全球五大著名企业的绩效考核管理实操模板.doc

全球五大著名企业绩效管理实操一、IBM绩效管理二、北电绩效管理三、通用激励机制四、摩托罗拉绩效评定五、博能绩效考评一、IBM绩效管理在人员绩效管理上，IBM取消以往绩效四级考评评等方法，而改采新三等(1,2,3) 评等方法，并实施纺锤形绩效分配标准，即除非有例外情况，绝大多数职员全部能得到2评等。(当然这对绩效优异单位会认为不公, 因为单位主管会认为得2评等人要多部分。 而在通常职员心目中对绩效差单位, 也拿到一样百分比2评等亦觉不公。) IBM新绩效管理制度叫个人业务承诺（Personal Business Commitments - PBCs），即除了由经理人作年底绩效考评外，职员亦可自己另寻求6位同事，以匿名方法透过电子窗体考评，称为360度反馈（这种方法存在弊端在于：部分职员在评价时，只征求平时关系比很好同事意见并提前知会，这可能造成最终评价结果缺乏客观性）表现评等为第3等时, 代表本人未达成业务承诺(PBCs)，你必需更努力工作，以达更佳业绩。 假如得到尤其差评等3，你可能被处以6个月留企业查看。评等2代表你达成目标，是个好战士，得到1人称为水上飞（Water Walkers），代表你是高成就者，超越自己目标，也没做错什么事。 职员绩效计划，则建立在职员自己按下列三个领域设定年度目标上：(1) 必胜（Win），这里表示是组员要抓住任何可成功机会，以坚强意志来励志, 而且尽力完成。如：市场拥有率是最关键绩效评等考量。 (2) 实施（Execute），这里强调三个字，即行动、行动、行动，不要光是坐而言, 必需起而行。 (3) 团体（Team），即各不一样单位间，不许有冲突，绝不在用户面前让用户产生迷惑。这种绩效考评对通常IBM组员含相关键意义，而对被给予管人责任管理人员， 则依据职员意见调查(Employee Opinion Survey)，高阶主管面谈(Executive Interview)， 门户开放政策(Open Door Policy)反馈， 另加一个评等组成，而且占有整体评等二分之一比重。IBM管理者责任（1）人员配置（Stuffing）配置有才能人才。对每个职员，依据其工作成绩及未来可能含有必需技能，提出她以后在企业内多个发展前途。依据需要，对职员进行合适调配。（2）培养（Developing）为职员推行职务合适地安排必需教育训练。要支持、激励职员增加知识和技能，提升信心，同时，并要引导职员对未来事业充足了解。合适培养自己和部下接班人。（3）调动职员主动性（Motivating）制订有效部门目标和明确业务目标。确定职员进修业务和评定标准。进行合适指导和监督。最大程度地发挥职员知识和技能。按业务目标，定时对职员成绩进行评定。推荐、晋升善于发挥能力、有上进心职员负担更关键工作。对取得成绩者给合适酬劳，以落实正确管理。为职员能连续追求最好效果发明条件。对主动负担工作并发挥了独创性而获优异结果者，加以表彰，同时给对应待遇（提薪、晋升）。选择经典实例向职员推荐。对工作优异，做出贡献者给予表彰。（4）授权（Delegating）充足授予职员以实施职务所必需决议权。（5）和雇员关系（Employee Relations）为了解职员需要什么和关心什么，有效地确立并坚持定时交流。确切掌握职员工作主动性及事业发展，并向上级汇报。合适地掌握职员私人信息。发觉企业方针、制度、通例等和实际情况相违反时，要提出改革方案。（6）安全和健康（Safety & Health）经过对工作方法和机械设备定时检验，掌握并排除危害安全和健康原因。对工作方法进行试验和说明。（7）企业财产安全和保密（Security）对自己管辖一切企业财产负有确保安全和管理责任。教育职员知道人人全部有确保企业财产安全义务。熟悉相关企业财产安全及保密要求和多种手续，如有影响企业财产事态发生，要立即采取合适方法。（8）机会均等（Equality）在全部部门业务活动中，全部不会考虑人种、信仰、肤色、年纪、性别、有没有结婚、出身、国籍或身体是否残疾，一律实施机会均等，采职主动行动。为残疾人提供雇用机会和工作环境。（9）社会责任（Social Responsibility）充足了解IBM对地域社会和通常社会责任。在推行经营责任同时，要坚持不懈地关心社会责任。（10）自我开发（Personal）要关心自我能力开发和训练（尤其是发挥人才作用训练），并安排充足时间。相关组织管理责任。（11）计划（Planning）制订长久、短期业务目标，提出可望取得最大结果实施计划方案。编制并提出能够正确反应收入和开支预算方案。常常合适搜集影响产品、服务和技术新信息，并为寻求IBM利益，有效地利用这些信息。在确定计划时，要依据经验提出改善方案。（12）组织（Organizing）要常常保持能够随机应变组织形式。熟悉并遵守方针、指令和手续。在必需情况下，对现行指导方针提出改革方案。（13）实施（Doing）为达成长久和短期目标，指挥日常业务。为组织全体人员取得最大结果，调整各项业务工作。1为使职员能对企业、责任人和企业方针全方面信任而主动工作，保持日常管理统一性。（14）交流（Communicating）不管第一线生产部门还是管理部门，全部要经过和相关人员主动协作，养成并保持一个富有发明性默契配合精神，以促进共同目标实施。相关重大事项，推行职务所采取方法和一些决议，要常常向上级汇报。（15）控制（Controlling）核实实施情况是否符合制订计划。按被经过预算程度，推行自己职责。案例评点（1）IBM人事管理责任手册给人突出一点印象是，IBM很重视上级和下级之间交流。手册中（1）到（15）各项几乎全部强调责任人必需留出充足时间和部下进行交流。这种反复强调和雇员进行交流关键性，是IBM人事管理一大特点。（2）遍布全球IBM组织，能有条不紊地正常运转，全部是依靠IBM人事管理技术，它是推进IBM发展动力。（3）IBM人事管理手册不是经营者一时灵感产物，而是在总结历史和实践经验基础上不停改革完善人事管理法典。二、北电绩效管理 考评不会让你吃惊！北电网络企业职员考评关键分为两个方面，首先是职员行为（Behaviors），另一个是绩效目标（Performance/Outcome）。每个职员在年初就要和主管定下当年最关键工作目标是什么。以前北电是每十二个月订一次目标，现在发展速度变快，市场改变也加剧，所以北电网络对职员考评是随时（ongoing），常常会对已定目标进行考评和调整，每个职员除了和自己老板订目标，还有可能和其它部门一起合作做项目，很多人全部会参与到同一个项目里。所以一个职员业绩考评不是一个人说了算，不是一个方面能反应，而是很多方面反馈。除了自己主管外，还有很多共事人，手下人对你评价，这就是360度考评。（存在问题：考评评价成本比较高，包含人员范围广）对职员行为和目标考评因为是常常性，职员在工作中出现什么不足，会从周围人和主管那里取得信息，所以通常不会出现到了年底总结时，考评结果会让职员很惊讶（surprise）情况，最多是有些不一样见解，主管会和职员进行沟通，努力争取评定能够让职员取得很主动认识。评定作用评定有两种功效，首先是看以前工作表现和业绩，也反应一个人能力。另一个方面是看这个职员以后发展，经过评定过程能够发觉职员能够发展地方，和现在工作或未来应该怎么样。北电网络企业很多不一样等级领导层就是在评定中被发觉，经过评定发觉职员这种潜能，职员有可能被选为发展下一代领导计划。 素质评定北电网络评定整个过程完成通常要花两个月时间，大家全部很认真对待评定，这既是对自己负责，也是对她人负责。评定即使跟职员薪水挂钩，不过评定只是一部分工作，工资是另外一个方面。职员工资一个是看个人对企业贡献，也看整体人力市场情况。无独有偶，北电网络评定矩阵和朗讯企业很相同。我们能够经过矩阵看到职员综合考评落在什么区域，也能够知道北电网络对职员行为和目标要求是什么。 移动魅力用薪金奖励进步职员只是一个比较简单手段，留住优异人才，物质奖励只是一个临时方法，伴随时间推移，职员个人物质水平提升了，薪金激励作用就慢慢地降低，这就是所谓薪金和劳动生产率不是绝对成正比关系。对职员进行发展计划，帮助职员制订她职业计划，会愈加激励职员进步。北电网络在激励职员方面更重视职员职业发展，比如让职员去轮岗（Job Rotation），激励她们继续发挥自己潜能。职员在工作中能够吸收她人经验，让她们能够发展。我们是一个关心职员（caring）企业，我们激励相互支持，老板和职员之间相互支持。 老板有发展职员责任，职员也有主动参与责任。北电网络称主管为People Manager，她们有很大一部分精力是放在有效管理和激发职员潜能上。所以每个管人经理应该知道去了解职员内心需求，看什么东西能够激励她们。比如有些职员比较重视家庭，经理要了解她家庭背景，假如她需要较多时间在家里，企业要尽可能去配合，出差情况就安排少一点。在北电，通常职员大约工作两年就会有轮岗机会，当然轮岗要咨询职员意见，在北电网络企业有一套制度，叫Internal mobility，即内部调度，用来经过轮岗增加职员能力。实施内部调度最少职员要在一个岗位呆18个月或24个月时间，这么使她对现有工作有一个足够了解。假如职员有轮岗需求，能够给人力资源部提出来，然后人力资源部会在别部门给她找机会，有时候别部门也将这种需求提交给人力资源部。 双方假如全部有意，能够经过面试交流，假如大家全部同意话，这个职员通常就会到新岗位进行工作试用。为了避免内部部门之间相互挖人，北电网络在制度上有部分基础要求，比如必需在一个岗位工作满18或24个月，另外挖人方经理要给供人方经理提前打招呼。不可能让一个人做一个职位做到退休。我们期望留住人才，因为我们请进来人全部是很优异人，期望她们能够留下来，企业会提供职业发展空间。 消除等级妙处北电网络企业是一家俱有100多年历史电信企业，根据常理，她应该很官僚，很人浮于事。不过在北电看到是大家全部不讲等级，直呼其名，甚至在工作描述中只会突出职位职责和贡献及和团体任何配合，不会尤其重申等级。北电网络企业在中国市场和销售职员有500人，男女百分比是6：4，管理人员和职员百分比是1：9，其中管理者中女性百分比也很大，达成1/3。 领导四个潜能绩效评定结果是职员升职一个参考。北电网络企业不会事先给部分职员特定考评，不过对待每个升职一定有特定考虑，这个考虑包含该职员一直以来表现，也会考虑她潜能。北电网络认为一个管理者潜能包含四个方面：一是学习能力，北电网络认为一名职员学习能力比她知识和经验可能更关键，因为市场在发生快速改变，知识不停更新，学习速度和能力是很关键素质；二是去赢得工作成绩能力，领导不仅要善于计划，而且要赢取结果，这也是关键方面；三是去带动影响她人能力，这是领导者基础素质，每个经理人要有发展她人能力；四是对企业业绩贡献。要提拔一名职员，可能会对职员有两年高绩效要求，这个高绩效包含她工作业绩和行为表现（Outcome/Behavior）。为了使职员主动向上富有朝气，北电网络对职员升职考评很严格和科学，方便让职员走上管理岗位就一定成功，所以对待人选还有一个高层评定，企业里更高等级经理们要会聚在一起和她们交流，来看这个职员各方面情况。三、通用激励机制通有电器企业董事长杰克韦尔奇统率着这个电器制造业巨人发明了销售和赢利新纪录。这家总部设在康涅狄格州菲尔费尔德电器企业年销售额高达600多亿美元。它一直是世界范围内工业领域中佼佼者。其经营范围包罗万象，小到生产价格不足1美元灯泡，大到设计建造10亿美元发电厂。 韦尔奇和企业全体职员之所以能够再创企业历史上新辉煌，并非遵照老板号令一切，底下埋头苦干旧式管理模式，而是依靠一个全新经营关键管理模式。现在，这一模式已被无数千企业争相仿效。韦尔奇创建这一经营管理模式最大秘诀在于经过调动职员主动性，参与企业决议过程，从而激发出她们用之不竭工作干劲。按韦尔奇所说：我们以全新管理理念赢得人心，而非依靠强制性手段。她接着指出，这一做法关键是将企业最高领导者原因排除在外。这意味着，在当今时代，优异企业管理者必需摒弃老一套管理模式，即放弃以计划、组织、实施、评价为关键旧管理模体系，担当起新管理角色，成为职员工作顾问，为她们好提议提供向上传输快捷路径，送上急需工作资料。尽管要完成旧模式向新模式转换，即从权责界定明确管理者向弹性管理者转变，不过不管怎样，职员绩效依旧是第一位原因。韦尔奇说：只有那些经过实践检验，真正发挥作用想法才是一流创意。除此之外，别无她法。这就是说，我们要尽力做到，全体职员全部参与其中。假如你真正这么做了，一流创意就会传达成最高层领导者那里。 韦尔奇新型关键管理模式由三个关键部分组成：群策群力，充足实践，工作过程定位。 群策群力指是企业定时召开一个为期3天研讨会，地点设在会议中心或饭店。管理人员负责从企业上上下下各阶层中挑选出40100名职员，组成研讨团。会议开始第一天，由一位经理确定一个大致活动日程，然后便自行退出。下一步是将参与研讨职员分成57个小组，每组由一名会议协调员率领。每组选定一个日程，然后开始为期一天半研讨。在第三天，原先那位经理重新回到研讨会，听取每组代表讲话。在听完提议后，这位经理只能做出三种选择，即：当场同意，当场否决，或深入问询情况。参与过这种研讨会一位企业经理阿曼德洛宗回想说：即使只进行了半个小时，我却担心极了，出了一身汗。面对着108条不一样提议，我要极快速地做回复，是或不是，不能有半点含糊。结果，除了8条提议外，其它全部猁经过。这100条提议快速得到了实施。十二个月之内，为企业节省了20多万美元。群策群力活动提供各项提议为企业节省了大量时间和金钱。比如，依据一项提议，企业实施结果是，本企业职职员资打败了另一家企业，赢得了为打磨机制造防护板项目，经过这个项目，通用电气企业发觉了管理上漏洞和评定上缺点。据项目开发经理乔治齐佩尔介绍说：我们应把注意力集中到怎样完成一项工作，而不是寻求该做什么。 充足实践关键目标在于针对成就突出企业进行专门研究，藉以发觉其成功之道。最初，通用电气企业追踪研究了8家企业。这8家企业生产增加速度曾一度超出了通用电气企业，而且保持增加势头达之久，甚至更长时间。它们是福特企业、惠普企业、施乐企业、查帕罗尔钢铁企业、AMP企业和3家日本企业。为了和这些企业交流管理经验，通用电气企业同意和这些企业共享研究结果，并为对方提供研究上便利。 在实施工作过程定位项目时参与者处于一个专门工作过程中，自始至终，对每一步骤进行界定。这么做目标是搞清楚管理人员指令在工作过程中所起真正作用。参与这一项目标专门小组人员包含经理和职员，还包含用户和供给商。 企业采取这一方法对制造飞机发动机涡轮叶片过程进行跟踪，特地绘制了步骤图，贴在研究室墙上。攻关组最终找到了制约生产过程瓶颈，并一举攻克了难关。结果，涡轮叶片制造时间缩短了二分之一，节省下400万美元资金。NBC是通用电气企业下属电视网。每十二个月它要花费大笔经费印制多种名目标收视调查表。依据群策群力活动提出一项提议，NBC削减了印制种类，除去了那些无关紧要名目。结果，十二个月就节省了200万美元。 GE价值观 ：推进二十一世纪GE四、摩托罗拉绩效评定绩效评定目标 摩托罗拉职员薪酬和晋升全部和评定紧密挂钩，不过摩托罗拉对职员评定目标绝不仅仅是为职员薪酬调整和晋升提供依据。摩托罗拉评定目标是：使个人、团体业务和企业目标亲密结合；提前明确要达成结果和需要具体领导行为；提升对话质量；增强管理人员、团体和个人在实现连续进步方面共同责任；在工作要求和个人能力、爱好和工作关键之间发展最好契合点。 评定目标 摩托罗拉业绩评定成绩汇报表（SCORE CARD）是参考美国国家质量标准制订。各个部门依据这个质量标准，针对具体业务制订自己目标。摩托罗拉职员每十二个月制订工作目标包含两个方面，一个是战略方向，包含长远战略和优先考虑目标；另一个是业绩，它可能会包含职员在财政、用户关系、职员关系和合作伙伴之间部分作为，也包含职员领导能力、战略计划、用户关注程度、信息和分析能力、人力发展、过程管理等。 职员制订目标实施，要求老板和下属参与。摩托罗拉每3个月会考评职员目标实施情况。职员在工作中有一个联络紧密合作伙伴，摩托罗拉称之为KEY WORK PARTNER，她们相互之间能够相互推进工作。跨部门同事和同部门同事之间有紧密联络，使考评达成360度平衡。 怎样避免误区 有些人在工作中焦点不是用户，而是怎样使她老板满意。这种情况也造成评定误区，出现两种不好情况：一个是职员业绩比较通常，不过老板很信任她；另一个是后加入团体职员，成绩很好，不过没有和老板建立信任交情。人力资源部细致工作就变得很关键了。人力资源部会花很多精力在工作表现前25名和后25名人身上。有时候假如这个人很有能力，老板不重视，人力资源部会帮她找一个好老板。 论功行赏 摩托罗拉年底评定在1月份进行，个人评定是每三个月一次，部门评定是十二个月一次，年底对业务进行总结。依据SCORE CARD情况，企业年底决定职员个人薪水涨幅，也依据业绩晋升职员。摩托罗拉常年全部在选拔干部，通常比较集中时间是每十二个月2、3月份，企业挑选管理精英，到总部去考评学习，到5、6月份会定下管理人才来。 管理者素质是关键 假如职员对评定有不公之感，能够拒绝在评定结果上签字。每个职员评定表会有自己主管和主管主管签字，所以她上级会知道其中有问题，并会参与进来，了解其中情况，处理存在问题。 评定质量怎样和管理者关系很大。摩托罗拉很重视管理者素质，因为管理者是制度实施者，所以选拔管理者有很多明确条件。比如摩托罗拉对副总裁候选人素质要求有四点：第一是个人道德素质高；第二是在整个大环境下，能够有效管理自己人员；第三是在实施总体业务目标时，能够实施得好，包含最好效果、最低成本、最快速度；第四是需要能够创新，了解用户，大胆推进部分项目，进行创新改革。副总裁需要有这四个素质，而且还要求这几点比较平衡。总监、部门经理等全部会有其就职要求。摩托罗拉有很多给领导素质培训，职业道德培训。摩托罗拉还给她们跨国性培训，让她们在全球做项目，让她们知道做事方法不只一个。 摩托罗拉重视管理者素质，假如管理手段不妥，犯了严重管理过失，摩托罗拉会将管理者撤掉。 适应变革薪酬 在摩托罗拉，薪水标准从职位入手，同一个职位可能会有差距，因为要看工作业绩。有些特殊能力人，可能要从国外招聘，薪水跟国际市场挂钩。摩托罗拉工资水平在市场中处于中间档次。 摩托罗拉薪水一大部分是基础工资，占百分比很大，还有年底奖金。 摩托罗拉意识到固定工资也有好有坏，摩托罗拉工资结构有所改变，会增加部分可变动工资，并将以前每十二个月一次奖金改为每三个月发放。以前奖金和全球市场挂钩，将以一个国家单元业绩作为奖金考评依据。 科学调整薪酬 假如职员对自己薪酬不满，向人力资源部提出来，摩托罗拉会进行市场调查，假如真比市场平均水平低，摩托罗拉会普调工资。成全部职员曾经反应说工资低，人力资源部就经过调查市场，发觉情况确实如此，然后给职员涨工资。 在摩托罗拉刚刚开始工作时，学历上差异会在工资中表现出来，比如硕士和本科生会有差异。工作后，本科生比硕士高是很可能。伴随时间推移，老职员可能经过几年涨工资，基数变得很大，那么应届毕业生涨幅就会比老职员高。对有发明性人摩托罗拉会破格调级。 大家全部有奔头 摩托罗拉经理等级为初级经理、部门经理、区域经理（总监）、副总裁（兼总监或总经理）、资深副总裁。在摩托罗拉，职员男女百分比相当。摩托罗拉经理数有664人，女经理人数占到经理总数23%，而且计划要发展到40%。在摩托罗拉，中专毕业工人也有达成部门经理。摩托罗拉强有力培训给很多人提供了成长空间。在摩托罗拉技术人员能够搞管理，管理人员也有做技术，做管理和做技术在工资上有可比性。在很多企业大家全部看着职业经理人位置，因为拿钱多，在摩托罗拉做技术和做经理完全能够拿钱一样多。摩托罗拉对很多职能部门全部有专业职称评定，比如在法律部、人力资源部能够评经济师、副教授、教授等。摩托罗拉共有1377 名有摩托罗拉内部职称专 业人员，分布在8个不一样机关。 五、博能绩效考评：落在实处绩效考评博能绩效考评体系博能绩效考评体系包含每个月MBO（Management by Object，目标管理）评定（被评定人：全体职员）、季度优异职员评选、年底考评（被评定人：中、高层管理人员）和年度优异经理人评选（对象：部门经理）等。其中每个月一次MBO评定是基础。博能绩效考评有两个目标，一是提升整体绩效水平，评定应是建设性，有利于个人职业发展；二是对职员进行甄别和区分：使优异人才脱颖而出，对大多数人要求循序渐进，同时淘汰不适合人员。博能从形式上有一个很正规三联单式MBO计划书，每个职员每个月全部要和其直接经理沟通，共同确定自己下个月工作目标（逐项量化），并对上个月完成情况进行打分。最终形成这套一式三份计划书由职员本人、其直接经理和人力资源部各执一份。MBO评定结果和当月奖金直接挂钩。假如MBO所列各项目标全部完成，该职员即可得到相当于其基础工资40%奖金。博能实施MBO考评制度已经四年了，一直在不停完善。1999年度MBO计划书只反应对每一项任务完成情况打分，在打分过程中，职员肯定要和直接经理沟通，她直接经理知道她具体情况，不过她人，人力资源部就不清楚了。从开始，博能要求职员对她当月MBO表中所列每个项目标完成情况全部做一个小结，附在其MBO计划书以后。这么，就能更具体地了解她做了什么，完成情况怎样，而不只是得到一个抽象得分数字；也有利于高层经理和人力资源部横向地比较各部门人员业绩。原先，在人力资源部，全体职员MBO计划书是按月存放在一起；今年人力资源部给每个职员全部建了一个MBO档案，存放其每个月MBO计划书，这么就更便于了解一个人成长和对企业贡献。博能管理者说：考评制度应适应企业业务定位；考评是为了企业整体目标完成；考评制度应架构于整个企业价值观之上。博能顾问企业成立于1992年，是一家提供综合性市场营销处理方案咨询机构，现有职员50余人。除了通常公关、广告业务外，博能特色是以市场研究作为前期切入点，帮助企业分析它现实状况和它还未进入新市场部分问题，提出对应处理方案。据博能业务发展总监于扬介绍，美国最近出现了部分基于Internet咨询企业，博能也准备明年把该企业网站做成中国第一家E-consulting网站。于先生说：正因为博能是这么一个定位，我们认为适合MBO这种绩效考评方法，所以才会引入。企业定位和后面管理体制是大相关系。- MBO思想是由该企业现任总裁张伟嘉先生1996年加入企业时带过来。张伟嘉以前曾在DEC、SSA等美国企业做过较长时间管理工作。谈到引入这套制度初衷，张先生说，每个企业每十二个月肯定全部会有一个业务目标，对很多企业来讲，这个业务目标可能就是大家常常反复唠叨，不过并没有一套方法论，把它分解到细节上、分解到每个人每个时段工作中。经过MBO这种体系，就能够把企业整体目标分解到底下部门，分解到组，然后由组到人；那么每个人目标达成了，也就意味着组目标达成了，组目标达成了，也就是部门目标达成了，全部部门目标累积起来，就意味着整个企业业务目标达成。 MBO关键是部分西方企业，尤其是欧美企业采取一个评定方法。博能对它进行了当地化，从内容和形式，全部有些改变，不过最基础东西没有变，就是结果导向。这也是博能一个关键价值观，就是说在博能企业重视功劳，而不看重苦劳，着眼是结果，而不是过程。一般职员说：MBO教我从日常工作中抬起头来，着眼于大目标，经过计划分解完成；MBO不只对企业有利，也促进了个人进步。这么考评方法从理论上来说当然很好，不过实际操作起来是不是太繁琐呢？职员有没有意见？博能企业市场推广专员盛伟说：说实话，一开始是不太适应，关键是不了解MBO实质。工作一段时间以后，尤其是经过培训，我从起初被动接收，到现在已经心悦诚服了。因为，这不只对企业有利，它也是个人计划一部分。它让你学会从眼前琐事中放眼出去，着眼于大目标，再把它逐项分解，落实到天天每个月工作中去。过去我认为工作就是领导让干什么就干什么，自己没有目标和方向，更谈不上主动性；而现在，我对自己每个月做什么心中有数，充足地调动了个人能动性。在这个过程中，我们每达成一个目标全部很有成就感，个人能力在不知不觉中也有了很大提升。古人云：一日三省吾身。这省过程是磨刀不误砍柴工吧。-博能MBO考评之所以落到了实处，从方法上关键有两个原因：一、即使是结果导向，还是有充足沟通；二、绩效考评指标有三个特点：可连续、可达成、可量化。而最根本，是这套考评制度和其价值观相适应。据于扬和张伟嘉介绍，博能刚开始实施MBO考评时候，确实还是有部分阻力，那么为何能够一直落实下来呢？第一，有充足沟通。博能把整年总目标、季度目标全部向全体职员宣讲。每个部门也会把部门目标告诉职员。那么每个职员全部会有自己了解，对自己应该做些什么会有部分大致考虑。MBO实际上是确定了一个时间，让职员和直接经理坐下来，大约谈一谈上月完成得怎么样，为何？本月又要做什么？这就给了职员们参与整个部门决议，或说相关本身工作安排一个机会。只有职员认可度强了，整个目标才会得到很好实施。假如仅仅是自上而下地压任务，而不跟职员商议，职员主动性、认可度就会比较差。所以博能这种结果导向并不是单纯地只看结果。这是博能MBO当地化最大特点。四年来，博能MBO之所以能够顺利地推行下去，也因为有时候职员认为经理是为我着想，不是说职员定了10条目标，经理就顺水推舟。假如经理认为你完成不了这么多工作，恐怕会影响到你绩效，反而会给你减部分。所以经理不仅仅是和下属沟通，还有一个责任，就是给下属一个正确工作量，共同完成团体目标，使职员保持长久动力。第二，博能MBO考评指标有三个特点。一是能够连续；二是经过努力能够达成，不是一伸手就能够到；三是能够量化。MBO有两种性质指标：质量和超越。比如说你每个月全部做财务报表，那么MBO就卡你质量。你这个月完成了整个年度目标10%，那么下个月你要争取做到15，这就是超越。即使每个人工作不雷同，不过每做一件事全部要有利于整个目标达成。假如某个职员尽了最大努力，只因为这么那样原因最终MBO值不理想，她肯定不那么快乐。不过因为有充足沟通，有前面展望，有中间跟踪，有每个月一次review，给了职员很多参与机会，另外博能还组织部分培训，帮助职员达成MBO。在这么前提下，假如职员没有做好，她往往会恳切地认可是自己问题。比如，博能某位职员负责一个公关用户，她为了维护好这个用户，这个月要对其进行10次访问，要造访部分媒体，要打电话，要发传真，等等，这些在MBO中全部不会提及，管理者只看一项指标，就是用户服务质量，而这以用户评价为标准。假如用户不认可，你做了什么全部没用。前些时候就有一个例子，有一个用户经理做一个用户项目，忙得星期六、星期天全部没有休息，天天晚上十一二点才下班，最终却因为种种原因，包含部分客观原因，这个项目做砸了，用户很不满意，还投诉到管理层。那么她这项工作绩效就是零，1全部没有，而这项工作占了她当月MBO50。最终她是不舒适，因为人失败了总会有部分挫折感，不过她还是接收了，并没有认为企业MBO系统有问题。因为整个系统她全部参与了，她也认可了这种价值体系。说到这里，于扬强调：我认为，这四年我们能够不间断地推行MBO系统，除了所说具体方法之外，关键是有一个价值体系去支持它。这个价值体系包含三点：第一是用户满意度，用户满意度我们不仅仅谈外部用户满意度，也谈内部用户满意度，比如说支持部门对业务部门服务，也是一个用户关系。第二是团体精神，部门经理对部门目标负责，她在确定下属MBO时，就会依据部门目标加以协调。所以MBO和团体精神并不矛盾。第三是结果导向。博能全部些人必需首先认可这个价值基石，才会认可MBO系统。所以MBO系统不是一个单独东西，它是构建在一个价值基石上。-附：博能MBO规程-（有删节）一、目标制订 （一）、企业年度总目标、部门目标及其分解（分解到每一层、每个岗位。） （二）、个人岗位目标制订标准及关键点目标应尽可能具体、结果可评定，尽可能量化（如时间、日期、金额、数量分等）综合目标可用阶段或期限表示；任务量适度，即经过努力能够达成；可对比，同一岗位、不一样人有可比性，表现公平；挑战性，目标需要努力才能达成；必需促进工作改善；上级目标必需在下级目标之前制订，上下目标保持一致性，避免目标反复或断层。 (三)、个人岗位目标制订步骤上级向下级说明自己当月目标；上级请下级设置自己关键目标；上级请下级设定目标计划书；检验下级目标书；和下级谈话，决定其目标（此工作必需在每个月5日之前完成）。（四）、目标内容（每项目标应包含数量目标、质量目标、时限目标、成本目标四方面内容。） 二、目标实施 （一）、目标实施过程中应注意事项（总结起来是：目标监督人应充足授权、立即跟进并提供帮助和指导；目标实施人应主动汇报。） （二）、目标实施中问题处理（列出了可能出现问题，并提出了对应处理措施。）三、目标完成情况评定 （一）、评定步骤（职员先作自我评定，并在目标书后附每项目标完成情况汇报；直接经理审核、谈话后确定。） （二）、评定关键点（包含数量目标、质量目标、时限目标、成本目标四方面，皆有细则。）四、评定结果兑现（MBO奖金实得额基础工资40%目标完成率）五、对目标监督人监督（假如目标监督人对下属MBO监管不力，则有对应处罚细则。）