企业实施绩效考核管理应注意的问题模板.doc

企业实施绩效考评管理应注意问题一、企业实施绩效考评效果分析对企业而言，绩效考评能够说是致关关键，应用适当，会促进目标达成。反之则会产生负面影响，使企业原本友好、稳定气氛受到破坏，制约企业发展。 （一）由绩效考评带来问题及原因分析 1、绩效考评带来问题 一个企业对高层管理人员实施绩效考评管理采取了以下方法 ：不管是总裁、副总裁、财务总监等高级管理人员，还是监事会主席、党委书记、工会主席等系列人员，全部在人力资源部组织由中层以上管理人员及部分职员代表作为评委绩效考评会上做述职汇报，然后由每位评委对每一位高管人员述职汇报，根据人力资源部制订统一考评标准进行测评打分。因为每一位高管或高级政工人员工作职责不一样，有些高管人员工作可量化，有些则不好量化。即使工作职责及分工均不一样，但因为采取了统一测评标准，考评结果差异很大。得分低者极为不满，认为不应把自己放在这么一群对自己工作不太了解评委中进行考评，而且工作职责目标也和那些得分高者显著不一样，使用同一标准考评有失公平。又因为企业并没有将测评结果和奖惩兑现，只是作为一个形式，过后便不再提及，得分高者热情也所以受到了影响，感到干好干坏没有区分。由此测评以后高管层不管成绩好坏是否，不满情绪均较大，怨气较多，部分意见也扩散到中层，一时间工作效率下降，管理层原本很协调工作关系变得生硬。 据笔者了解，企业因实施绩效考评而引发负面效果例子还很多，有些企业责任人对考评结果不服，管理人员间关系担心，上下级管理人员相互间不信任，工作士气下降。甚至有企业人才流失，绩效考评激励作用未能得以表现，原本良好企业运行状态受到了影响，阻碍了企业发展。 2、绩效考评引发问题原因分析 企业绩效考评为何会引发负面效应呢？分析其原因，多和以下原因相关，即企业在没有明确战略目标和目标责任体系、组织管理机构不健全情况下，实施绩效考评管理，必将造成任务目标得不到有效分解，责任人职责不清，业绩也便无法评判；还有是考评标准没有从责任人负担工作职责特点出发，没有个性和针对性，不管对谁均采取统一考评标准，有失偏颇和公平，评价结果失真，不能令责任人信服；还有是考评措施不适当，部分不宜作为评委人员担任考评委，不能充足了解责任人工作情况，评定不正确，易使责任人产生怨气；还有是考评结果和责任人不立即进行有效沟通，造成责任人不能了解考评结果而产生不满情绪；还有是把考评流于形式，对考评结果不予应用，挫伤业务骨干人员工作主动性；还有绩效考评不能连续化、制度化，责任人不能从思想上、行动上真正重视绩效考评工作，使绩效考评激励作用不能得以表现，考评结果不能充足发挥作用。 （二）绩效考评有效作用 一个企业成功地实施绩效考评，会表现出以下作用： 1、企业战略目标落实 绩效考评评价系统，可将企业目标经过组织结构体系，落实到管理者个人，使企业目标和管理者责任人有机结合，经过对企业总体目标和个人目标监控过程及对绩效考评评价结果，有效地促进并判定目标达成情况。 2、促进工作目标实施 经过对企业目标及完成目标责任人实现目标反复分析、探讨，能够估计目标实现可行性。同时经过对完成过程监控及实际完成情况测评，能够发觉问题，排除阻碍目标达成原因，有效地扬长避短，促进工作目标实现。 3、管理人员标杆 有效地提供各级人职员作业绩信息回馈，使各级人员立即取得企业对其评价信息，有利于职员获取正面信息，遏制以讹传讹，同时各级管理人员会以考评标准塑造自己，绩效考评标准自然会成为各级管理人员评优标杆。 4、发明价值中心 管理人员及下属之间易建立相互信任关系，责任人易清楚哪些是应加强，哪些是应克服，从而实现自我约束、自我发展、自我完善，绩效考评结果成为企业对人员升迁、降职、调薪等依据，绩效考评成为企业完成目标动力。绩效考评部门不再是单纯费用支出部门，而成为有效发明价值中心。 二、绩效考评概念及实施条件 （一）绩效考评概念 绩效考评也称成绩或结果测评，绩效考评是企业为了实现生产经营目标，利用特定标准和指标，采取科学方法，对负担生产经营过程及结果各级管理人员完成指定任务工作实绩和由此带来很多效果做出价值判定过程 。绩效考评是一项系统工程，包含到战略目标体系及其目标责任体系、指标评价体系、评价标准及评价方法等内容，其关键是促进企业赢利能力提升及综合实力增强，其实质是做到人尽其才，使人力资源作用发挥到极至。 明确这个概念，能够明确绩效考评目标及关键。 （一）企业实施绩效考评应含有条件 绩效考评应用是企业发展到一定阶段产物。 1、企业初创期 投入多，产出少，以人治为主，对企业经营业绩评价必需性未能表现 。 2、企业成长久 经过了原始积累，扩张速度快，经营战略目标得到确定，这时围绕企业战略目标，怎样经过提升企业各部门工作效率确保目标实现问题显得很必需且关键。此时企业绩效考评被摆到关键位置上，得到应用并处于不停完善状态，可促进企业发展。 3、企业成熟期 发展速度减慢，企业进入最好发展时期，绩效考评经过了完善过程进入成熟状态，有效地促进了企业发展。 4、企业衰退期 业务发展阻滞，组织需要变革，绩效考评处于次要位置，其对企业促进作用减弱，甚至停止。 5、企业更生期 经过产品技术、人力资源整合，企业进入新一轮成长久，绩效考评也会伴随企业变更及成长进入一个新创新发展期。 6、小结 并非任何企业全部能实施绩效考评管理，处于成长久、成熟期企业，建立了完整战略目标体系、目标责任体系、组织结构体系才能把各项目标落实到各级责任人，使绩效考评成为可能。所以企业绩效考评是企业进入成长、成熟期产物，是随企业变革而不停完善创新过程。 三、企业实施绩效考评应注意问题 （一）考评目标 要开展绩效考评工作，首要回复问题就是为何要开展绩效考评工作，这个问题不加以明确，势必使绩效考评陷于盲目。 企业要开展绩效考评工作，关键问题是使企业战略目标得以顺利实现。要实现战略目标，人是其中最关键原因。怎样使人力资源发挥最大效能，调感人主动性，使企业各级管理人员全部有使命感，进而发挥发明力，使企业含有运行活力，进而对人力资源进行整合，使优者得其位，劣者有压力并形成向上动力，使企业目标在优化人力资源作用下得以顺利实现等问题，正是绩效考评所要处理最本质问题。 （二）目标责任体系 1、从目标到责任人 绩效考评不是孤立事件，它和企业人力资源管理、经营管理、组织架构和发展战略全部含有相关联络，企业战略目标经过目标责任体系和组织结构体系分解到各个事业单元，和对应责任人挂钩。 2、从出发点到终点 因目标不是独立部门可完成，从任务出发点到终点，经过企业每一步骤优异业绩，确保整体业绩最优。所以应依据业务步骤图，明确部门间协作关系，并对协作部门相互间配合提出具体要求。 3、对目标责任一致认可 对工作目标分解，要组织相关责任人数次研讨，分析可能性，避免实施阻力，直到目标由考评者和被考评者达成一致，这时以责任书方法统一公布，并要明确奖惩条件，由责任书发出者和责任书负担者双方签定责任书方法确定。 （四）评价标准 1、成功关键原因 企业经营业绩并不是简单投资和酬劳，成本和收益之间对比关系，因不管是成本或收益，均受多个原因影响。指标设定科学、全方面、有效性是否直接关系到绩效考评客观性和公正性。所以指标设定，一定是完成目标责任成功关键原因，经过对这些原因监督、控制、考评过程 ，确能推进目标实现。 2、指标确定 （1）经过努力在适度时间内能够实现，并有时间要求。 （2）指标是具体、数量化、行为化、含有可得性。 （3）可衡量化，不管是和过去比，和预期比，和特定参考物比，和所花费代价比较，全部有可操作性，现实、可证实、可观察。 （4）不能量化，描述细化、具体，可操作。 （5）经过同意制订，说服力强。 （五）考评措施 1、直线制管理考评措施 在平衡计分卡考评体系下，对具体责任人进行考评时，由责任人聘用者、任务发出者及责任人服务管理对象作为关键考评人，对责任人工作业绩进行考评。同时责任人个人业绩测评、责任人协作部门测评可作为辅助测评意见。以上意见进行综合，作为该责任人绩效考评结果。 企业董事长由董事会组员、监事会组员、高管层进行考评；董事长及监事会组员、总经理分管工作单位责任人及其职员代表、用户等对总经理工作业绩进行考评，吸收党委、工会组员参与测评；董事长、总经理、监事会组员及副总经理分管工作部门责任人及其职员代表、用户等对副总经理工作业绩进行考评，可吸收党委、工会组员参与。 党委书记则由上级主管部门、党委组员及支部责任人、党员代表进行考评，可吸收职员代表参与测评；工会主席则由上级主管部门、党委书记、党委委员、职员代表参与测评。其它人员以这类推。 这么考评原因在于责任人工作由上级领导安排落实，上级领导对下属工作完成情况最关心，情况最了解，同时也在管理上由上级领导负责。责任人实施情况，责任人下属最了解，对责任人是否有所作为也最了解，所以责任人上下级对责任人考评最有讲话权。吸收协作部门及个人测评，可努力争取使测评结果更客观、公正。 2、管理者考评责任 主管领导有义务和责任对其管理权属内责任人进行考评评价，不宜以民主测评等方法推卸应由领导推行职责。有些管理人员对自己下属工作了如指掌，可就是不愿直接指出下属不足，对下属工作不满意不愿直接触及矛盾，调整工作岗位更是难以下手，于是采取民主评议方法，让职员说出自己想说话。这么做结果往往是被考评人不服气，且滋生对管理人不满，对考评工作不仅无促进作用，还会走向阻碍工作开展方向。管理者在被管理者心目中树立权威机会也会所以丧失，下属因为不能直接搞清楚管理者意图和自己在其心目中形象，不能感受到上级对自己信任，领导也不可能对下属有更全方面明晰把握，易形成症结影响工作。 3、考评措施评价 考评措施没有优异和落后，只要适合于企业实际，能够客观地、有针对性地评价管理人员工作业绩，对开展工作有效地起到了促进作用，考评措施就值得采纳。 （六）考评信息反馈及结果兑现 1、考评信息反馈 （1）对考评结果要做到全方面分析，对未达标工作部分要加以分析，找出原因并加以修正，调整战略目标，细化工作职责标准，调整平衡计分卡内容，使之建立新平衡。 （2）对考评结果要充足进行利用，要立即由管理人员对相关责任人进行沟通，对考评结果指出责任人优点给充足、具体肯定，最好能以事例补充说明，让责任人感觉到领导者不是泛泛地空谈，而是真诚认可。对于考评者存在不足，要明确提出，并问清楚责任人原由，听取她对改善工作意见提议，如有道理要尽可能采纳。如继续任用，则应提出具体提议要求及改善工作路径，以确保工作质量提升。即使不再任用，也要明确提出，使责任人充足了解，使之心服口服。 （3）切忌对考评结果置之一边，任由被考评者猜测引发负面影响。 2、考评结果兑现 对考评结果要根据目标责任书奖惩约定，立即进行奖惩兑现。 （七）连续性考评 绩效考评是一项复杂系统工程，计划、监控、考评步骤、结果利用等动态管理，组成绩效考评关键工作内容。所以要连续不停地依据考评工作中存在问题改善考评工作，同时还要把工作制度化、连续性地开展下去。这么考评工作就会受到各级管理人员高度重视，其发明价值中心作用就会越来越大。 四、结论 绩效考评应用不妥，对企业会产生制约作用。 企业实施绩效考评要含有条件，即适合于处于成长久企业。 绩效考评对于处于成长久、成熟期企业，既必需且关键，这类企业只要注意战略目标明确，职责目标明确并经过健全组织结构体系加以落实，量化到相关责任人，绩效考评计划工作就得以落实。对动态监控体系而言，依据平衡计分卡原理，全方面考虑成功关键原因，要制订有个性、针对性强考评标准并采取以直线制管理为特点适宜考评措施，注意考评结果和被考评者立即反馈，对考评结果立即兑现并将绩效考评工作连续化，绩效考评很大程度上会促进企业战略目标实现，而且会有效地激励各级管理人员自觉完成既定目标，自觉根据标杆来塑造自己，管理人员主动性、主动性、发明力会自觉发挥，绩效考评部门不仅不会单纯成为费用支出部门，而且会成为一个发明价值中心，所以绩效考评管理值得在成熟企业中应用。