Q制造企业第三方物流服务设计专项方案.doc

Q制造企业第三方物流服务设计方案 专业：工商管理班级：商1042 姓名：吴洁 学号：目录第一章 企业背景分析 1.1Q企业背景分析 1.2物流企业背景分析第二章 方案设计概述 2.1方案设计总体构思 2.2方案服务整体目标 2.3方案设计步骤和内容第三章 运输配送方案 3.1 配送中心选择 3.2 运输线路选择 3.3 运输配送方案确定第四章 库存优化方案4.1仓储运行 4.2库存控制和管理第五章 物流系统集成一体化方案 5.1系统总体设计 5.2系统集成方案第六章 自我评述 6.1方案有点评定 6.2方案不足第一章企业背景分析1.1Q企业背景分析 Q企业背景Q企业地处某市某开发区园内，现有职员1300人，其中技术人员321人，总资产3亿元，是军转民国有轻工企业。因为历史原因，现在Q企业所处地理位置不甚理想，造成企业原材料、配件运输，产成品运输、配送效率和效益均受到一定程度影响。加上其它部分物流要素、资源配置不甚理想，利用第三方物流完善供给链物流管理存在一定潜力。Q企业主导产品是冰箱、冰柜、钢制家俱、日用电机、空调、无线电通讯、机械模具、工程塑压等。1999年Q企业冷柜在全国排第五位，冰箱在全国排第十位。1999年“双冰”产品（冰箱、冰柜）销售总量为17万台，其中，冰箱13个品种，销量8万台，冰柜30个品种，销量9万台。为了深入增强Q企业在市场中竞争能力，需要对其供给链管理系统物流管理进行分析，以适应企业管理水平不停提升要求。管理模式管理方面Q企业经过ISO90001国际质量确保体系认证。现在Q企业采取CQS管理模式（即，创新、快速反应和5S现场管理）和MRP系统，实施MRP意味着Q企业电器资源计划管理系统将从企业内部走向企业外部，可能会采取步骤重新设计理论和方法改善传统业务方法，形成ERP系统和新供给链管理体系。Q企业考虑利用第三方物流改善电冰箱、电冰柜产成品物流管理。初步分析，供给链物流管理领域可供发掘潜力较大，经过物流过程重新整合，有可能会给企业带来较大战略利益和经济利益。这种利益将表现在建立供给链合作伙伴关系，提升物流效率、用户服务质量和降低物流总成本上。Q企业网络现实状况现在Q企业省级网络遍布24个省，设置配送据点30个，累计489个销售网点，其目标在于实现统一价格，使Q企业产品价格稳定，有一个很好产品形象,扩大产品销量。Q企业采取策略是：以销售网点数处理销量问题；以物流处理销售价格问题。从供给链管理角度分析，处理价格问题实质是降低物流总成本问题，尤其是供给链管理中物流管理总成本问题，需要指出是，降低这一类成本并不意味着降低运价，经过高效率物流实现按时、优质、低耗损服务，肯定造成物流总成本降低，但在很多情况下是不轻易直接看出来。 4.市场现实状况伴随居民消费水平提升和生活节奏加紧，高存放量制冷家电成为居民在购置时首选，而当下伴伴随制冷技术和夏季来临，居民冰柜购置需求更将迎来一个井喷期。而且，在超市、零售店和医药有冷藏需求领域，对于冰柜需求也十分强劲。总体而言，冰箱和冰柜市场前景很好。1.2物流企业背景分析 物流企业背景 W物流企业是某集团一个子企业。某集团关键从事资本经营，物流企业现在关键从事货运和仓储业务。集团企业正筹备上市准备工作，一旦上市运作成功，即含有较强投资能力。作为新兴第三方物流系统开发运行初步成功时，则极有可能取得必需投资。现在W物流企业人员总数646人，其中在岗人员293人，不在岗（挂编）人员353人。在现有些人员结构中，工人有539人，管理人员（包含中层干部）107人。就现有业务而言，企业还存在相当多富余人员，不过，对欲发展第三方物流业务而言，在现在挂编人员中能熟练掌握第三方物流业务人员并不多，企业已经在拟订人员培训方案，显然，一支熟练物流管理专业人员队伍对发展第三方物流相关键奠基作用。W物流企业本部机构设置为六科一室，即，办公室、财务科、机务科、劳人科、行政科、保卫科、政工科（包含组织、宣传、人武、工会、纪检、共青团、计划生育、监察）企业下属单位关键有A物流中心、B企业、大件企业、C企业、D商场。Q电器集团第三方物流方案实施主体是W物流企业，实施关键单位是A物流中心，其它企业均依据本身业务特点参与对应第三方物流业务。W物流中心正处于计划建设中。现在W物流中心机构设置为：三部两室一中心。其中“三部”为：安保后勤部、运输仓储部、市场开发部；“两室”为：办公室、财务室；一中心为信息中心。能用于第三方物流服务能力现在能直接用于Q集团第三方物流服务能力关键在A物流中心，关键包含基础设施、运输车辆、装卸设备、通信设施、信息管理设备等。基础设施：区域物流中心（A物流中心）是本市公路运输主枢纽货运系统计划建设七个货运站之一，计划占地面积为7万平方米，现已使用面积为42667平方米。其中停车场占地面积为38500平方米；区域物流中心（汽车零担货运站）仓储能力2160平方米。服务项目：A物流中心现在开展业务范围：整车运输、零担运输、快运专线运输、大件货物运输、商品车运输，提供停车、住宿、仓储、市内配送、取货、装卸、物流信息服务等一系列物流服务业务。仓储能力：仓库总面积为9460平方米，其中，零担仓储面积2160平方米，硬化场地面积（指能够直接建简易仓库面积）为6000平方米，现在能直接用于双冰产品运输仓储面积约7300平方米。运输/配送能力：运输/配送能力现在关键指车辆数和车辆类型。现在W物流企业拥有全资车辆30辆，其中，7.5吨轿运车6辆，5吨营运车辆9辆，3吨货运车10辆，2吨货运车3辆，1吨货运车2辆。同时还拥有部分小匹卡负担货物集散服务。现在挂编车辆：9辆。起重能力：含有16吨吊车1辆。大件运输拥有100吨以上运输能力大型平板车新购置日本五十铃牵引车头和150吨全转向、液压伸降平板车。回程配载信息能力：回程配载信息能力现在只能表现在提供回程配载地点，关键有：武汉、广州、福建、青岛、成全部、珠海、西安等地。一部分能够和Q电器集团在各地配送据点地点重合，对企业全资车辆能够降低运输成本。能提供配载量取决于区域经济和相关回程配载信息点能力，W物流企业和之合作关系也显得很关键。A物流中心是“中运网”该地域独家代理，对改善和提升回程配载能力有主动影响。第二章 方案设计概述2.1方案设计总体构思 Q企业作为一个军转民国有轻工企业，其经济实力雄厚，但其现有物流运行模式尚不能满足其未来长远发展需要。 Q企业是综合大型制造企业，业务广泛，主打冰箱而且销量巨大销地分布广泛，该企业现有管理系统不能满足如此巨大物流运输量所以要将其外包给南昌物流企业。货运业务是南昌物流企业关键竞争力所在，而伴随Q企业规模扩大，业务开展，出现物流资源浪费，尤其是货运业务，问题亟待处理。为此，我把Q制造企业业务中运输业务作为关键，对其进行全方面整合。Q企业策略是以销售网点处理销量问题，以物流处理销售价格问题。不过Q企业配送据点和销点分布不均，而且单方面做成本太高，所以南昌物流企业能够借助南昌物流中心对各销点进行分配，找到最优路线，并提供配套仓储服务，节省物流中间步骤，达成节省成本目标。对于Q企业“双冰”产品能够进行整车货运。货源相对稳定，车辆调配相对简单，对组织协调工作要求相对较低，所以我没有把精力放在整货运业务整合上。而且南昌物流回程配载在部分地域含有广泛运行网络，所以本方案经过对网络进行优化，采取货运系统信息平台，利用优异方法有效确保服务质量；同时给相关配套仓储设施系统优化和组织机构调整方案，最终实现运输业务全方面优化，达成物流成本最优和利润最大目标。关键从从运输，仓储，信息三方面构建第三方物流供给链管理学系统，而在此之中我们提出进行联合采购供给链处理方案，将个物流步骤点进行集成，让相邻若干个县（市）实施区域联合集中采购，使不一样地域零碎项目集合起来，形成大规模采购，以实现提升规模经济效益和降低采购成本，在此之中，作出对个物流步骤优化。从而达成经过物流过程重新整合，给企业带来较大战略利益和经济利益。提升物流效率、用户服务质量和降低物流总成本上。这是我们主体思绪依据。我们是站在第三方物流立场，采取适合于第三方物流运输方法、服务理念、信息技术、网络布局及管理理念等对Q企业物流进行优化，从而为其提供一个运输成本低、服务有特色在全国市场中有极强竟争力现代物流服务2.2方案服务整体目标 第三方物流为该Q企业物流系统协同运作提供整体方案，促进物流集成系统一体化，为Q企业优化运输配送、库存管理等体系，节省物流耗损成本，最大程度开发出新利润增加空间和领域，从而促进Q企业实施质飞跃，推进其快速发展以适应越来越快市场改变所带来挑战。2.3方案设计步骤和内容信息分析 1.方案设计步骤信息采集整合管理方案整体构思 运输配送方案库存优化方案物流系统集成一体化方案 总结、评述 2方案设计内容 在此次设计中，我们首先对Q企业以W物流企业各项优劣势进行了分析，查阅了各项资料，从各个角度考虑了设计方案。 依据对方案了解和资料搜集和应用，我们首先用一个集成思绪对Q企业物流业务做了分化，把物流中心化作三部分，以武汉物流企业为中心，再添加两个辅助中心，从三个中心向各物流据点辐射覆盖。 在整个方案中，在供给链物流管理上，我们从库内人员和布局优化方案、仓库作业优化步骤、物流管理信息系统、运输配送优化方案和回收物流优化方案五个方面进行了设计。最终对我们所写各项目内容作出了优化。 第三章 运输配送方案3.1 配送中心选择各配送据点销量、中心至配送据点距离和运费（单价）表网点台数运距单价网点台数运距单价网点台数运距单价石家庄600060053武汉500040011漳州180039太原6000150056临沂5000110046南宁1140056淮阴800080041西安3000150051荆州1100064031沈阳6000220081成全部5000170076重庆1150061长春4000260076邵东500060027昆明1000080赣州300040021合肥700060029依据500070036郑州3000110041贵阳4000140066长沙1500040021上饶4000250011福州400060036金华800060025 依据Q企业各配送据点、中心至配送中心距离等实际情况进行分析和研究，现将各配送中心配送范围划分为以下多个范围：A. 以安庆市为配送中心配送范围 武汉、阜阳、合肥、金华、上饶B.以安阳为配送中心配送范围 西安、郑州、淮阴、临沂、石家庄、太原C.以桂林为配送中心配送范围 赣州、成全部、邵东、贵阳、福州、漳州、南宁、荆州、重庆、昆明、长沙3.2 运输线路选择 现在我们以A安庆配送中心配送区域为例对Q企业物流配送线路进行选择和优化。 1.测算A区域内各收货点到配送中心交通最短距离 （单位：公里）阜阳合肥金华上饶武汉安庆340165435330335阜阳215725670330合肥510495500金华200735上饶535武汉2. 计算并绘制节省里程表 : （单位：公里）阜阳合肥金华上饶武汉阜阳290500345合肥9000金华56535上饶130武汉3. 绘制节省里程排序表：（单位：公里） 序号 路线 节省里程 1金华-上饶565 2阜阳-武汉345 3阜阳-合肥290 4上饶-武汉130 5合肥-金华90 6阜阳-金华50 7金华-武汉353. 运输方案确实定 依据节省里程表所得数据，我们能够确定一最优交通路线。阜阳武汉上饶金华安庆Q企业合肥安庆 这里我们只是选择A区域作为一个实例来进行交通线路选择和优化，其它两个区域也只要依据上面所述方法一样能够得到最优交通线路。第四章 库存优化方案4.1仓储运行 1、仓库内部布局 在考虑仓库内部中，我们应用SLP模型进行分析，总平面部署并不直接去考虑各作业单位占地面积和几何形状，而是从各作业单位间相互关系亲密程度出发，安排各作业单位之间相对位置，关系密级高作业单位之间距离近，关系密级低作业单位之间距离远，由此形成作业单位位置相关图。综合靠近程度分数越高，说明该作业单位越应该靠近部署图中心；分数越低，说明该作业单位越应该处于部署图边缘。所以，部署设计应该按综合靠近程度分数高低次序进行，即按综合靠近程度分数高低次序为作业单位排序。整个过程按下列步骤进行：(1)从作业单位综合相互关系表出发，求出各作业单位综合靠近程度，并按其高低将作业单位排序。 (2)按图幅大小，选择单位距离长度，并要求，关系密级为A级作业单位对之间距离为一个单位距离长度，E级为两个单位距离长度，以这类推。(3)从作业单位综合相互关系表中，取出关系密级为A级作业单位对，并将所包含到作业单位按综合靠近程度分数高低排序，得到作业单位序列Ak1，Ak2，Akn。其中，下标为综合靠近程度排序序号，且有：k1k2kn。(4)将综合靠近程度分数最高作业单位Ak1部署在部署图中心位置。(5) 按Ak2，Ak3，Akn次序依次把这些作业单位部署到图中，部署时，应随时检验待部署作业单位和图中已部署作业单位之间关系密级，选择合适位置进行部署，出现矛盾时，应修改原有部署。用不一样连线类型表示图上各作业单位之间关系密级。(6) 按E、I、O、U、X、XX关系密级次序，选择目前处理关系密级F。(7) 从作业单位综合相互关系表中，取出目前处理关系密级F包含到作业单位对，并将所包含作业单位按综合靠近程度分数高低排序，得到作业单位序列Ak1，Ak2，Akn。(8) 检验Ak1，Ak2，Akn是否已在部署图中出现。若出现，则要深入查看作业单位位置是否合理，若不合理，则需要修改原有部署，然后从序列中筛除已出现作业单位，得到需要部署作业单位序列Ak1，Ak2，Akn。(9)按Ak1，Ak2，Akn次序依次把作业单位部署到图中。部署时，应随时检验待部署作业单位和图中已部署作业单位之间关系密级，选择合适位置进行部署，出现矛盾时，应修改原有部署。注意用不一样类型连线表示图上各作业单位之间关系密级。(10) 若F为XX，则部署完成，得到了作业单位位置相关图，不然职F为下一个关系密级，反复步骤(7)(10)。2. 仓库业务步骤 作业名称作业内容作业人员人力计划1.订单处理接收营业处及各营业所传达之用户订单 商情反应业务部订单处理员2人2.派车商品配送至配送点之车辆安排 车辆调度运输部配送车辆调度员2人3.理货出货拣货、集货 储位补货缺货汇报仓储部理货员10人4.物流加工改包装 贴卷标外包加工包材验收加工计价仓储部物流加工员15人5.出货商品覆点、装车 单据验出出厂检验仓储部出货员 运输部司机仓储部警卫10人6.配送商品运输、配送 退货载回配送情况反应运输部司机 配送点验收员5人7.回库处理配送货物退回处理 退货载回处理单据验入仓储部出货员 运输部司机5人8.退货处理损坏等级判定 良品入库退回供给商报废仓储部退货处理员 仓储部进货员2人9.进货验收供给商进货验收 进货验收单据验入安排入库上架仓储部进货员2人10.入库上架成品、原材料入库上架仓储部进货员5人11.仓库管理储位管理 库存盘查栈板管理厂区警卫仓储部仓储管理员5人12.库存反应资料上下传输库存资料上传 出货资料上传进货资料上传退货资料上传仓储部仓储管理员2人4.2库存控制和管理库存是指处于储存状态商品，是储存表现形态。在库存管理中既要保持合理库存数量，预防缺货和库存不足，又要避免库存过量，发生无须要库存费用。所以，库存管理关键性不言而喻。库存分类：1常常库存：衔接供需；2安全库存：不确定原因造成缓冲库存；3 加工和运输过程库存：临时储存状态商品；4季节性库存；5促销库存；6时间效用库存（价格浮动）；7沉淀库存或积压库存库存成本组成：订货费：保管费；缺货损失、补货费。库存控制目标能够概括为：提升仓储服务质量；降低物资仓储费用；加速物资资金周转。库存控制关键在于库存量控制。因为库存物资品种很多，较大仓库库存物资品种成千上万，所以，将仓储物资进行分类管理，针对不一样种类物资采取不一样物资库存控制方法，称为物资储存关键管理方法，也称ABC管理法。ABC管理法基础原理来自ABC分类法，针对不一样种类物资采取不一样控制方法。ABC分类法就是依据巴雷特曲线“关键少数，次要多数”这一原理，把库存物资按其关键程度、消耗量、价值量大小、资金占用情况进行分类排序，划分出A、B、C三类物资，对物资进行分类管理。抓住关键（A类物资），照料通常（B类、C类物资），以较少仓储成本付出取得满意效益。划分物资类别两个标志：库存物资占总库存资金百分数；相关物品种数占总库存物资品种累积百分数。依据这两个百分数，可将物资划分为：将资金占用量在70、品目数为10商品列为A类；资金占用在90100、而品目数在3010070%商品列为C类；其它列为B类。ABC管理法关键目标是：对物资实施有区分管理。A类物资管理要求。对库存量进行具体计算，有具体进出库统计，常常检验库存情况，精心做好物资保管工作，随时能提供正确仓储物资信息，帮助用户货主降低库存，对库存进行严格控制。B类物资管理要求。B类物资可依据不一样情况采取比A类物资松部分管理方法。依据物资购储情况、出入库频度，合适地堆码摆放，提升仓储作业效率。C类物资管理。C类物资标准上可放松控制，实施较粗略定额管理方法和通常性保管工作，注意仓储养护工作，可合适放大保险贮备量。下面关键介绍两种库存控制方法：定量订购方法和定时订购方法。所谓定量订购方法，就是预先确定一个订货点和订货批量，随时检验库存，当库存下降到订货点时就发出订货。定量订货法关键是怎样确定订货点、订货批量和怎样实施。确定订货点。在定量订购方法中，发出订货时仓库里该品种保有实际库存量叫订货点。订货点高低取决于需求速率和订货提前期。需求速率：用单位时间内平均需求量来描述。需求速率越高，则订货点应该越高。订货提前期：指从发出订货到所定货物抵达所需要时间。在订货提前期内，根据需求速率将有一定需求量，这个量简称为订货提前期需求量。订货点也能够简单了解成由平均提前期需求量和安全库存量组成，安全库存量也能够简单用日平均需求量乘上安全天数来计算。下面介绍一个模型：经济订购批量模型EOQ订购费用，关键包含差旅费、电话电报费、物资采购中运输、验收、搬运等费用；购置费用和其购置次数成正比，而和每次购置物资量多少关系不大；储存费用，关键包含货款利息、仓库设施、装卸搬运设备、专用工具等维修、折旧和相关管理费用等。订购费用为批（次）数和每次购量费用乘积，储存费用为平均库存量和储存时间、单位库存量储存费用乘积.所谓定时订购方法，就是物资订购时间预先固定，而每次订购数量不固定，依据库存及生产需要或（销售量）情况来确定。其原理是预先确定一个订货周期和一个最高库存量。周期性检验并发出订货。订货量大小应使得订货后“名义”库存量达成额定最高库存量。采取定时订货方法，除了定时对物资进行检验核实确定库存数以外，还应考虑和该种物资经济订购批量相靠近，以提升物资库存控制经济效益。定时订货方法，假如直接利用，只适适用于单一品种情况，不过稍加处理能够用于多个品种联合订购。另外，定时订货方法不仅适适用于随机型需求，也适适用于确定型需求。因为应用原理全部是相同，对于不一样需求类型，能够导出具体利用形式。第五章 物流系统集成一体化5.1系统总体设计 据之前面对Q企业库内布局优化、仓储作业步骤、运输配送和反向物流四大模块理论分析和模型求解，利用ASP.NET和数据库技术，开发出适合Q企业物流管理信息系统。它初步实现了仓储、运输和反向物流三大模块信息化，这么既能够提升企业内部运作效率，又能够增加企业利润。系统总体设计图本章依据Q企业具体情况，提出了基于B/S模式管理信息系統。该系统不仅强调了企业内部业务处理，还考虑了企业和外界（用户和供给商）通信和连接，使企业拥有了范围更广、数量更多潜在用户。其中创新点有：1. 简化企业内部采购步骤；2. 各模块功效清楚；3. 同一企业各部门责任人共享其内部信息；4. 信息管理安全性高； 5. 对各物流单位运行计划进行优化决议。5.2物流系统集成方案 整个系统从结构上能够分为面向用户、面向供给商、面向子企业和面向管理员四个部分。该信息管理系统关键包含用户注册和登录、商品管理、供给商管理、用户管理和子企业管理、订单管理和新闻管理等功效。各个模块功效具体描述以下：(1) 注册和登录注册和登录功效是用户身份确定关键方法。用户只有登录后才能取得通行该网站权利，这是用户通行网站唯一标志，这么用户就能够查看和自己相关信息，并进行管理维护，不然用户只能浏览到网站首页信息及新闻。具体功效为：用户登录；用户注册。 (2) 商品信息管理商品是系统最关键数据，Q企业将自己商品添加到系统中，以供用户查询、选择、订购。具体功效为：查询商品信息；商品采购。(3) 用户管理用户能够分为三大类：供给商、南昌物流企业（包含总企业和子企业），用户。在数据库中使用不一样表分别存放她们相关信息。具体功效为：添加用户；修改用户信息。 (4) 订购企业或企业单位只有首先取得商品信息，才能决定是否订购商品。采购者在浏览商品后，期望自己在订购时，能够方便地查看自己订购栏。具体功效为：商品浏览；用户订购；用户查看订购栏。(5) 采购管理采购订单是企业或企业单位预订商品另一个方法，有了采购订单预订功效，网站集中采购功效就愈加完整了。具体功效为：查看采购订单；修改采购订单；采购查询；计算采购总成本。(6) 库存管理 首先用户能够查看商品库存量，便于确定选购数量；其次仓管人员能够对仓库商品进行有效管理。具体功效：编辑商品出库、入库单；库存量查询。(7) 运输管理用户订购商品后，可在线查询该商品运输状态；子企业管理员可监管货物运输过程。具体功效为：车辆信息查询；车辆调度管理。(8) 统计报表 Q企业供销部依据各部门提交运行计划，可得到各报表查询结果。具体报表有：销售信息报表；采购信息报表；库存信息报表。(9) 新闻管理用户进入网站时，全部能够查看到最新公布新闻；不过添加新闻权限只授予子企业管理员和企业供销部。具体功效为：添加新闻；查看新闻。第六章 自我评述6.1方案优点评述本方案以Q企业“双冰”业务货运系统整合为专题，以零担货运整合为关键，构建物流中心和辅助中心，以网络优化、信息系统优化、仓储设施系统优化和组织机构优化为支撑体系。方案从整体上能够处理Q企业物流资源分散、浪费，物流业务重合问题，达成一个整体优化目标。方案中用了优异科学理念，利用了尖端计算机通信技术，使物流企业形成了系统组织网络，能够立即掌握用户需求，和用户进行有效地沟通，随时提供商品运输信息，从而使得供给链能连续快速地运行。采取优异集装箱运输方法，提升装卸效率，节省包装材料，降低商品成本。仓库作业机械化、电子化、自动化水平较高，和供方和需方有同时网络信息联络，能够预防缺货和积压。仓储作业工艺步骤合理正规，有效地降低了仓储成本。1、我们提出进行联合采购供给链处理方案，将个物流步骤点进行集成，首先用一个集成思绪对Q企业物流业务做了分化，把物流中心化作三部分，以南昌物流企业为中心，再添加两个辅助中心，从三个中心向各物流据点辐射覆盖。让相邻若干个县（市）实施区域联合集中采购，使不一样地域零碎项目集合起来，形成大规模采购，以实现提升规模经济效益和降低采购成本，从而达成经过物流过程重新整合，给企业带来较大战略利益和经济利益。提升物流效率、用户服务质量和降低物流总成本上。而且，我们将提出对于库内人员和布局优化、仓库作业优化步骤、物流管理信息系统、运输配送及回收物流优化方案。2、伴随运输路线重新优化，网络节点仓库周转时，也发生对应改变。在此我们提出了经过SLP模型分析、ABC库存管理法和库存控制理论，从而能达成处理方法。3、利用网络优化方法，为Q货物运输提供了运输配送方案。在得到Q企业全部货运数据后，确定了具体货物运输量、运输流向、起讫地点和运输时效后，我们就能依据已经优化好三个ABC物流中转中心，从而合理地优化出开展货运业务子企业分企业在路线、车型等方面进行合理分配。4、经过物流管理信息系统设计，系统不仅为用户提供了商品信息查询、网上订购等服务，实现了快捷方便地查询相关信息，同时实现了Q企业业务步骤管理工作信息化，提升了工作效率，节省了管理成本，规范了管理模式，提升了管理水平，实施总成本事先战略。开发适合Q企业管理信息系统目标是将仓储、运输和反向物流三大模块集成化，帮助信息管理员对企业业务步骤进行愈加好地集中管理。从而实现用户管理、商品信息查询、仓储信息查询、运输信息查询和浏览该网站新闻等相关操作。6.2方案不足之处企业生产管理是否实施全方面质量管理（TQM）方法？企业是否认真、具体考虑了产品质量成本？因为我们缺乏对企业生产了解，也没有对企业生产做假设，不过，作为一个全国性企业，Q企业应该进行从MRPII到ERP管理转型，而且我们提议企业综合考虑预防成本和判定成本，进行生产控制。在运输优化方面，我们没有各省市具体运输货运能力信息，所以在选择配送中心上有不足之处，这么会使得Q企业运输网络不够完善，货物即时化配送（JIT）程度不够高；另外，因为集装箱运输在中国出现得较晚，发展速度虽快但不够成熟，我们方案中提议采取集装箱和整车运行为主，以降低运输和周转费用，这也是我们方案局限所在。在仓储优化方面因为南昌物流中心仓库仓储面积及主体结构，隶属设施、设备已经给定，考虑到方案可操作性及经济性，我们没有对仓库进行具体设计计划，只是在原有基础上对人力资源、硬件设施等进行了简单优化。在管理信息系统领域因为我们所学知识有限，只能用已经有知识对企业情况进行分析设计，知道数据库知识在企业运行全过程相关键作用不过能力有限，不能设计简单软件说明我们想法。但方案确实含有可操作性，我们依据案例进行设计，在底下全部进行充足讨论，对Q企业漏洞有一定填补，期望能对Q企业适应新形势，新起点基础上给Q企业带来一定帮助。