房地产公司内部控制-工程项目管理-测试底稿.xls

风险控制矩阵公司名称：xx实业有限公司流程名称：工程项目管理子流程名称控制目标及对应风险 控制活动控制目标编号控制目标风险点编号风险点控制活动编号工程招标管理PM-CO-01根据考核评价结果，建立合格供应商名单，保证供应商选择合理PM-R-01没有及时更新合格的供应商清单，可能导致供应商选择不合理，采购物资或服务不符合标准要求PM-CA-01PM-CO-02确保招标小组成员中包含有各相关专业人员PM-R-02招标小组人员构成不合理，导致评标结果有失公正或不满足设计要求PM-CA-02PM-CO-03确保招标对象选择最优，保证公平、公正和竞争，择优确定供应商，切实防范舞弊PM-R-03招标对象选择不科学，质量难以保障PM-CA-03PM-CO-04招标文件内容明确，并得到恰当的审核PM-R-04招标文件的编制和审批程序不够严谨、规范PM-CA-04PM-CA-05PM-CO-05开标、评标和定标公平、透明，并由各专业工程师参加PM-R-05开标不公开、不透明，将难以杜绝相关的舞弊行为，可能损害公司的经济利益；评标委员会成员缺乏专业水平，可能致使评标流于形式PM-CA-06PM-CO-06工程合同签约、履约过程得到合理监督PM-R-06合同签订及履行管理不到位，可能造成企业面临法律风险或履约风险，且不利于合同目标的实现PM-CA-07PM-CA-08工程进度管理PM-CO-07明确项目的实施计划PM-R-07工程开展没有计划，可能导致项目不能按期完成，影响工程进度和成本管理PM-CA-09PM-CO-08项目设计图纸得到合理会审及交底PM-R-08项目设计交底不到位，可能导致项目实施过程中设计变更频发，不利于工程成本的控制PM-CA-10PM-CO-09工程进度得到适当监督与管控，确保工程进度目标的实现PM-R-09工程进度得不到控制，不利于工程目标的实现PM-CA-11PM-CA-12PM-CA-13PM-CA-14PM-CA-15工程变更管理PM-CO-10工程签证与工程变更得到严格审批PM-R-10工程签证及工程变更随意，可能造成工程投资失控，损害公司的经济利益PM-CA-16PM-CA-17PM-CA-18工程质量与安全管理PM-CO-11监理单位选择合理，确保其履行工程监督责任PM-R-11监理单位选择不当，可能导致其工程监督职能履行不到位，甚至可能出现监理单位与施工单位的串通舞弊行为，损害公司的经济利益PM-CA-19PM-CA-20PM-CO-12有效地控制项目工程的质量，便于有效地控制成本提高效益PM-R-12质量监管不到位，可能导致工程存在质量隐患，甚至造成质量事故PM-CA-21PM-CA-22PM-CA-23PM-CO-13建立科学有效的安全监督、考核机制，合理保证工程施工安全PM-R-13工程安全管理不到位，可能使项目无法杜绝工程安全隐患甚至事故，不利于项目安全目标的实现PM-CA-24PM-CA-25PM-CA-26工程支付管理PM-CO-14工程款结算合理、支付准确PM-R-14工程款结算金额不合理、付款错误，将不利于公司经济利益的实现，甚至造成公司经济损失或经济纠纷PM-CA-27PM-CA-28PM-CA-29PM-CA-30PM-CO-15工程决算合理、规范，并得到审计确认PM-R-15工程决算不规范、合理，可能导致虚报项目投资、虚列建设成本或隐匿结余资金的舞弊行为无法被及时发现，同时无法及时、准确进行投资分析PM-CA-31PM-CO-16竣工验收程序合理、规范，验收结果得到有效反馈。PM-R-16工程验收不规范，质量检验把关不严，可能导致工程存在重大质量隐患；工程款结算金额不合理、付款错误，将不利于公司经济利益的实现，甚至造成公司经济损失或经济纠纷PM-CA-32PM-CA-33PM-CA-34工程档案管理PM-CO-17档案管理制度完备，档案管理工作得到有效的规范。PM-R-17工程档案资料未得到妥善保管，可能影响后续工程问题的处理及质量责任追究，且不利于工程实施经验的传承PM-CA-35PM-CO-18档案归集流程合理、规范，验收机制完备。PM-CA-36PM-CA-37标准控制活动现有控制活动重要性程度招标经办部门各专业工程师根据所在城市的工程建设实际情况、各供应商资质能力、工程建设质量及以往合作经验，对供应商进行初步筛选，建立合格供应商名单，并通过供应商台账进行记录与维护。合格供应商名单的建立与维护招标经办部门各专业工程师根据所在城市的工程建设实际情况、各供应商资质能力、工程建设质量及以往合作经验，对供应商进行初步筛选，填制合格供方考察审批表，经经办部门经理、分管副总审核，总经理审批后，建立合格供应商名单，并通过供应商台账进行记录与维护。注：招标经办部门因招标标的不同而异：设计类招标由技术部经办，工程建设类招标由工程部经办，材料、设备采购由预算部经办，设计、工程建设类招标中经济标部分由预算部协办。下同。关键招标经办部门牵头，组织工程管理部门各专业工程师、设计管理部门各专业工程师、成本管理部门相关人员等组成招标工作小组，并由公司授权领导任招标小组领导。招标小组的成立招标经办部门牵头，组织工程部各专业工程师、技术部各专业工程师、预算部相关人员等组成招标工作小组，并由公司分管副总及总经理任招标小组领导。一般招标小组对信誉较好的可选承包商进行资质调查，确定邀请招标的承包商名单，由工程管理部门、设计管理部门、成本管理部门进行会签后，报公司授权领导审核并批准。邀请招标对象的确定招标小组对信誉较好的可选承包商进行资质调查，确定邀请招标的承包商名单，由工程部、技术部、预算部进行会签后，报公司分管副总及总经理审核并批准。对于新引入的供应商，在确定入围前，由公司相关部门组织人员进行现场考察，并形成考察纪要，报公司分管副总及总经理审核并批准。一般招标经办部门对口专业工程师编制招标文件，并组织工程管理部门、设计管理部门、成本管理部门等相关部门进行会签后，报公司授权领导审核并批准。招标文件的编制招标经办部门对口专业工程师编制招标文件，并组织工程部、技术部、预算部等相关部门进行会签后，报公司分管副总及总经理审核并批准。招标项目如需编制标底，应根据设计图纸及有关资料、招标文件，参照国家规定的技术、经济标准规范及定额进行编制，标底在开标前必须严格保密。关键招标经办部门向邀请招标对象发出招标通知，投标商准备投标文件，经办部门负责投标商相关投标提问的答疑工作。招标通知与投标答疑招标文件、投标单位经审批确定后，经办部门按招标文件约定的时间向投标单位发出招标文件。根据招标项目的需要，经办部门组织组织现场踏勘、答疑会，对投标人提出的招标文件和现场踏勘中的有关问题做出详细说明和解释，同时将所有说明和解释以书面形式知会所有投标人。经办部门接收投标文件时，检查其有效性，并要求投标人做出纠正。关键成本管理部门、设计管理部门、工程管理部门根据招标方案，对参加竞标单位进行评标，分别对供应商投标文件的不同专业问题进行评审，记录开标情况，并根据综合得分情况，确定中标单位；由招标经办部门起草报批件并附定标证明资料，经部门负责人审核并确认后，报公司授权领导批准。开标、评标与定标招标经办部门在投标截止后，召集相关部门人员进行开标。开标按先开技术标、后开经济标的原则进行，技术标评审不合格的单位，经济标不予开启。技术标的开标，由经办部门在计划部的监督下进行，开标后技术标正本由技术部人员及时送资料室封存，副本交由技术标评标小组评审。技术标评标小组完成评标后，应形成书面的明确评审结论，并签字确认后交付经办部门。技术标评审完成后，经办部门分管副总召集相关部门人员，进行经济标的开标，评标小组经过评定后，确定2至3家洽谈单位，排定名单次序，提交分管副总及总经理审定。经办部门分管副总组织相关部门人员同投标单位进行竞争洽谈，采取优胜劣汰的原则，选定最低价的报价单位作为中标单位。依据最终洽谈结果，经办部门填写招投标结果呈批件及定标报告，详细说明该次招投标活动的过程，由公司总经理签字确认中标单位，发给中标通知书；对于落标单位，在合同签署后五个工作日内发给感谢函并无息退还投标保证金注：技术标评标小组一般由技术部门、成本控制部门和工程管理部门指定相应专业人员组成，对于专业性较强的招投标项目，可外聘有关专家参与评标。关键招标经办部门与供应商草拟工程合同，组织设计管理部门、工程管理部门、法务部门对工程合同进行会签，并根据公司的授权管理体系，提交授权领导审批后与供应商签订合同。工程合同审核与签订经办部门自中标通知书发出后三十日内，依据中标标价、招标文件和投标文件的内容，按照公司合同管理规定拟定合同，填报合同审批表与合同草案及相关材料一并移交相关专业部门审核，并由经办部门报公司分管副总及总经理审批。审批程序完成后，经办部门拟定合同正稿，经计划部核对确认后办理合同签署手续。公司合同由法定代表人签署。如法定人代表授权总经理签署的，需签发授权书。关键 控制活动工程合同签订完成后，合同管理部门根据合同内容登记工程合同台账，并根据合同履行及工程款项支付情况，更新工程合同台账。工程合同的履行监控工程合同签订完成后，计划部根据合同内容登记工程合同台账，并根据合同履行及工程款项支付情况，更新工程合同台账。项目部对合同相对方的履约行为进行日常监控和管理，若出现合同相对方的违约行为，则按照合同约定进行处理；财务部对合同的收付款情况进行监督；计划部按照合同相关要求对合同履行情况进行检查。一般施工单位在开工前编制施工组织设计，报送监理单位监理工程师审查并提出审查意见，并经总监理工程师审核签字确认后，提交项目部审核确认。项目施工组织计划的编制与审批施工单位在开工前编制施工组织设计，报送监理单位监理工程师审查并提出审查意见，并经总监理工程师审核签字确认后，逐级提交项目部审核并确认。一般施工单位、监理单位、设计单位、项目部召开设计交底会，通过交底会对设计技术要求进行详细沟通说明后，项目方可正式开工。项目设计技术交底施工单位、监理单位、设计单位、项目部召开设计交底会，通过交底会对设计技术要求进行详细沟通说明、对设计图纸中出现的问题进行沟通修正，并形成会议纪要，由参与交底各方签字确认。一般项目部安排每月及每周的工作计划，报项目经理审核并确认后，按照工作计划督促、协调现场施工单位的工程建设进度。项目部要求施工单位按照要求编制月度及每周的施工进度计划。工程进度计划的编制与审批项目部根据项目开发计划安排每月及每周的工作计划，报项目经理审核并确认后，按照工作计划督促、协调现场施工单位的工程建设进度。项目部要求施工单位按照要求编制月度及每周的施工进度计划。关键项目部对施工现场进行巡视，对工程进度进行监控，如果发现有进度拖延或预计无法按照施工进度完工的情况，由项目部专业工程师填制工程通知单，经项目经理审核后，下发至施工单位。工程现场进度监控项目部对施工现场进行巡视，对工程进度进行监控，如果发现有进度拖延或预计无法按照施工进度完工的情况，由项目部专业工程师填制工程通知单，经项目经理审核后，下发至施工单位。一般若出现重大施工进度拖延，项目部组织各施工单位召开工程进度协调会，分析工程进度现状，讨论相应的对策，并形成书面的会议记录。项目进度协调若出现重大施工进度拖延，项目部组织各施工单位召开工程进度协调会（或监理例会），分析工程进度现状，讨论相应的对策，并形成书面的会议记录。一般项目部每周召集施工方、监理单位举行工程例会，讨论分析关于工程进度、工程协调、工程质量、现场管理等问题，并形成例会纪要，例会纪要由监理单位及项目部进行妥善保管。项目进度讨论与总结项目部每周召集施工方、监理单位举行监理例会，讨论分析关于工程进度、工程协调、工程质量、现场管理等问题，并形成例会纪要，例会纪要由监理单位及项目部进行妥善保管。一般项目部定期组织包含工程进度的检查，对施工单位进度执行进行考核，并实施奖惩。工程进度考核项目部定期组织包含工程进度的检查，对施工单位进度执行进行考核，并就考核结果按合同实施奖惩。一般变更提出方填写变更申请表，经项目部专业工程师对设计变更提出意见，交由设计管理部门签字确认后，公司授权领导审批确认。工程项目设计变更详见“项目开发”流程。关键项目部向施工单位下发设计变更及签证通知，并由项目部及监理单位进行现场见证，填制见证记录；施工单位施工完毕后，填制签证单，由监理单位签字确认后，报项目部工程师、项目部经理审核后，报公司授权领导审批。工程项目现场签证项目部向施工单位下发盖有公司公章的工程业务联系单，并由项目部及监理单位进行现场见证，填制见证记录；施工单位施工完毕后，填制签证单，由监理单位签字确认后，报公司相关部门/领导审批。工程变更造成签证，引起的造价增加的，单项签证工程造价在5千元以下的由经办部门签认，5千元至1万元由经办部门、技术部、预算部共同协商处理，1万元以上，报公司领导审批。关键技术部/项目部工程师定期汇集设计变更及签证情况，并提交成本管理部门进行记录。工程变更与签证监控设计变更/现场签证完成后由经办部门每月定期将上月度的全部变更单/签证单交预算部备案，签证单必须附上统一汇总表。未经成本控制部门备案的签证单不予结算。关键公司通过招标形式选定监理单位。工程监理单位的选定工程监理单位主要通过招标的形式选定，其选定的流程参见工程招投标流程。关键项目部负责对监理单位的工作实施情况进行日常监控，并在每周的工程例会上听取监理单位的汇报，对监理单位的工作文档（注）进行检查。工程监理的日常管理项目部负责对监理单位的工作实施情况进行日常监控，并在每周的工程例会上听取监理单位的汇报，对监理单位的工作文档（注）进行检查。注：监理单位工作文档主要包括但不限于：监理日志、监理月报、例会纪要、隐蔽检查记录、专项验收记录等。一般公司与施工方在工程合同中约定工程质量管理的目标条款，施工单位根据合同规定进行质量控制。工程质量目标的确定公司与施工方在工程合同中约定工程质量管理的目标条款，施工单位根据合同规定进行质量控制。一般工程部、项目部及监理单位对施工质量、材料设备质量进行监督管理。工程质量控制甲供材料由项目部专业工程师、监理单位、施工单位共同进行验收，并由验收各方签字确认；监理单位对施工方所采购的生产材料的质量进行抽样检查，并形成书面记录；项目部不定期对重要的乙供生产材料进行抽检。监理工程师依据工程合同、设计图纸、施工质量验收规范等文件，对施工方施工质量进行检查，并在监理日志中进行记录。一般工程部每月/周组织巡检，如果发现工程质量问题，由工程部向施工单位发出整改通知，要求施工单位进行整改；并由项目部对整改情况进行跟进。工程巡检工程部每月/周组织巡检，如果发现工程质量问题，由工程部向施工单位发出整改通知，要求施工单位进行整改；并由项目部对整改情况进行跟进。一般公司与施工方在合同中约定了施工安全管理相关条款，要求施工方为施工人员购买相关保险；公司与监理单位共同制定了详细的监理规划、监理实施细则、施工安全监理实施细则等相关制度，对监理工作进行规范；公司要求施工方对安全施工措施进行设计和规范。建立安全管理体系公司与施工方在合同中约定了施工安全管理相关条款；公司与监理单位共同制定了详细的监理规划、监理实施细则、施工安全监理实施细则等相关制度，对监理工作进行规范；公司要求施工方对安全施工措施进行设计和规范。关键公司要求施工方对安全事故应急处理预案进行明确，当发生安全生产事故，按照预案规定逐级上报并妥善处理。工程项目安全事故应急处理公司要求施工方对安全事故应急处理预案进行明确，当发生安全生产事故，按照预案规定逐级上报并妥善处理。一般工程部协同项目部与施工方、监理方进行安全交底，并要求施工方开展安全生产培训；项目部在定期召开的监理例会上，对参会人员进行安全生产宣传教育。安全生产教育工程部协同项目部与施工方、监理方进行安全交底，并要求施工方开展安全生产培训；项目部在定期召开的监理例会上，对参会人员进行安全生产宣传教育，并在生产现场，悬挂安全宣传标语。一般施工单位向项目部及监理单位提出阶段性验收申请，经项目部专业工程师、工程经理、项目总经理审核并确认后，由项目部、监理单位、及施工单位共同实施阶段性验收，并由验收各方在验收报告上签字确认。工程阶段性验收施工单位向项目部及监理单位提出阶段性验收申请，经项目部专业工程师、项目经理、项目部总经理审核并确认后，由项目部、监理单位、及施工单位共同实施阶段性验收，并由验收各方在验收报告上签字确认。一般施工单位填制工程/材料请款申请，经监理单位及公司项目部审核确认后，由项目部填制工程付款单并附施工单位提供的发票、阶段性验收记录、工程合同等付款证明文件，按照公司的工程款付款权限逐级报批。进度款的结算与审批施工单位填制工程/材料请款申请，经监理单位及公司项目部审核确认后，由项目部填制付款审批表并附施工单位提供的发票、阶段性验收记录、工程合同等付款证明文件，按照公司的工程款付款权限逐级报批。对暂时未有明确的预算、总价按定额结算、合同总价为暂定总价的合同，如土建合同、安装合同等，由项目部专人跟进送预算部审核后办理付款审批。关键财务部出纳根据审批后的工程/材料请款申请，核对相关付款证明文件，核对无误后，进行付款，并由会计人员针对付款事项进行相应的账务处理。进度款支付与账务处理财务部出纳根据审批后的工程/材料请款申请，核对相关付款证明文件，核对无误后，进行付款，并由会计人员针对付款事项进行相应的账务处理。一般施工单位提出结算申请，编制工程结算书并附竣工图、工程设计变更及现场签证相关单据，报监理单位进行初步审核并签署审核意见后，由成本管理部门填制竣工结算审批表，报成本经理及成本部负责人审核后，报授权领导审批。工程竣工结算工程竣工验收合格后，施工单位提交竣工资料和结算书给项目部门，项目部组织审核合格后，现场管理工程师及部门经理必须在竣工图上签字。竣工图资料及结算书由项目部送公司资料室，同时填写工程结算审批表并书面通知预算部。预算部审核后出具编制人及审核人签字、施工单位签字盖章的结算书及填写工程结算审批表并报投资管理部门，计划部组织二审，通过后报公司领导审批。计划部通知结算编制人员和审核人员在结算书上加盖造价工程师专用章,并将结算资料（原件）送资料室存档。并完成付款流程。关键项目竣工验收且结算完成后，公司成本管理部门和投资管理部门在工程管理部门的协助下，核算工程项目从筹建到竣工投入使用全过程的支出费用，编制决算材料并填写工程决算审批单，报公司授权领导审批。工程决算各经办部门将工程决算审批单和决算材料一并送预算部初审。初审无误后，送计划部审核，如须进行二审，则由计划部负责选定单位组织二审。计划部审核无误后送分管领导与总经理审批。经办部门根据已审批通过的工程决算审批单，填写付款申请表，与合同复印件、竣工验收材料及其他相关材料一并报计划部、财务部分管副总审核，总经理审定后由财务部办理付款。关键各单项验收工作负责人实施专项验收，对验收结果进行记录，并每周向验收小组领导汇报验收进展及需要协调解决的事项。专项验收项目部组织各单项验收工作负责人实施专项验收，对验收结果进行记录，并向分管副总、总经理报验收进展及需要协调解决的事项。一般监理单位组织监理单位及施工单位相关人员进行初验。初验合格后，由验收小组组织施工单位、监理单位、设计单位、勘察单位、政府质监站共同实施竣工验收，填制工程竣工验收报告，并经参与验收人员签字确认。竣工验收监理单位组织监理单位及施工单位相关人员进行初验。初验合格后，由项目部组织内部验收，内部验收后，项目工程部督促施工单位对需要整改的地方进行限时整改，施工单位整改后，项目部进行再验收，合格后进行竣工验收，内部验收形成内部验收报告。内部验收合格后，项目部按政府职能部门有关规定，领取并填报有关表格，申请竣工验收，项目部督促施工单位按公司要求完成政府职能部门对工程技术资料的审核和实体质量检查；在政府职能部监督下，项目部组织施工、勘察、设计、监理等相关单位进行竣工验收，竣工验收结果记录在单位工程质量验收记录中。关键项目部在工程竣工验收以及专项验收全部合格之后，向主管部门办理备案手续。收到竣工验收备案回执后，将备案回执移交公司档案管理人员存档保管。竣工验收备案竣工验收合格后，项目部在规定的时间内持质监意见书将工程档案移交市城建档案馆领取档案认可书，计划部持质监意见书及档案认可书办理竣工备案手续。项目部应将工程档案备份，一份交公司资料室，一份交物业公司，并填写工程资料（档案）移交清单。关键公司制定工程档案管理方面的规定，并在项目部和成本管理部门设置资料员岗位，实施档案管理工作；公司定期或不定期对各项目的工程档案管理情况进行检查。工程实施过程档案管理规范公司制定了工程档案管理方面的规定，并在项目部设置资料员岗位，实施档案管理工作；公司定期或不定期对各项目的工程档案管理情况进行检查。一般项目竣工验收后，施工单位将施工相关资料交付项目部。工程竣工档案资料移交和归档项目竣工验收后，施工单位将施工相关资料交付项目部，项目部将工程项目档案进行整理、存档保管并建立工程档案资料台帐。关键借阅工程档案资料时，由借阅人提出借阅申请，经档案管理人员所在部门负责人审核并批准后方可取阅，并进行借阅登记。工程档案资料借阅管理借阅工程档案资料时，由借阅人提出借阅申请，经档案管理人员批准后方可取阅，并进行借阅登记。一般控制有效性测试制度文档责任部门及岗位控制形式执行频率测试底稿编号测试结论招投标管理规定合格供方考察审批表工程部/技术部/预算部手工控制业务发生时 PM-T-010招投标管理规定无工程部/技术部/预算部手工控制业务发生时 无无招投标管理规定（供应商）考察纪要工程部/技术部/预算部手工控制业务发生时 无无招投标管理规定招标文件工程部/技术部/预算部手工控制业务发生时 PM-T-020招投标管理规定招标文件及其说明和解释工程部/技术部/预算部手工控制业务发生时 PM-T-030招投标管理规定招投标结果呈批件定标报告中标通知书感谢函工程部/技术部/预算部手工控制业务发生时 PM-T-040工程管理细则合同审批表 工程部/技术部/预算部手工控制业务发生时 无无工程管理细则工程合同台账计划部手工控制业务发生时 无无工程管理细则施工组织设计项目部手工控制业务发生时 无无招投标管理规定（交底会）会议纪要项目部手工控制业务发生时 无无工程管理细则施工进度计划项目部手工控制业务发生时 PM-T-050工程管理细则工程通知单 项目部手工控制业务发生时 无无工程管理细则（进度协调会/监理例会）会议纪要项目部手工控制业务发生时 无无工程管理细则（监理例会）会议纪要项目部手工控制业务发生时 无无工程管理细则无项目部手工控制业务发生时 无无不适用不适用不适用手工控制业务发生时 无无施工现场签证管理规定工程业务联系单签证单项目部手工控制业务发生时 PM-T-060施工现场签证管理规定变更单/签证单汇总表项目部/技术部手工控制业务发生时 PM-T-070工程管理细则无工程部手工控制业务发生时 无无工程管理细则无项目部手工控制业务发生时 无无工程管理细则合同工程部手工控制业务发生时 PM-T-080工程管理细则验收确认单材料抽检记录监理日志工程部手工控制业务发生时 无无工程管理细则整改通知工程部手工控制业务发生时 无无工程管理细则合同工程部手工控制业务发生时 PM-T-090工程管理细则应急预案工程部手工控制业务发生时 无无工程管理细则无工程部手工控制业务发生时 无无工程管理细则验收报告项目部手工控制业务发生时 无无工程预结算管理规定工程预（结）算流程工程款、结算款审批规定付款控制程序工程/材料请款申请付款审批表预算部/计划部手工控制业务发生时 PM-T-100工程预结算管理规定工程预（结）算流程工程款、结算款审批规定付款控制程序工程/材料请款申请财务部手工控制业务发生时 无无工程预结算管理规定工程预（结）算流程工程款、结算款审批规定付款控制程序工程结算审批表结算书预算部/计划部手工控制业务发生时 PM-T-110工程预结算管理规定工程预（结）算流程工程款、结算款审批规定付款控制程序工程决算审批单预算部/计划部手工控制业务发生时 PM-T-120工程管理细则无项目部手工控制业务发生时 无无工程管理细则内部验收报告单位工程质量验收记录项目部手工控制业务发生时 PM-T-130工程管理细则工程资料（档案）移交清单项目部手工控制业务发生时 PM-T-140工程管理细则无项目部手工控制业务发生时 无无工程管理细则工程档案资料台账项目部手工控制业务发生时 PM-T-150工程管理细则无项目部手工控制业务发生时 无无合规对比（企业内部控制规范及配套指引）内部控制缺陷条款规定内容控制缺陷编号内控缺陷企业内部控制应用指引第11号工程项目第九条企业的工程项目一般应当采用公开招标的方式，择优选择具有相应资质的承包单位和监理单位。在选择承包单位时，企业可以将工程的勘察、设计、施工、设备采购一并发包给一个项目总承包单位，也可以将其中的一项或者多项发包给一个工程总承包单位，但不得违背工程施工组织设计和招标设计计划，将应由一个承包单位完成的工程肢解为若干部分发包给几个承包单位。企业应当依照国家招投标法的规定，遵循公开、公正、平等竞争的原则，发布招标公告，提供载有招标工程的主要技术要求、主要合同条款、评标的标准和方法，以及开标、评标、定标的程序等内容的招标文件。企业可以根据项目特点决定是否编制标底。需要编制标底的，标底编制过程和标底应当严格保密。在确定中标人前，企业不得与投标人就投标价格、投标方案等实质性内容进行谈判。无无企业内部控制应用指引第11号工程项目第十一条企业应当依法组建评标委员会。评标委员会由企业的代表和有关技术、经济方面的专家组成。评标委员会应当客观、公正地履行职务、遵守职业道德，对所提出的评审意见承担责任。企业应当采取必要的措施，保证评标在严格保密的情况下进行。评标委员会应当按照招标文件确定的标准和方法，对投标文件进行评审和比较，择优选择中标候选人。无无企业内部控制应用指引第11号工程项目第九条企业的工程项目一般应当采用公开招标的方式，择优选择具有相应资质的承包单位和监理单位。在选择承包单位时，企业可以将工程的勘察、设计、施工、设备采购一并发包给一个项目总承包单位，也可以将其中的一项或者多项发包给一个工程总承包单位，但不得违背工程施工组织设计和招标设计计划，将应由一个承包单位完成的工程肢解为若干部分发包给几个承包单位。企业应当依照国家招投标法的规定，遵循公开、公正、平等竞争的原则，发布招标公告，提供载有招标工程的主要技术要求、主要合同条款、评标的标准和方法，以及开标、评标、定标的程序等内容的招标文件。企业可以根据项目特点决定是否编制标底。需要编制标底的，标底编制过程和标底应当严格保密。在确定中标人前，企业不得与投标人就投标价格、投标方案等实质性内容进行谈判。无无企业内部控制应用指引第11号工程项目第九条企业的工程项目一般应当采用公开招标的方式，择优选择具有相应资质的承包单位和监理单位。在选择承包单位时，企业可以将工程的勘察、设计、施工、设备采购一并发包给一个项目总承包单位，也可以将其中的一项或者多项发包给一个工程总承包单位，但不得违背工程施工组织设计和招标设计计划，将应由一个承包单位完成的工程肢解为若干部分发包给几个承包单位。企业应当依照国家招投标法的规定，遵循公开、公正、平等竞争的原则，发布招标公告，提供载有招标工程的主要技术要求、主要合同条款、评标的标准和方法，以及开标、评标、定标的程序等内容的招标文件。企业可以根据项目特点决定是否编制标底。需要编制标底的，标底编制过程和标底应当严格保密。在确定中标人前，企业不得与投标人就投标价格、投标方案等实质性内容进行谈判。无无企业内部控制应用指引第11号工程项目第九条企业的工程项目一般应当采用公开招标的方式，择优选择具有相应资质的承包单位和监理单位。在选择承包单位时，企业可以将工程的勘察、设计、施工、设备采购一并发包给一个项目总承包单位，也可以将其中的一项或者多项发包给一个工程总承包单位，但不得违背工程施工组织设计和招标设计计划，将应由一个承包单位完成的工程肢解为若干部分发包给几个承包单位。企业应当依照国家招投标法的规定，遵循公开、公正、平等竞争的原则，发布招标公告，提供载有招标工程的主要技术要求、主要合同条款、评标的标准和方法，以及开标、评标、定标的程序等内容的招标文件。企业可以根据项目特点决定是否编制标底。需要编制标底的，标底编制过程和标底应当严格保密。在确定中标人前，企业不得与投标人就投标价格、投标方案等实质性内容进行谈判。无无企业内部控制应用指引第11号工程项目第十条第十二条企业应当依法组织工程招标的开标、评标和定标，并接受有关部门的监督。评标委员会成员和参与评标的有关工作人员不得透露对投标文件的评审和比较、中标候选人的推荐情况以及与评标有关的其他情况，不得私下接触投标人，不得收受投标人的财物或者其他好处。无无企业内部控制应用指引第11号工程项目第十三条企业应当按照规定的权限和程序从中标候选人中确定中标人，及时向中标人发出中标通知书，在规定的期限内与中标人订立书面合同，明确双方的权利、义务和违约责任。企业和中标人不得再行订立背离合同实质性内容的其他协议。无无企业内部控制应用指引第16号合同管理第十一条企业应当遵循诚实信用原则严格履行合同，对合同履行实施有效监控，强化对合同履行情况及效果的检查、分析和验收，确保合同全面有效履行。合同生效后，企业就质量、价款、履行地点等内容与合同对方没有约定或者约定不明确的，可以协议补充；不能达成补充协议的，按照国家相关法律法规、合同有关条款或者交易习惯确定。无无无无无无无无无无无无无无无无无无无无无无无无无无无无无无企业内部控制应用指引第11号工程项目第十六条企业应当建立设计变更管理制度。设计单位应当提供全面、及时的现场服务。因过失造成设计变更的，应当实行责任追究制度。无无企业内部控制应用指引第11号工程项目第二十二条企业应当严格控制工程变更，确需变更的，应当按照规定的权限和程序进行审批。重大的项目变更应当按照项目决策和概预算控制的有关程序和要求重新履行审批手续。因工程变更等原因造成价款支付方式及金额发生变动的，应当提供完整的书面文件和其他相关资料，并对工程变更价款的支付进行严格审核。无无企业内部控制应用指引第11号工程项目第二十二条企业应当严格控制工程变更，确需变更的，应当按照规定的权限和程序进行审批。重大的项目变更应当按照项目决策和概预算控制的有关程序和要求重新履行审批手续。因工程变更等原因造成价款支付方式及金额发生变动的，应当提供完整的书面文件和其他相关资料，并对工程变更价款的支付进行严格审核。无无企业内部控制应用指引第11号工程项目第二十条企业应当实行严格的工程监理制度，委托经过招标确定的监理单位进行监理。工程监理单位应当依照国家法律法规及相关技术标准、设计文件和工程承包合同，对承包单位在施工质量、工期、进度、安全和资金使用等方面实施监督。工程监理人员应当具备良好的职业操守，客观公正地执行监理任务，发现工程施工不符合设计要求、施工技术标准和合同约定的，应当要求承包单位改正；发现工程设计不符合建筑工程质量标准或者合同约定的质量要求的，应当报告企业要求设计单位改正。未经工程监理人员签字，工程物资不得在工程上使用或者安装，不得进行下一道工序施工，不得拨付工程价款，不得进行竣工验收。无无企业内部控制应用指引第11号工程项目第二十条企业应当实行严格的工程监理制度，委托经过招标确定的监理单位进行监理。工程监理单位应当依照国家法律法规及相关技术标准、设计文件和工程承包合同，对承包单位在施工质量、工期、进度、安全和资金使用等方面实施监督。工程监理人员应当具备良好的职业操守，客观公正地执行监理任务，发现工程施工不符合设计要求、施工技术标准和合同约定的，应当要求承包单位改正；发现工程设计不符合建筑工程质量标准或者合同约定的质量要求的，应当报告企业要求设计单位改正。未经工程监理人员签字，工程物资不得在工程上使用或者安装，不得进行下一道工序施工，不得拨付工程价款，不得进行竣工验收。无无企业内部控制应用指引第11号工程项目第十八条企业应当加强对工程建设过程的监控，实行严格的概预算管理，切实做到及时备料，科学施工，保障资金，落实责任，确保工程项目达到设计要求。无无企业内部控制应用指引第11号工程项目第十九条按照合同约定，企业自行采购工程物资的，应当按照第7号-采购业务等相关指引的规定，组织工程物资采购、验收和付款；由承包单位采购工程物资的，企业应当加强监督，确保工程物资采购符合设计标准和合同要求。严禁不合格工程物资投入工程项目建设。重大设备和大宗材料的采购应当根据有关招标采购的规定执行。无无企业内部控制应用指引第11号工程项目第十八条企业应当加强对工程建设过程的监控，实行严格的概预算管理，切实做到及时备料，科学施工，保障资金，落实责任，确保工程项目达到设计要求。无无企业内部控制应用指引第04号社会责任第五条第六条企业应当根据国家有关安全生产的规定，结合本企业实际情况，建立严格的安全生产管理体系、操作规范和应急预案，强化安全生产责任追究制度，切实做到安全生产。企业应当设立安全管理部门和安全监督机构，负责企业安全生产的日常监督管理工作。企业应当重视安全生产投入，在人力、物力、资金、技术等方面提供必要的保障，健全检查监督机制，确保各项安全措施落实到位，不得随意降低保障标准和要求。无无企业内部控制应用指引第04号社会责任第八条企业如果发生生产安全事故，应当按照安全生产管理制度妥善处理，排除故障，减轻损失，追究责任。重大生产安全事故应当启动应急预案，同时按照国家有关规定及时报告，严禁迟报、谎报和瞒报。无无企业内部控制应用指引第04号社会责任第七条企业应当贯彻预防为主的原则，采用多种形式增强员工安全意识，重视岗位培训，对于特殊岗位实行资格认证制度。企业应当加强生产设备的经常性维护管理，及时排除安全隐患。无无企业内部控制应用指引第11号工程项目第二十一条企业财会部门应当加强与承包单位的沟通，准确掌握工程进度，根据合同约定，按照规定的审批权限和程序办理工程价款结算，不得无故拖欠。无无企业内部控制应用指引第11号工程项目第二十一条企业财会部门应当加强与承包单位的沟通，准确掌握工程进度，根据合同约定，按照规定的审批权限和程序办理工程价款结算，不得无故拖欠。无无企业内部控制应用指引第11号工程项目第二十一条企业财会部门应当加强与承包单位的沟通，准确掌握工程进度，根据合同约定，按照规定的审批权限和程序办理工程价款结算，不得无故拖欠。无无企业内部控制应用指引第11号工程项目第二十一条企业财会部门应当加强与承包单位的沟通，准确掌握工程进度，根据合同约定，按照规定的审批权限和程序办理工程价款结算，不得无故拖欠。无无企业内部控制应用指引第11号工程项目第二十三条第二十四条企业收到承包单位的工程竣工报告后，应当及时编制竣工决算，开展竣工决算审计，组织设计、施工、监理等有关单位进行竣工验收。企业应当组织审核竣工决算，重点审查决算依据是否完备，相关文件资料是否齐全，竣工清理是否完成，决算编制是否正确。企业应当加强竣工决算审计，未实施竣工决算审计的工程项目，不得办理竣工验收手续。无无企业内部控制应用指引第11号工程项目第二十五条企业应当及时组织工程项目竣工验收。交付竣工验收的工程项目，应当符合规定的质量标准，有完整的工程技术经济资料，并具备国家规定的其他竣工条件。验收合格的工程项目，应当编制交付使用财产清单，及时办理交付使用手续。无无企业内部控制应用指引第11号工程项目第二十五条企业应当及时组织工程项目竣工验收。交付竣工验收的工程项目，应当符合规定的质量标准，有完整的工程技术经济资料，并具备国家规定的其他竣工条件。验收合格的工程项目，应当编制交付使用财产清单，及时办理交付使用手续。无无企业内部控制应用指引第11号工程项目第二十五条企业应当及时组织工程项目竣工验收。交付竣工验收的工程项目，应当符合规定的质量标准，有完整的工程技术经济资料，并具备国家规定的其他竣工条件。验收合格的工程项目，应当编制交付使用财