问题基础上能系统地思索，但没有很好处理措施
多数情况下能系统地思索所碰到问题，并在一定程度上实施和处理
做任何事情全部能系统思索各方面原因，并主动寻求系统性处理措施
分析、回顾和总结：
1
2
3
4
5
经提醒和指导后，仍不对所做工作进行回顾，只罗列具体工作任务，没有进行任何总结和分析。
极少回顾过去工作，对所做事情不能很好地进行总结和分析。
多数情况下能按要求对过去一段时间工作进行回顾和分析，但总结和概括能力还需提升。
常常能对做过事情进行回顾和分析，能对具体工作内容进行总结。
不管何时全部能对所做工作进行回顾，分析和总结，善于对所做工作进行概括性描述。
学习、创新
1
2
3
4
5
不思进取、因循守旧、墨守成规，不愿投入精力学习新业务和知识，缺乏创新精神
业务学习存在应付现象，按步就班，循规蹈矩，极少提出新想法、新方法和新工作方法
能学习新业务，但思想不够开阔，较少提出新想法、新方法和新工作方法
工作中能够努力学习，提出新想法、新方法和新工作方法并有创新意识
工作中能不停提出新想法、新方法，善于学习，注意规避风险，锐意求新，有良好创新精神
工作态度
主动性：
1
2
3
4
5
工作不主动，缺乏热情，需要上级不停督促
有一定工作主动性和热情，偶然需要督促，极少提出工作改善想法/方法，对交办临时工作有推脱现象。
主动性和热情较高，不需要督促，对临时交办工作基础上能够负担并完成。
工作热情，能主动考虑问题，并主动提出处理措施和改善方法，主动负担力所能及临时工作。
对任何工作全部有主动持久工作热情，能主动地以主人翁态度去完成工作，对份内份外之事全部能主动主动去做
责任感：
1
2
3
4
5
责任心欠缺，交互工作时让人不大放心，不愿意负担责任，为完成自己工作不顾团体整体利益。
责任心不强，对自己工作责任有推诿现象， 偶然因自己工作给团体利益造成损失。
责任心尚可，能准期完成任务，交互工作时偶然需要一点提醒，不推诿责任和损害团体利益。
具责任心，能顺利完成任务，能够交互工作，愿意负担工作失误责任，不损害团体利益。

责任心强，能根本完成任务，能够放心交互工作，勇于负担自己工作失误责任，维护团体利益。
纪律性
1
2
3
4
5
常常违反企业各项管理制度，目中无“法”。

违反企业制度和要求情况较多，最少有5次以上违纪行为，对她人提醒不太在意
多数情况下能遵守各项制度和要求，有3次以上违纪行为，经提醒后仍有发生
能遵守企业人事、财务、行政等各项制度和要求，有一、两次违纪统计，经提醒后不再反复发生
能严格遵守企业人事、财务、行政等各项制度和要求，从不违反纪律
用户服务导向（含内外部用户）

服务态度：
1
2
3
4
5
以“我”为中心开展工作，脱离用户，粗暴对待用户需求，严重损害企业/部门形象。
和用户关系不够融洽，用户投诉率较高，造成企业/部门形象受损
基础上能以“用户为中心”，对用户需求能进行一定分析和了解，但仍有被用户投诉统计，不利于长久关系建立和巩固。
大部分工作能表现以“用户为中心”，对用户需求比较清楚，但在处理方案上不够理想，对长久用户关系建立造成一定影响
在工作中四处表现以“用户为中心”，主动主动靠近用户，对用户需求了解正确并主动寻求处理方案，能以用户友好相处，并致力于建立长久伙伴关系。
用户信息管理：
1
2
3
4
5
无用户管理，不了解用户情况，不能和用户建立良好关系
有简单用户资料，基础上能和用户建立关系。
含有搜集用户资料意识，但资料不够正确和立即。
能主动寻求路径搜集和整理用户信息，有较全方面用户资料，
含有完善、全方面用户资料， 能正确立即地提供用户关键信息
质量确保
文档
1
2
3
4
5
无质量确保意识，无法提供所需要文档
质量确保意识较差，多数情况下无法提供所需要文档，
有一定质量确保意识，能够提供对应文档，但不够规范，能较立即地发觉并提出问题点，
质量确保意识较强，能立即提供所需要文档，规范性达成企业要求，能抓住关键问题点并寻求处理
含有严格质量确保意识，不管是否需要，全部能立即提供规范具体文档，对每一个问题点全部不轻易放过
步骤遵守
1
2
3
4
5
无视企业步骤，我行我素，严重违反质量确保要求
多数情况下不按企业步骤行事，影响较坏
工作中基础上能遵守要求步骤，有时比较固执己见，不愿更正。
能根据要求步骤做事，偶然有违反步骤事件发生，指出后能立即更正。
严格根据要求步骤做事，从无发生违反步骤事件发生，并能够从实际出发，主动参与改善工作。

附件7： 职员绩效管理指导书（另附）