全球物流与供应链全面管理案例.doc

构筑欧洲物流战略英国克兰菲尔德大学（Cranfieldl University）管理学院马丁克里斯托弗教授（Professor Martin Christopher）引 言吉列欧洲物料管理总经理戴维哈兰（David Harland），正在完成她立即在英国物流研究院（UK Institute of Logistics）1993年年会上发表专题演讲。这个关键活动给她提供了一个机会，向大家介绍自1986年她加入吉列（Gillette）企业以后，七年来企业发生巨大改变。除了企业在构筑整体欧洲物流战略中取得显著进展外，戴维哈兰还将介绍她碰到关键问题，和假如再次实施类似项目时应该加以改善之处。企业背景吉列企业是一家历史悠久企业，其企业品牌享誉全球。它宣称使命在下列产品方面取得世界领先地位：男士饰品、男女剃须、除臭、抗汗产品、书写工具、牙科保健和小电器产品。企业战略方针是努力开拓全球业务，不停增强企业良好品牌形象。正如企业主席艾尔弗雷德赞恩（Alfred Zeien）所说：“我们在全球销售一样产品我们平等地对待每个市场大家购物时候，她们想法不会和美国人有太大不一样。”即使各地市场也有些不一样需求，企业仍然期望在全球吉列产品开发和营销上采取统一方法来形成一个全球性业务。1986年戴维哈兰加入企业时，即使企业一贯采取全球性市场营销战略，但企业物流管理却缺乏有机整合，尤其是在欧洲。企业在伦敦建立了欧洲总部，但从确定库存水平到采购决议等大小事情全部是在各地决定（参见图3.1）。企业在欧洲共有13个仓库，它们库存中产品除了包装不一样外，几乎没有任何区分。职 能责 任国家地域欧洲总部北大西洋总部工厂生产关键计划安排产成品库存采购销售估计仓储配送订单处理包装设计电脑设计IT支持图3.1 20世纪80年代早期吉列企业决议责任分布即使拥有这么多库存，不过对零售用户服务水平仍然很低。订单完成率只有78，订货周期时间从5天到超出20天不等。伴随欧洲零售商购置力不停增强，她们对供给商服务水平要求更高，服务表现也就显得越发关键了。吉列参与竞争多个关键市场全部是极不稳定市场，常常举行促销活动要求有特殊促销包装或透明外包装。在这种情况下，估计变得十分困难，从而带来了要求制造商频繁改变生产计划巨大压力。生产计划仍然以月度为周期，这要求对计划周期和下游供给商可能出现延期交货有可靠估计。另一个思绪戴维哈兰认为，企业要深入发展全球营销策略，就必需在更大程度上加强集中协调和计划。统一欧洲物流战略要求大量基础性决议在总部而不是在各地完成。她感到尤其含有战略关键意义原因是：产成品库存仓储和配送业务系统设计和开发在制品库存采购将产成品库存管理权限集中到总部就要求建立欧洲统一计划职能。这一职能关键任务是，搜集各地市场销售估计数据，监控每个仓库内产品库存数量，制订生产和产品运输计划，使得产品在仓库间合理流动，以确保较高服务水平。即使现在看来权限上交是合乎逻辑步骤，但当初还是碰到了把产品库存看做是自己权限各地经理们强烈反对。她们全部认为库存水平降低后将对服务水平带来巨大负面影响。在随即进行建立欧洲仓储和配送中心机构改变中也碰到了阻力。一样，各地经理、仓库经理、外包商之间良好关系也给这个转变带来了困难。另外，还需要成立一个欧洲统一系统开发小组，来开发一个通用信息系统并协调各地信息技术项目标实施，以支持集成物料管理。到1990年，企业已经做好实施下一步改革计划准备。到那时为止，全部计划仍是按月度进行，即使服务水平已经有了极大提升，不过库存仍然保持在较高水平。因为全欧洲估计系统已经安装完成，所以她们越来越清楚地认识到对欧洲总需求进行集中估计，其结果要比把各地估计结果相加正确得多。随即，在生产计划必需满足能力约束条件下，采取了每七天计划方法。这种计划方法精髓是，工厂基础生产计划，即刀片和剃刀生产计划是按相对正确、稳定欧洲整体估计安排，而采取不一样包装成品生产计划，则是按相对很不稳定各国当地估计安排。这两种生产计划之间以在制品库存作为缓冲，所以生产计划集中管理是必需。因为欧洲计划组和工厂计划人员形成了紧密合作伙伴关系，生产过程计划集中管理又大大跨进了一步，在全欧洲统一管理水平上，更深入统一了整个北大西洋地域业务。整合物料管理另一个关键方法是1991年采购集中管理。这一方法并不是要全部解散工厂内采购队伍，只是要求她们服从整个北大西洋地域集中管理并按统一要求在当地实施。这一改革取得关键成效显著地降低了采购价格。现在吉列企业正在继续进行一批降低原材料和在制品库存项目，在以前没有一个高度整合物料管理系统机构时，这些项目是根本不可能进行。职 能责 任国家地域欧洲总部北大西洋总部工厂生产关键计划安排产成品库存采购销售估计仓储配送订单处理包装设计电脑设计IT支持图3.2 20世纪90年初吉列企业管理决议职能分布图3.2显示了20世纪90年代初相关管理权限变动情况。吉列企业现在在欧洲地域制造和技术操作部门物流管理组织结构图3.3所表示。全部工厂全部直接由北大西洋地域生产制造副总裁领导。欧洲和北美全部物料管理职能则统一由北大西洋地域计划和物料管理副总裁负责。图3.3 吉列企业欧洲及北大西洋地域制造和技术操作部门仓储战略很显著，一旦欧洲整体物流管理架构得以建立，就不再需要13个仓库了。为了达成所要求全西欧地域两天订货交付周期目标，企业认为需要8个仓库，分别在英国爱尔沃斯（Isleworth，UK）、丹麦哥本哈根（Copenhagen，Denmark）、德国法兰克福（Frankfurt，Germany）、瑞士苏黎世（Zurich，Switzerland）、意大利米兰（Milan，Italy）、法国阿讷西（Annecy，France）、西班牙马德里（Madrid，Spain）和葡萄牙里斯本（Lisbon，Portugal）（参见图3.4）。图3.4 欧洲仓库网络在德国，吉列建立了一个区域配送中心，距法兰克福100公里。这个配送中心含有供给商仓库功效，接收在柏林吉列欧洲最大工厂产品，同时也是区域库存配送仓库，为奥地利、比利时、荷兰和德国用户提供服务。最终，还可能为更远部分国家提供服务。这个配送中心投入使用后，原奥地利、比利时和荷兰配送仓库就能够撤消了。然而为满足在比利时和荷兰促销活动需求，仍然有必需在这些国家保留由第三方运作无库存转运点，在这些转运点上，天天从德国配送中心运来商品将按当地促销要求加上合适包装后再运出。在斯堪纳维亚地域也采取了类似运作方法。在撤消了四个独立仓库后，企业和丹麦DFDS企业签署协议，建立了一个新地域配送中心。斯堪纳维亚地域全部用户订单和促销包装全部将由这个中心处理。同时，对西班牙仓库进行合理化调整后，吉列企业在马德里南部设置了第三方物流设施。最初吉列企业拥有并管理全部仓库，但随即企业逐步向仓库业务外包方向转变。企业政策是在关键业务上集中投资，而在条件含有前提下外包物流业务。第三方物流业快速发展确保了有足够企业愿意也能够以很有竞争力价格提供仓储服务。企业运输业务则多年来已经完全依靠外部专业企业了。吉列欧洲企业使用外包承运人已经有20年左右时间了，但使用在第三方仓储业务方面情况则比较复杂。即使因为服务或价格原因，一些仓库常常会更换经营者，但不管是吉列企业自营仓库，还是外包仓库，经营管理运作全部比较/顷畅。不过，因为吉列企业提升投资回报要求，再加上第三方仓储配送业快速扩张发展，拥有自有仓库要求变得越来越没有说服力。现在问题已经不是是否应该自己运行仓库还是交由第三方运行，而是哪些物流管理功效和支持系统，在何种程度上应该交由第三方管理问题。企业政策是，计划管理仍将保留在吉列企业内部，而其它全部运作功效和系统全部应该考虑交由第三方运行。计划系统没有集中计划管理，就不可能在保持较高用户服务水平同时，有效地降低库存。1988年，企业安装了一套配送资源计划（DRP）系统，这可能是整个欧洲采取这么系统来进行产品计划第一家消费品企业。和大多数计算机系统一样，系统实施中最长时间和最大成本是将DRP系统和全部欧洲销售代表处、工厂和仓库建立接口。这个系统用了三年时间才在数据完整性和通讯可靠性方面达成满意程度。系统运行概念很简单，即每个月各个国家销售估计数据全部会传送到集中计划室，同时上个月底期末库存量和各工厂最新生产计划数据也传送到计划室。DRP系统依据这些数据产生出新生产计划和每个配送中心运输计划补充。最近，经过更换原有只能按月处理数据自行研制生产资源管理（MRP）系统，整个计划系统得到了加强，开始以一周为周期运行。同时，也为集中计划生产能力和关键生产计划提供了可能。结果在欧洲建立整合物流战略和管理结构五年计划取得了显著结果。现将这个相关物料管理五年计划关键结果总结以下：用户服务水平大大提升，欧洲关键市场平均订单完成率从1987年78上升到1993年98。物流操作成本增加率低于通货膨胀指数，在全部市场上占销售额比重全部有下降。尽管产品种类增加了50以上，新产品推出速度也不停加紧，不过越来越多产品在欧洲以外生产，所以库存水平并未提升。不管是在仓储运作还是计划职能中，物料管理总人数在降低。存在问题戴维哈兰在准备物流研究院大会上汇报时，也反应出了在建立欧洲统一物流战略和管理框架实践中应该吸收教训。经过一番思索，她总结道：总体来说，项目取得了成功，但仍存在部分问题。这些问题可分为三个方面，即人员、系统和用户服务。（1）人员对于集中管理各项业务，最普遍反应是各地管理层担心对业务失控。每当将某项责任或权力从国家或地域经理们手中转移出来时，全部会碰到阻力。即使从欧洲整体业务角度来看，这些阻力是不合理甚至是不符合逻辑，不过因为大家通常过于迷信过去成功教条，尤其是当这种变革结果可能包含到一些人工作变动和权力减小时，这种反应是很自然和能够了解。项目实施结果很成功，大家全部用极大热情来进行每一步改革，不过各地管理层也反应她们担忧并没有被消除。所以，我认为尽管为各方面人士举行了很多讲座和研讨会以取得经理们信任，但建立相互了解最有效措施还是面对面交流和谈心。在最高管理层，正如上面讨论过，出现问题关键起源于国家差异。尽管高级经理们全部有强烈欧洲商业文化意识并普遍接收了欧盟统一很多优点，但这方面困难还是大大超出了预料。需要提到还有语言问题，假如一家在欧洲经营美国或英国企业采取英语作为工作语言，它们会议需要更长时间是毫不为奇。各地经理们在努力使用外语工作时，偶然出现用词上偏差和交流中误解是不可避免。在欧洲业务集中过程中，相关人员方面另一个情况是为一些经理发明了极好职业机会。关键物流业务逐步向第三方物流企业转移，使得人员技能需求关键从仓储管理向谈判、管理、控制方面转移，而这个新要求将经过人员培训和调动来达成。在更高层次上，因为北大西洋机构建立，将带来更多跨大西洋人员调动。对计划部门采说更是如此。（2）系统尽管我一直认为系统设计应该在战略和操作计划制订完成后进行，但在实际中因为技术改变和大型IT系统生命周期缩短全部造成硬件和软件投资并不总是能够根据用户要求进行。这方面影响在生产和商务部门中严重程度超出了计划和仓储部门。吉列企业在最近八年中，经历了从大型机到中型机系统，再到现在用户一服务器系统环境过程。这一改变也是应用软件更替并不总是由用户驱动原因之一。我认为未来这个问题将会逐步得四处理。另一个影响我们在欧洲应用系统计划原因是欧洲化产品短缺。荚国人设计程序通常对欧洲需要考虑不足，必需进行成本高昂修改。和此相关是各大软件企业在对欧洲用户支持上投资不足。那些未能投资企业业务不停下降，使得已经购置它们软件产品企业很担忧。购置软件决议可能是最困难做出决定，因为对掌握购置权人来说，要了解她们到底将购置什么东西是极端困难。相反，掌握应用系统能力人员则通常对软件购置影响力很小，而且可能在最终阶段才能参与进来。软件使用寿命很有可能超出销售它企业和运行它硬件系统，从而使这一问题更为严重。在吉列企业实施欧洲统一物料管理系统过程中，可能国际数据传输网络表现是最关键方面。在20世纪80年代中早期当我们开始实施项目时，还只能依靠计算机之间使用电话线拨号连接。这种方法很缓慢，而且受到两端操作人员限制。到20世纪80年代末，公用X25数据网络已经投入应用，但数据传输仍然需要排队，而且国际间通讯仍然是昂贵和不可靠。直到20世纪90年代初，大型增值网络服务商登上了舞台，低成本、高质量国际数据通讯才成为现实。我们现在最终能够真正地宣告拥有了由全欧洲数据网络支持集中计划和估计虚拟实时系统。（3）用户服务目标确定用户服务表现目标是制订物流战略必需前提条件，在此我将这一点作为一个问题提出来，首先是因为它关键性，其次是因为在销售管理部门和物流管理部门之间常常发生部分误解。影响仓储战略最关键原因是订货周期时间，它包含从订单处理、仓库备货、分拣、发出直到随即配送全过程。当我们面临压缩订货周期时间压力时，我们想方设法地改善订单处理程序，成功地降低了订单处理时间，从而为订货周期中配送方面赢得了更多时间。另一个衡量用户服务表现关键指标是订单兑现率。这一指标是衡量估计和计划部门工作关键指标，和仓库网络没有直接关系。在实施欧洲统一物料管理系统时，提出一个关键问题就是缺乏一个用户服务汇报系统。同时因为我们DRP系统能力限制，也难于依据估计正确度和用户订单兑现率等参数区分产品类别及确定仓库安全库存数量。这一缺点将在近期安装新一代计划信息系统中得到改善。致谢本案例由马丁克里斯托弗教授依据戴维哈兰（吉列企业欧洲物料管理总经理）1993年在英国物流学院（UK Institute of Logistics）年会上提交并随即在学院期刊物流焦点（Logistics Focus）1994年9月第2（7）期上发表材料编写。P70-73采购和供给管理英国加夫大学商学院（Cardiff University Business Schoo1）彼得海因斯（Peter Hines）引言1995年初，菲尔通航空结构企业（Filton Aerostructures）采购经理约翰拉姆齐（John Ramsay）正面临着很多问题。首先是菲尔通所在航空器工业正在进行战略性转变，包含大规模减员。另外，和供给商历史关系并不全部是十分融洽，而处理这些问题只能在企业内部整合基础上，从她所在部门人手。然而在这种猛烈改变环境下，凭她比以前大大降低人手能完成这个任务吗？菲尔通航空结构企业在英国布里斯托尔（Bristol），是英国航空航天集团企业之一。1993年，为了向其姐妹企业英国航空航天生产基地供给部件，尤其是为空中客车机翼制造项目创建了菲尔通飞机结构企业。空客项目是由英国航空航天和德国、法国和西班牙企业联合进行，最终组装在法国进行。所以，菲尔通是空客项目标第二层供给商。企业共有2300名职员，在制造方面分为五个部门：制作、加工、粘结、装配和制造服务部门。每个部门全部需要各不相同一系列零件和原料，这些全部需要由采购部门来提供。行业概况1990年，空运市场快速发展给英国航空航天及其竞争者全部带来了很高销售额。当初估计是以后销售额还有较大增加余地，在行业中关键限制条件是生产能力，而不是产品成本或质量。行业中竞争压力相对较低，产品能够在成本基础上加价销售，行业情况良好。然而在几年时间里情况就有了很大改变。第一个原因是20世纪90年代早期经济衰退使得航班降低，航空企业在新飞机上投资减小。海湾战争使情况深入恶化，航班深入降低，尤其是在跨大西洋航线上。所以，从1990年开始，世界上航空企业大全部陷于亏损，只有少数几家例外，如英国航空企业（British Airways）等。即使这次民航业衰退严重程度在20世纪90年代有所减缓，但关键航空企业在20世纪90年代中期仍然保持了赤字。对于英国航空航天集团来说，更不幸是政府支持也在这段时期内取消了，使得企业面临更大内部压力。全部这些造成了英国航空航天集团（British Aerospace）和其竞争者不停地进行重组、分拆、减员和关闭等改革。很多小型制造商被迫进行了吞并或关闭，只有少数多个关键制造者仍在飞机最终生产市场上竞争。英国航空航天集团领导层认识到，在中型到大型飞机市场上，她们已经不可能再独立生产飞机了，她们未来就是要成为欧洲空客联盟关键伙伴。此时，其它正面临和空客一样问题飞机生产商正在制订计划要在设计、推向市场时间和飞机成本方面进行大改善。在这方面领先企业是波音企业，它们已经宣告到1998年，要把生产飞机前置时间从24个月降低到6个月。另外，它们还制订了降低产品成本30目标。这些行动意味着英国航空航天集团和它们空客伙伴们必需最少要达成这些目标以保住市场份额。即使前景并不明朗，但1994年空客在全球大型喷气机市场上首次拿到了超出50市场份额，显示出改革取得一定进展。生产基地面对这些压力，菲尔通航空结构企业制订了雄心勃勃目标，包含在两年内单位成本降低35，库存周转率从每十二个月4次左右提升到12次，生产前置时间降低75，固定成本在四年内降低66。同时还向用户承诺：菲尔通航空结构企业致力于提供世界级标准质量和配送来满足用户需要。我们目标是经过和用户伙伴关系，不停地强化我们产品在市场上价值。我们坚信，经过我们职员、资源和用户关系不停发展，我们能以很有竞争力价格提供卓越技术和制造服务，为二十一世纪制造业提供一个坚实基础。为了达成这一目标，生产基地经过开展减员降耗项目和连续改善项目来减低成本、降低人员。在19931995两年间，职员人数降低超出三分之一，这个减员幅度在各个部门基础是差不多。因为减员幅度很大，很多职员感到不知是为谁在工作，她们应该做什么，甚至在多个月后是否还能保住这个工作。总而言之，职员士气是比较低落。采购职能采购部门也面临着一样压力。职员人数从1993年58人削减到1995年初45人，计划深入降低到38人，还有可能再降低。1995年初，采购部门机构仍相当传统。采购经理约翰拉姆齐（John Ramsay）下面领导四个部门经理，即采购、计划、管理统计和变革管理部门，在每个部门中有416位雇员。能够说在采购部门内就分了四个层次。图7.1所表示。1995年，因为内部用户正在面临很多问题，企业认为这种结构已经不能对其它部门提供足够支持。关键问题是对服务不满意和采购方面沟通困难。企业内部用户即使全部在采购部设有一名代表，但仍然存在着不可接收供给中止问题。很多职员将其归咎为采购部门或供给商或企业结构不停改变。同时，生产部门也常常认为它们无法找到采购部门中有权威人。采购部门分配在每个制造部门人员首先受到这种部门冲击，然而它们所处位置又缺乏能够直接处理问题权力。因为采购部门和生产部门不在同一地点，有相距在半英里左右，相互之间有相互分隔感觉。所以，小问题通常不能立即反应到采购部，而当情况严重时反应过来又为时已晚。在部门内部，职员们也普遍存在挫折感，认为她们无法在不停改变环境中做好本职员作。所以，制造和采购部门不得不一直采取一个救火队式工作方法。要改变这种情况，需要在这些部门内进行更多改革，一个相互协调和周密计划机构和策略是必需。一个经典例子是金属仓库。一直以来，金属仓库在检验、质检、保管和向各个内部用户供给金属等方面声誉很差，所以一直被视做瓶颈。因为有时不立即供给会给生产带来严重影响，结果在仓库内形成了很高库存水平，大大超出了实际需要量。当初积压订货单相当于七周物料管理数量，即大约有900项供货需求在等候处理。大约有30名左右职员在这种环境下工作，士气受挫是不可避免。另外，每个职员每个月还需要加班40个小时以上。为了降低积压订货数量，还使用了一部分临时工。但那些不想加班职员对此并不满意，而期望加班职员则认为临时工抢去了她们多挣钱机会而对临时工很苛刻。为了处理这些问题（同时也是为了降低雇临时工费用），制造车间工人空闲时就被叫到仓库帮忙，这使得秩序愈加混乱，而且这些职员根本没有接收过在仓库工作培训。经过一段时间以后，积压订货逐步降低，部分是因为仓库职员努力，部分是因为采购部门和供给商协商退回了过多库存从而使总库存水平降低。从这些事实能够清楚地看到，整个系统并没有能够达成合理有效程度。深入调查显示，形成这个问题原因并不是因为采购或哪一个生产部门，而是因为两个部门间缺乏协调造成估计不准，使得原材料库存过多，实际上可能二分之一库存全部是多出。这也造成了金属仓库库存周转次数一直在每十二个月4次以下。供给商菲尔通航空结构企业产品范围很广，其供给商也很分散而难于管理。因为供给商支出占了企业销售产品总价值50（4500万英镑）以上，企业也试图来协调几千个供给商，并激励她们不停自我完善提升。在最近变革开始前，施行关键手段是派驻供给商质量管理审计系统。然而，因为现在使用供给商数量太多，这一项目只起到了一定效果。供给商提升和关系改善另一个障碍是原有不良关系。这方面一个例子是菲尔通航空结构企业曾经实施供给商退货系统，立即多出库存退还给供给商，其成本或贬值损失全部由供给商负担。很多情况下退回库存菲尔通企业已经不再需要了。这种方法是不利于形成长久合作关系。供给商面临另一个困难是彳艮多可能改善和提升因为菲尔通企业运作方法而无法实施。菲尔通航空结构企业常常会做出部分单方决议而在无意中给供给商造成麻烦。比如，因为菲尔通航空结构企业在最终时刻改变了日程或产品规格，使得供给商立即供货百分比只有60-70。而因为一个供给商常常要同时和采购部下多个部门打交道，采购部职员也不了解其它职员对这个供给商要求，使得难度更大。供给商通常要同时和采购员、催货员、计划员甚至生产部门人员合作。这对于供给商造成了很大困难。供给商日常接触人员不能包含到问题全部方面，但又无法和它们期望人员直接沟通。在供货商中也存在着相当程度不满，她们专业能力没有能够得到充足发挥，她们想法不能得到认真对待。总体来看，供给商专业能力是菲尔通航空结构企业职员所不含有，也未加以利用。这些专长只是在非正式渠道取得认可，并在偶然机会下得以发挥。另外，供给商提出提议也不能得到重视，因为菲尔通航空结构企业职员认为她们自己是教授，而供给商只要按她们要求去做就行了。即使在极其偶然情况下供给商提议被采纳，供给商也极少能够得到好处。所以，供给商对于整个采购过程逐步变得漠不关心，不愿意再提出自己想法。还有很多原因在供给商之间造成不满，其中有两个原因很有代表性。一个是因为菲尔通航空结构企业生产计划频繁改变造成订货临时改变，另一个是采购系统，或更正确地说缺乏一个系统来处理有争议账单。供给商认为菲尔通航空结构企业效率很低一个现象是，供给商迟迟不能收到货款，它们账单常常因为实际送货数量和菲尔通航空结构企业最终修改数量不吻合而遭到拒绝。这些全部使得供给商一直和菲尔通航空结构企业保持一定距离。发展方向1995年菲尔通航空结构企业高级经理们和采购部门经理共同制订了以后战略发展方向。企业总经理迈克克拉布特里（Mike Crabtree）把企业使命确定为：经过提供高水平用户满意度成为飞机部件和装配主流供给商，在全球市场上取得竞争优势。在供给商管理层面上，总要求是：我们必需认识到，企业未来良性发展要求我们和供给商共享我们管理和技术，使得双方全部为对方经营发明价值。（迈克克拉布特里，总经理）经过和供给商和用户伙伴式合作，采购部门将以最优成本确保最高质量产品。约翰拉姆齐（John Ramsay），采购经理即使在企业高层已经打好了良好基础，但在采购部门以后组织结构，达成上述目标需要采取哪些方法，和怎样实施现在变革等方面仍不明朗。P83-90再造物流系统 满足多变用户需求意大利米兰AT科尔尼企业（A.T.Kearney）总经理、首席咨询顾问保罗比安奇（Paolo Bianchi）背景1991年初，菲亚特汽车企业（Piat Auto SpA）首席实施官保罗坎特雷拉先生（Paolo Cantarella）正面临着一个问题。菲亚特汽车企业正在重新设计三个关键品牌产品系列，总投资约250亿美元。不过，坎特雷拉先生认为，仅仅有出色产品还无法在欧洲市场上含有竞争能力，对最终用户服务必需也要像产品一样出色。当初，菲亚特是（现在仍然是）欧洲六大汽车制造商之一。它在意大利、波兰、巴西和土耳其（合资企业）拥有生产设施，年总产量超出200万辆，其中150万辆在意大利生产。其销售市场关键在意大利（约100万辆）和西欧（约50万辆），几乎全部在欧洲制造。1991年，菲亚特正处于一个良性循环末期，高峰时期在欧洲市场份额达成了15.2，仅次于大众一奥迪集团，居第二位。它经营三个关键品牌：菲亚特、蓝旗亚（Lancia）和阿尔法罗密欧（Alfa Romeo），产品定位关键是在量产车市场。企业财务情况良好，债务少而流动性极高，但也有部分困难开始显现出来。关键是：产品开始趋向老化。最成功车型菲亚特乌诺（Fiat Uno）已经有九年历史了，菲亚特Tipo未能取得预想成功，而其它车型即使还不算落伍，平均也有五年历史了。其它竞争对手开始大举进入意大利市场，以填补其中国市场下滑损失。在关键欧洲市场上，菲亚特含有廉价车形象，质量较差，服务也较差。欧洲深入统一带来了新挑战。边境管制和国家不一样技术标准取消使得竞争愈加猛烈，从远东地域进口车辆许可数量也增加了。为应对日益严峻形势，菲亚特决定实施一个巨大转折性项目。除了设计18款新车型外（涵盖了部分新细分市场，如小型厢式车和运动车市场），还要进行20个大型项目，关键有：按平台概念对设计和工程部门进行重组，替换原有按功效划分部门结构。依据平台概念，一个家族若干种车型将共享一样底盘和相当百分比零配件。成立一个含有多个职能队伍来负责这些车型。采取平台概念关键优点是开发一个新车型时，能够避免以往从一个功效阶段（如工程设计）到另一个功效阶段（如生产制造）时产生反复工作。建立和供给商新型关系，努力形成数量较少第一层供给商，并降低直接供给商总数量。建立新工厂生产组织方法，引进精益化生产概念。在意大利南部梅尔菲（Melfi）新建一个大型工厂，年生产能力70万辆。改善销售组织，把整个西欧作为中国市场对待，以充足利用欧洲统一市场建立发展带来机遇。采取新物流概念，在欧洲达成含有竞争力服务水平。服务目标菲亚特认为，杰出用户服务不仅是以后竞争中关键武器，而且是支持新旧车型顺利交替必不可少条件。坎特雷拉先生要求在1993年底以前，当第一个也是最关键新车型菲亚特Punto车型推向市场时，企业必需达成有竞争力服务水平，关键目标是：现车销售交车时间：一周。按用户订单生产交车时间：90六周内，100八周内。承诺交车日期可靠度：95在承诺日期本周内，100不超出承诺日期下一周。和最终用户订单要求配置一致性：100。这些目标和1991年情况相比能够说是一个重大突破。当初，菲亚特在欧洲以内现车交车时间是24周，而按经销商订单生产交车时间则是10-15周，而且承诺交车时间没有任何确保。另外，和最初用户要求配置一致性只有40。项目组为了设计和实施一个能够达成目标物流步骤，企业从物流、系统、制造、采购、组织、中国及国外销售等部门抽调专职中层经理人员组成了项目组。另外，AT科尔尼企业作为国际著名管理咨询企业也被聘用参与项目组，以共享她们国际经验并借鉴竞争对手优异经验。菲亚特方面项目组员包含：组长乔凡尼勒迈尔（Giovanni Le Mele）先生。即使有过销售方面简短经历，她关键工作还是在生产领域，包含工厂管理和生产计划。她尤其含有在大型企业内处理好各方关系能力。马特欧迪马斯（Matteo Di Mase）先生。她含有销售方面长久经验，曾任意大利地域总经理，对意大利全部经销商全部很了解。约格穆勒（Jorg Muller）先生。曾在菲亚特在德国竞争对手任职，含有物流和销售经验。安东尼奥迪乔凡尼（Antonio Di Giovanni）先生。来自阿尔法罗密欧生产部一位言辞有力经理。洛伦佐马斯利（Lorenzo Marsili）先生。来自采购部。坎特雷拉先生在向项目组部署任务时，明确表示无需过多考虑最终处理方案成本问题，因为她认为可能增加成本支出将被销售增加正面效应完全抵消。当然，假如能找到既能提供有竞争力服务又能降低成本处理方案就更理想了。项目组结论项目组对菲亚特目前在欧洲销售结构、支撑销售、配送和物流系统信息系统进行了深人研究。同时，为了和欧洲及日本关键竞争对手经验进行比较，还进行了一项专题研究。销售结构项目开始时，迪马斯和穆勒先生向项目组其它组员介绍了菲亚特在意大利和关键欧洲市场（德国、法国、西班牙和英国）上销售结构情况。在每个市场上，每个品牌（菲亚特、阿尔法罗密欧和蓝旗亚）分别有一位销售经理。她们按等级接收菲亚特在当地分企业总经理领导，同时按职能接收在意大利全部灵销售总部领导。销售经理任务是和总部共同确定销售目标（包含销售数量、库存量、总销售额和盈利等），再分配给各地域经理。为了达成销售目标能够采取部分手段，如对经销商部分激励方法、特殊系列产品（即车辆改装，有时就在市场库存现车上进行）和广告、推广支持等。每个销售经理领导下有若干地域经理，其数量依据市场大小确定，如在意大利有12名地域经理而在一些较小市场上则未设地域经理。地域经理任务是将当地域销售目标再分解到每个区域，并负责监督区域经理具体落实。区域经理负责和经销商在新车销售方面日常联络（其它方面如零配件供给、技术支持等另有联络渠道）。在每个市场上全部有一个停放库存现车车场，菲亚特工厂生产完成后车辆就直接运到这里。在任何给定时刻，存车场中车辆通常分为两类：一类是转运车辆，即已经由经销商购置等候运出车辆；另一类是库存车辆，即菲亚特已经生产出来但还没被任何经销商买去车辆。在存车场中进行关键作业有：从工厂接收车辆车辆存放发运车辆至经销商特殊系列车辆改装运输途中损伤修理库存车辆定时保养在欧洲，这三个品牌共有约3000家经销商，其中大约1000家在意大利。平均一名区域经理要负责1020家经销商，而一名地域经理要领导15个区域经理。各经销商销售量相差悬殊，如在意大利平均每家每十二个月600辆，而很多在德国经销商每十二个月只卖50辆。销售机构设置情况图9.1所表示，分销渠道图9.2所表示。信息技术结构每个经销商全部有一台或计划拥有一台PC机，用于连接菲亚特信息系统。数据交换是经过传输文件进行。在线数据交换在技术上是可行，但因为过于昂贵而无法普遍采取。经销商PC机和菲亚特信息系统连接未进行标准化，有些经销商还未能建立连接。图9.1 关键市场上销售机构设置图9.2 分销配送渠道物流步骤项目组认真研究了菲亚特企业现在物流步骤并和关键竞争对手进行了比较。步骤第一步是决议计划（Decision Plan）。销售部一位经理这么描述决议计划：这是我们用来确定各个市场上销售数量工具。在每个月初，我们要求各个市场销售经理做出一个以后六个月内每个月交付经销商和最终用户车辆数量估计。然后以这些估计为基础，各市场和总企业约定从第三个月到第六个月间每个月各经销商应该接收车辆数量，对应也就确定了各经销商必需售出车辆数量，以确保在每个月底经销商全部能保有相当于56周销售量汽车库存。当然，在确定决议计划时我们也要征求生产部门意见。经销商随时保有一定数量现车库存，能够满足用户立即提车需求，也能够促进经销商售出更多车辆，当初这在欧洲是一个共识。即使不一样生产商在不一样国家保有库存确实切数量各不相同，但菲亚特认为相当于56周销量库存是合适。所以，菲亚特企业销售部在掌握现有实际库存数量后，以月度销售估计为基础，就能够计算出在满足用户要求并在月底保有相当于56周销售量现车库存条件下，经销商应该订购车辆数量（车型/款式）。各市场则将当地域各经销商应该订车数量加以汇总，假如当地域在市场估计和市场趋势方面和销售总部有不一样意见，则需要和总企业协商达成一致。这就是说，实际上菲亚特企业总是必需根据当初生产能力，努力说服各市场接收对应数量车辆（即生产什么就销售什么）。下一个步骤是销售计划（Sales Plan）。迪马斯先生是这么向项目组介绍：依据决议计划，企业向每个经销商提出一份订车提议。决议计划没有细化到具体车型，而向经销商提出订车提议则必需具体到每辆车配置。为了做到这一点，我们用一个“权重表”来处理决议计划。这个“权重表”是按车型/市场分类，依据销售历史统计数据分别对每一个车身/颜色组合确定不一样权重，而形成一个矩阵。“权重表”更新工作应该由地域经理负责，但因为这是一项很繁琐工作，销售人员普遍不愿意负担。经过上述步骤，就形成了每个月提供给担。销商提议订单，其中具体列出了经销商应该向菲亚特订购车辆数量和具体配置，这些车辆将在第三个月送到。区域经理任务是说服经销商按提议订单订车。穆勒先生认为，在意大利以外市场上，经销商往往有更大讨价还价能力，所以通常并不按提议订车。造成这种差异原因是：法规不一样。在部分国家中，协议中一些条款，比如汽车生产商取消经销商资格前提条件等条款可能对经销商更有利部分。强有力经销商协会在经销商和生产商之间一定会支持经销商。在意大利以外，菲亚特市场拥有率较低（只有47，而在意大利则占50），菲亚特对经销商吸引力也较小。提议订单上未被经销商订购车辆则临时保留在市场存车场内，等候以后促销时销售。一位经销商说：“假如一位用户来到我店里，我总是设法把我库存现车卖给她，即便因为现车和她想要配置不完全一致而给她部分折扣也要这么做，因为用户不愿意为一辆定制车而等候那么长时间，她会走到下一家经销商，不管是菲亚特还是其它企业。”另一位经销商补充说：“即使我没措施知道两个月以后我会卖出什么样车，但我常常能感觉到菲亚特提供销售提议和我需求不相符合。而且因为生产能力限制，要改变这个提议几乎是不可能。更让我失望是提议上很多车是库存车，往往会比预定时间提前很多就送来，即便我不需要它们。另外，当我按销售提议认购时，我也不能确切地知道这些车到底是什么样车。”研究进展到这一阶段时，研究组所在会议室内两面墙上已经挂满了这些步骤示意图。项目组工作仍在继续进行，物流实施经理维埃里（Vialli）先生告诉项目组，被经销商认可销售提议在汇总后要再次和决议计划进行查对，必需时还要再增加部分未售出车辆来达成决议计划目标。最终形成计划再由生产部门依据生产能力进行核查。最终，经过由销售、生产和物流部门高级经理参与正式会议来确定生产计划并正式接收经销商订单。作为国外市场代表，穆勒先生指出，即使意大利以外经销商常常不按销售提议订车，菲亚特仍会将这些未售出车辆运往意大利以外进行销售。这些车辆将先被运到国外市场存车场被保留，其全部权也对