房地产公司资源流管理办法模版.docx

zz地产资源流管理办法（征询意见稿）1. 总则1.1 目的从投资、土地储备、生产供应、销售、库存和竣工结转的全周期运营维度对存货 资源进行合理规划，从而使公司的资源整体周转和运营处于一个较为健康的状态， 提升公司的经营周转效率及项目的开发效率。1.2 适用范围适用于地产总部下属置业公司占有权益的所有可售项目，包括自有项目以及主导操盘、联席操盘、协助操盘、不参与操盘的合作项目。代建代管、商业开发及持有项目等的资源流管理另行约定。2. 基本概念2.1 项目级供销存管理以项目可研版的经营指标为初始目标，以经营启动会确定的经营指标为最终目标， 以年度责任状为阶段性指导，根据市场及项目实际情况，通过制定和调整运营节 奏，确定供货-去化-存货相关策略，以达成经营启动会指标为最终目的的一系列 管理活动。2.2 公司级/总部级供销存管理在置业公司/地产总部层面调配项目间的运营和供货节奏，在签约和去化中找平衡，达成置业公司/地产总部整体责任状签约和去化率指标的同时，保持健康的库存水平及良好的利润水平。2.3 供货相关概念2.3.1 供货达成的标准1） 一般情况下，以取得预售许可证作为供货达成的标准，具体供货日期以预售证上的日期为准；2） 对于必须现房销售的房源，以取得现房销售许可证作为供货达成的标准， 具体供货日期以现售证上的日期为准；3） 部分城市车位在取得大产证以后方可销售，供货时间以大产证上的时间为准；4） 对于收并购项目中已完成预售证/现售证办理的房源，以项目确权时间作为供货达成时间；已完成产证办理的房源，以房源过户至我方的时间为供货达成时间；2.3.2 期初累计供货：截至期初时间点，所有已达成供货的房源货值之和；2.3.3 新增供货：从期初至目标时间，达成供货的房源货值之和；2.3.4 可售货值：期初库存货值与新增供货货值的总和。2.4 去化相关概念2.4.1 期初库存去化率：期初库存的房源到目标时间的累计签约/期初库存货值；2.4.2 新增供货去化率：新增供货的房源截止目标时间的累计签约/新增供货货值；2.4.3 累计去化率：累计新增签约/（期初库存货值+新增供货货值）。2.5 库存相关概念2.5.1 库存：截至某一时间点，所有已达成供货且在当时未售的房源货值之和；2.5.2 现房库存：截止当前日期的已达成供货且已竣备的未售房源货值之和；2.6 存货相关概念2.6.1 存货：截至某一时间点，所有未售的房源货值之和。包括已达成供货且未售的货值（即库存）与尚未达成供货的货值两部分。3. 职责与权限3.1 运营管理部：对公司整体的资源状况进行盘点，对投资、土地储备、生产供应、销售、库存和竣工结转的全周期节奏进行监控，向上游投资提出土地资源的“订单需求”，并合理控制下游的开工、供应和竣工节奏，满足供销匹配的需求以及满足财务业绩出口的保障；3.2 投资管理中心/投资管理部：根据公司的战略要求，选择城市布局，在合理的时间，以合理的价格和方式获取土地资源,满足公司战略发展的需求；3.3 财务管理中心/财务管理部：从土地资源的获取到开发等环节提供资金支持， 对公司的会计结转收入和利润进行筹划；3.4 营销管理部：按销售既定目标，以去化为中心，控制合理的销售去化节奏和结构，并向上游提出合理的“供货订单”，并管理库存的存量和品类；3.5 工程管理部：根据公司要求，完成资源的供货和竣工。4. 管理要求4.1 投资的管理要求4.1.1 投资是资源获取的首个环节，决定了公司可持续发展的能力，同时在一定程度上也决定了公司整体的后续效益及产品结构；4.1.2 从产品线角度，优家系/精工系/大师系/典藏系四大产品线资源比例整体控制在合理比例，并根据公司不同的发展战略及市场形势适度调整；4.1.3 从产品类型角度，住宅/非住宅类（除普通住宅、别墅）货值比例整体控制在 8：2 左右，其中在一线城市非住宅比例可适当调大，二三线城市可适当调小， 对持有型商业及综合体项目可根据战略布局及项目情况灵活决策。4.2 土地储备及投资需求的管理要求4.2.1 土地储备指已获取土地但尚未开工或已开工但尚未销售的总可售面积，一定程度上决定了公司未来发展的潜力。根据公司整体业绩要求，结合已开发项目的推售计划，以及各项目全盘的投资收益情况和经营计划，合理规划现有土地储备未来的开发计划；4.2.2 针对公司在不同发展阶段的不同的要求，运营管理部在把控资源的周转节奏、在保障项目层面经营效益的同时，需合理考虑不同城市公司的开发环境以及集团整体的经营业绩要求，并达到整体规模、利润、负债的匹配。4.3 生产供应的管理要求4.3.1 控分期，严格执行zz地产项目分期管理办法，应该分期的项目必须合理分期，分期管理的目的在于控制开发节奏，从而使供销节奏更加合理。合作项目根据项目合作各方意见确定，原则上不突破分期管理办法。置业公司在地产总部层面经营启动会上确定项目分期规划，在最终上会前需召开规划汇报会进行专项汇报。通过会议评审后，由地产总部运营、财务、成本等部门对其项目分期进行审核，并在经营启动会上进行专项确认；4.3.2 控开工，项目所有楼栋在启动会开工计划方案确定的基础上，结合项目实际销售情况开工前须经过总部审批。城市公司工程应牵头营销、运营等部门，在开工审批前 1 个月，向总部营销、工程及运营等部门做专项汇报，结合之前的库存情况、年度规划、市场情况以及拟新开工楼栋的供货时间，综合判断决定是否开工。总部同意开工后填报建设工程开工内部审批表走开工 OA 审批流程。4.3.3 控前期，运营应根据前期设计、报建等基准工期，推进项目从定位到开工按时完成，各环节如预计超过标准时间，应提前向集团运营管理部报备，并定期通报进展；4.3.4 控开发效率，各分期的开发计划，整体上应参照集团基准工期，并根据公司经营要求适度调整；确定后的生产供货计划在执行过程中产生偏差导致供货风险的，应提前向集团运营管理部报备，并定期通报进展；4.3.5 控存销比，整体上年度存销比合理控制在 1.5 以内。超出合理范围的，由置业公司向总部运营、营销及工程专题汇报同意后方可开工。同时，项目楼栋在达到预售工程形象进度后，需结合项目实际销售情况决定是否获取预售证，提前由营销确定供应的取证计划，并由运营下指令和实施跟进；4.3.6 控竣工节奏，原则上各项目分期的竣工时间应按启动会确定的时间，总部运营和财务可根据公司整体的营业收入目标和要求做适当调整；4.3.7 控后台管理，主要包括面积、单价、时间三类信息的系统录入及动态维护要求。 面积信息的录入：投资交底会后 3 天内，置业公司设计管理部应将可研版的面积数据录入 ERP 系统；项目产品定位会、项目经营启动会、方案报批完成、工规证获取、预售证获取、面积实测报告获取 6 个节点完成后 3 天内，均应及时将最新版的面积数据录入 ERP 系统。可研版及定位会版面积数据细分至业态即可；自项目经营启动会起，面积数据须细分至楼栋。 单价信息的录入：投资交底会后 3 天内，置业公司营销管理部应将可研版的单价数据录入 ERP 系统；项目产品定位会、项目经营启动会、年度责任状确定、项目销售定价审批、顺销阶段价格调整审批完成后 3 天内，均应及时将最新审批通过的单价数据录入 ERP 系统。可研版及定位会版单价信息细分至业态即可；自项目经营启动会起，面积数据须细分至楼栋。 时间信息的录入：投资交底会后 3 天内，置业公司运营管理部应将可研版的获取施工证日期、计划开工日期、达到预售日期、获取预售证日期、开盘日期、竣工备案日期和交付日期等时间录入 ERP 系统作为基准版本。项目产品定位会、项目经营启动会、项目生产启动会后 3 天内，均应及时将最新审批通过的计划节点录入 ERP 系统。可研版及定位会版计划节点信息细分至业态即可；自项目经营启动会起，计划节点信息须细分至楼栋。同时，每个节点实际完成日期应在实际完成后 3 天内录入系统。楼栋大计划有调整的，置业公司需向总部专题汇报同意后按项目计划管理办法及实施细则要求走 OA 审批流程。 以上涉及流程的发起及审批过程要求，详见最新版的zz地产责权手册。4.4 销售的管理要求4.4.1 首开去化率：楼栋首次开盘期间（一般 7 天）签约量/推盘货值，同一批次的楼栋首开认购率指标不得低于 70%。首开认购率低于 70%的，城市公司营销管理部应于开盘当天组织召开销售复盘会议，总结首开经验教训，制定后续计划措施，并于开盘次日向总部营销管理部、运营管理部提交销售复盘报告。4.4.2 加推去化率：楼栋加推期间（一般 7 天）签约量/加推量，同一批次的楼栋加推去化率指标原则上不得低于 40%。4.4.3 开盘当月去化率：楼栋开盘一个月期间签约量/推盘量，同一批次开盘的楼栋 30 天内签约去化率指标原则上不得低于 80%。城市公司运营管理部应于开盘满一个月后的次日向总部运营管理部提交项目首开后评估报告，就示范区展示、计划执行、产品效果、定价策略、营销手段、指标达成情况等进行全方面的复盘总结；4.4.4 当年累计去化率：当年累计签约/（期初库存货值+新增供货货值），整体去化率原则上不应低于 65%，具体在制定年度经营责任状时确定；4.4.5 竣工去化率：项目分期竣工备案后的整体已签约量/项目分期总货值（不含车位），原则上不得低于 95%；4.4.6 当已推货值去化率未达到要求且当前项目库存满足当月销售指标的前提下， 原则上不得新推售楼栋，避免通过不断推新而积旧，如确需推售的，城市公司营 销需向总部专题汇报并经同意后方可推售；4.4.7 对于特殊房源的销售，如因政府限价等原因导致备案价远低于实际市场价的，销售前城市公司营销需向总部营销、运营等部门专题汇报并完成流程审批后方可销售；4.4.8 对签约口径的认定，以地产总部营销管理部的最新制度规定为准。4.5 库存的管理要求4.5.1 从产品类型维度，库存包括住宅、别墅、商办和车位等；其中住宅包含但不限于多层、小高层及高层，别墅包含但不限于独栋、双拼及联排，商办包含但不限于公寓、LOFT、写字楼及商铺。4.5.2 从时间维度，库存分为短期待售库存、中长期待售库存和长期待售库存（按统计时点-取得预售证时间，即库龄），其中库龄 90 天内为短期待售库存，库龄 90-180 天为中长期待售库存，库龄 180 天以上为长期待售库存。公司需重视和加强对长期待售库存的去化，年初长期待售库存当年去化率不得低于 60%，且不新增长期库存；具体以制定年度经营责任状时确定的指标为准；4.5.3 从库存的性质来分，库存又可分为期房库存和现房库存，现房库存的去化应作为销售去化的重点，从运营管控来看，需坚决杜绝现房库存（现房销售的情况除外）；4.5.4 在制定年度库存的销售计划时，需坚决去化已存在的长期库存和现房库存， 制定相应的责任人和计划，并要求各级营销在月度经营会议上跟进分析和落实去化，同时每月 7 日前向总部营销和运营提报年度长期库存去化跟踪及计划表；4.6 竣工结转的管理要求4.6.1 控收入产出，原则上公司每年可结转会计收入不得低于上一年度结转收入指标，且需满足总部及置业公司战略发展的要求。总部和置业公司运营、财务、营销和工程等部门需做好项目全周期的规划和年度的经营计划。4.6.2 控利润产出原则上公司每年的可结转会计利润不得低于上一年度，且需满足总部及置业公司战略发展的要求。总部和置业公司运营、财务、营销和工程等部门需做好全周期的规划和年度的经营计划。4.6.3 控结转锁定，目的在于增加锁定，重点关注每月销售中可当年结转的量。4.6.4 控竣工/开业时间，各项目的竣工/开业时间原则上应按大计划完成。4.7 资源流相关会议管理要求会议级别序号会议分类供销存管理相关目的召开频次提交集团成果项目级1项目运营周例会项目指标细化、落实、进展汇报、风险判断及建议解决方案周/公司级2双周/月度运营工作会通过对年度预算指标的回顾，及当前供销存盘面分析，对公司年度预算可达成性判断和决策，并在公司层面调配资源双周/月/3季度运营工作会季度会议纪要4半年/年度运营工作会半年/年会议纪要5供销存专题会供销存相关专题会议，通过职能拉通形成解决方案不定期会议纪要集团级6项目产品定位会确定项目合理定价/产品定位会资料；审批通过后的成果系统上线7项目经营启动会预备会项目经营启动会确定项目货值基准及相关供销存指标/经营启动会资料；审批通过后的成果系统上线8项目销售定价评审会确定项目价格规划/审批通过后的成果系统上线9月度总裁办公会供销存月度指标分解与回顾，集团年度预算可达成性动态分析月月度运营工作报告10季度运营工作会总部、地区供销存管理进展与重点项目运营节奏铺排，年度可达成性风险与解决策略季度季度运营工作报告11半年度运营工作会总结上半年度经营目标完成情况，制定下半年度经营计划及重点工作部署半年下半年度经营计划12年度运营工作会总结上年度经营目标完成情况，制定下一年度经营计划及重点工作部署，并与各部门、各子公司签订年度经营责任状年年度经营责任状13供销存专题会供销存相关专题会议，通过职能拉通形成解决方案不定期会议纪要以上各会议的召开时间、参会人员、决策事项、成果输出等具体要求，详见zz地产项目会议管理办法。5. 考核及奖惩办法5.1 未按时在 EPR 系统录入、维护相关数据信息的，将在相应的职能条线评价考核中予以体现，并建议置业公司对相关责任人或责任部门处以一定数额的罚款；5.2 因在信息系统录入数据出现错误，导致资源统计质量受到重大影响的, 将在相应的职能条线评价考核中予以体现，并建议置业公司对相关责任人或责任部门处以一定数额的罚款；5.3 对于各类定期报告、报表上报不及时或质量不达标的，将在相应的职能条线评价考核中予以体现；5.4 对于相关经营指标的考核，将在制订年度责任状时予以体现。6. 附则6.1 本制度自签发之日起生效。6.2 本制度最终解释权和修改权归属地产总部运营管理部。7. 支持文件及表单7.1 支持文件7.1.1 zz地产项目计划管理办法7.1.2 zz地产住宅标准工期制度（20xx 试行版）7.1.3 zz地产项目分期管理办法7.1.4 zz地产经营启动会管理办法7.1.5 zz地产项目会议管理办法7.1.6 zz地产责权手册7.2 支持表单7.2.1 建设工程开工内部审批表7.2.2 年度长期库存去化跟踪及计划表7.2.3 置业公司产销铺排策略报告7.2.4 置业公司产-销-款铺排计划表zz地产运营管理部20xx 年 8 月 21 日