全球物流与供应链管理案例.doc

全球物流与供应链管理案例982020年4月19日文档仅供参考，不当之处，请联系改正。构筑欧洲物流战略英国克兰菲尔德大学（Cranfieldl University）管理学院马丁克里斯托弗教授（Professor Martin Christopher）引 言吉列欧洲物料管理总经理戴维哈兰（David Harland），正在完成她即将在英国物流研究院（UK Institute of Logistics）1993年年会上发表的主题演讲。这个重要的活动给她提供了一个机会，向大家介绍自1986年她加入吉列（Gillette）公司之后，七年来公司发生的巨大变化。除了公司在构筑整体欧洲物流战略中取得的显著进展外，戴维哈兰还将介绍她遇到的主要问题，以及如果再次实施类似项目时应当加以改进之处。公司背景吉列公司是一家历史悠久的公司，其公司品牌享誉全球。它宣称的使命在下列产品方面取得世界领先的地位：男士饰品、男女剃须、除臭、抗汗产品、书写工具、牙科保健和小电器产品。公司的战略方针是努力开拓全球业务，不断增强公司良好的品牌形象。正如公司主席艾尔弗雷德赞恩（Alfred Zeien）所说：“我们在全球销售同样的产品我们平等地对待每个市场人们购物的时候，她们的想法不会与美国人有太大的不同。”虽然各地市场也有些不同的需求，公司依然期望在全球吉列产品的开发和营销上采用统一的方法来形成一个全球性业务。1986年戴维哈兰加入公司时，虽然公司一贯采取全球性的市场营销战略，但公司的物流管理却缺乏有机的整合，特别是在欧洲。公司在伦敦建立了欧洲总部，但从确定库存水平到采购决策等大小事情都是在各地决定的（参见图3.1）。公司在欧洲共有13个仓库，它们库存中的产品除了包装不同外，几乎没有任何区别。职 能责 任国家地区欧洲总部北大西洋总部工厂生产主要计划安排产成品库存采购销售预测仓储配送订单处理包装设计电脑设计IT支持图3.1 20世纪80年代早期吉列公司决策责任分布即使拥有这么多的库存，可是对零售客户的服务水平依然很低。订单完成率只有78，订货周期时间从5天到超过20天不等。随着欧洲零售商购买力的不断增强，她们对供应商服务水平的要求更高，服务表现也就显得越发重要了。吉列参与竞争的几个主要市场都是极不稳定的市场，经常举行的促销活动要求有特殊的促销包装或透明外包装。在这种情况下，预测变得十分困难，从而带来了要求制造商频繁改变生产计划的巨大压力。生产计划依然以月度为周期，这要求对计划周期和下游供应商可能出现的延期交货有可靠的预测。另一种思路戴维哈兰认为，公司要进一步发展全球营销策略，就必须在更大程度上加强集中协调和计划。统一的欧洲物流战略要求大量的基础性决策在总部而不是在各地完成。她感到特别具有战略重要意义的因素是：产成品库存仓储和配送业务系统设计与开发在制品库存采购将产成品库存的管理权限集中到总部就要求建立欧洲统一计划职能。这一职能的主要任务是，搜集各地市场的销售预测数据，监控每个仓库内产品库存数量，制定生产和产品运输计划，使得产品在仓库间合理流动，以确保较高的服务水平。虽然现在看来权限上交是合乎逻辑的步骤，但当时还是遇到了把产品库存看做是自己权限的各地经理们的强烈反对。她们都认为库存水平降低后将对服务水平带来巨大的负面影响。在随后进行的建立欧洲仓储和配送中心的机构变化中也遇到了阻力。同样，各地经理、仓库经理、外包商之间的良好关系也给这个转变带来了困难。另外，还需要成立一个欧洲统一系统开发小组，来开发一个通用的信息系统并协调各地信息技术项目的实施，以支持集成的物料管理。到1990年，公司已经做好实施下一步改革计划的准备。到那时为止，所有的计划仍是按月度进行，虽然服务水平已经有了极大的提高，可是库存依然保持在较高的水平。由于全欧洲预测系统已经安装完毕，因此她们越来越清楚地认识到对欧洲的总需求进行集中预测，其结果要比把各地的预测结果相加准确得多。随后，在生产计划必须满足能力约束的条件下，采取了每周计划的方法。这种计划方法的精髓是，工厂的基本生产计划，即刀片和剃刀的生产计划是按相对准确、稳定的欧洲整体预测安排的，而采用不同包装的成品的生产计划，则是按相对很不稳定的各国当地的预测安排的。这两种生产计划之间以在制品库存作为缓冲，因而生产计划的集中管理是必须的。由于欧洲计划组和工厂计划人员形成了紧密合作伙伴关系，生产过程计划的集中管理又大大跨进了一步，在全欧洲统一管理的水平上，更进一步统一了整个北大西洋地区的业务。整合物料管理的另一个主要措施是1991年的采购集中管理。这一措施并不是要全部解散工厂内的采购队伍，只是要求她们服从整个北大西洋地区的集中管理并按统一要求在当地执行。这一改革取得的主要成效显著地降低了采购价格。当前吉列公司正在继续进行一批降低原材料和在制品库存的项目，在以前没有一个高度整合的物料管理系统机构时，这些项目是根本不可能进行的。职 能责 任国家地区欧洲总部北大西洋总部工厂生产主要计划安排产成品库存采购销售预测仓储配送订单处理包装设计电脑设计IT支持图3.2 20世纪90年初吉列公司管理决策职能分布图3.2显示了20世纪90年代初有关管理权限的变动情况。吉列公司当前在欧洲地区制造和技术操作部门的物流管理组织结构如图3.3所示。所有的工厂都直接由北大西洋地区生产制造副总裁领导。欧洲和北美的所有物料管理职能则统一由北大西洋地区计划和物料管理副总裁负责。图3.3 吉列公司欧洲及北大西洋地区制造和技术操作部门仓储战略很明显，一旦欧洲整体物流管理架构得以建立，就不再需要13个仓库了。为了达到所要求的全西欧地区两天的订货交付周期目标，公司认为需要8个仓库，分别位于英国爱尔沃斯（Isleworth，UK）、丹麦哥本哈根（Copenhagen，Denmark）、德国法兰克福（Frankfurt，Germany）、瑞士苏黎世（Zurich，Switzerland）、意大利米兰（Milan，Italy）、法国阿讷西（Annecy，France）、西班牙马德里（Madrid，Spain）和葡萄牙里斯本（Lisbon，Portugal）（参见图3.4）。图3.4 欧洲仓库网络在德国，吉列建立了一个区域配送中心，距法兰克福100公里。这个配送中心具有供应商仓库功能，接收位于柏林的吉列欧洲最大的工厂的产品，同时也是区域库存配送仓库，为奥地利、比利时、荷兰和德国的客户提供服务。最终，还可能为更远的一些国家提供服务。这个配送中心投入使用后，原奥地利、比利时和荷兰的配送仓库就能够撤消了。然而为满足在比利时和荷兰的促销活动的需求，依然有必要在这些国家保留由第三方运作的无库存转运点，在这些转运点上，每天从德国配送中心运来的商品将按当地促销要求加上适当的包装后再运出。在斯堪的纳维亚地区也采取了类似的运作方式。在撤消了四个独立的仓库后，公司与丹麦DFDS公司签订合同，建立了一个新的地区配送中心。斯堪的纳维亚地区所有的客户订单和促销包装都将由这个中心处理。同时，对西班牙仓库进行合理化调整后，吉列公司在马德里南部设立了第三方物流设施。最初吉列公司拥有并管理所有的仓库，但随后公司逐步向仓库业务外包的方向转变。公司的政策是在核心业务上集中投资，而在条件具备的前提下外包物流业务。第三方物流业的快速发展保证了有足够的企业愿意也能够以非常有竞争力的价格提供仓储服务。公司的运输业务则多年来已经完全依靠外部专业公司了。吉列欧洲公司使用外包承运人已经有20年左右的时间了，但使用在第三方仓储业务方面情况则比较复杂。虽然由于服务或价格因素，某些仓库常常会更换经营者，但无论是吉列公司自营的仓库，还是外包的仓库，经营管理运作都比较/顷畅。可是，由于吉列公司提高投资回报的要求，再加上第三方仓储配送业的快速扩张发展，拥有自有仓库的要求变得越来越没有说服力。当前的问题已经不是是否应当自己运营仓库还是交由第三方运营，而是哪些物流管理功能以及支持系统，在何种程度上应当交由第三方管理的问题。公司政策是，计划管理仍将保留在吉列公司内部，而其它所有运作功能和系统都应当考虑交由第三方运营。计划系统没有集中的计划管理，就不可能在保持较高客户服务水平的同时，有效地降低库存。1988年，公司安装了一套配送资源计划（DRP）系统，这可能是整个欧洲采用这样的系统来进行产品计划的第一家消费品公司。和大多数计算机系统一样，系统实施中最长的时间和最大的成本是将DRP系统与所有欧洲的销售代表处、工厂和仓库建立接口。这个系统用了三年时间才在数据完整性和通讯可靠性方面达到满意的程度。系统运行的概念非常简单，即每个月各个国家的销售预测数据都会传送到集中计划室，同时上个月底的期末库存量和各工厂的最新生产计划数据也传送到计划室。DRP系统根据这些数据产生出新的生产计划和每个配送中心运输计划的补充。最近，经过更换原有只能按月处理数据的自行研制的生产资源管理（MRP）系统，整个计划系统得到了加强，开始以一周为周期运行。同时，也为集中计划生产能力和主要生产计划提供了可能。结果在欧洲建立整合物流战略和管理结构的五年计划取得了显著的成果。现将这个关于物料管理的五年计划的主要成果总结如下：客户服务水平大大提高，欧洲主要市场的平均订单完成率从1987年的78上升到1993年的98。物流操作成本增长率低于通货膨胀指数，在所有市场上占销售额的比重均有下降。尽管产品种类增加了50以上，新产品推出速度也不断加快，可是越来越多的产品在欧洲以外生产，因此库存水平并未提高。无论是在仓储运作还是计划职能中，物料管理总人数在减少。存在问题戴维哈兰在准备物流研究院大会上的报告时，也反映出了在建立欧洲统一物流战略和管理框架的实践中应当吸取的教训。经过一番思考，她总结道：总体来说，项目取得了成功，但仍存在一些问题。这些问题可分为三个方面，即人员、系统和客户服务。（1）人员对于集中管理各项业务，最普遍的反映是各地管理层担心对业务的失控。每当将某项责任或权力从国家或地区经理们手中转移出来时，都会遇到阻力。虽然从欧洲整体业务的角度来看，这些阻力是不合理甚至是不符合逻辑的，可是由于人们一般过于迷信过去的成功教条，特别是当这种变革的结果可能涉及到某些人的工作变动和权力减小时，这种反应是非常自然和能够理解的。项目实施的结果很成功，人们都用极大的热情来进行每一步改革，可是各地管理层也反映她们的担忧并没有被消除。因此，我认为尽管为各方面的人士举行了很多讲座和研讨会以取得经理们的信任，但建立相互理解的最有效的办法还是面对面的交流和谈心。在最高管理层，正如上面讨论过的，出现的问题主要来源于国家差别。尽管高级经理们都有强烈的欧洲商业文化意识并普遍接受了欧盟统一的诸多优点，但这方面的困难还是大大超出了预料。需要提到的还有语言问题，如果一家在欧洲经营的美国或英国公司采用英语作为工作语言，它们的会议需要更长的时间是毫不为奇的。各地的经理们在努力使用外语工作时，偶然出现用词上的偏差和交流中的误解是不可避免的。在欧洲业务集中的过程中，有关人员方面的另一个情况是为某些经理创造了极好的职业机会。主要物流业务逐步向第三方物流企业转移，使得人员技能需求的重点从仓储管理向谈判、管理、控制方面转移，而这个新的要求将经过人员培训和调动来达到。在更高的层次上，由于北大西洋机构的建立，将带来更多的跨大西洋的人员调动。对计划部门采说更是如此。（2）系统尽管我一直认为系统设计应当在战略和操作计划制定完成后进行，但在实际中由于技术的变化和大型IT系统生命周期的缩短都造成硬件和软件投资并不总是能够按照用户的要求进行。这方面的影响在生产和商务部门中的严重程度超过了计划和仓储部门。吉列公司在最近八年中，经历了从大型机到中型机系统，再到现在的客户一服务器系统环境的过程。这一变化也是应用软件的更替并不总是由用户驱动的原因之一。我认为将来这个问题将会逐渐得到解决。另一个影响我们在欧洲的应用系统计划的因素是欧洲化产品的短缺。荚国人设计的程序一般对欧洲的需要考虑不足，必须进行成本高昂的修改。与此相关的是各大软件公司在对欧洲用户的支持上投资不足。那些未能投资的公司的业务不断下降，使得已经购买它们软件产品的公司非常担忧。购买软件的决策可能是最困难做出的决定，因为对掌握购买权的人来说，要了解她们究竟将购买什么东西是极端困难的。相反，掌握应用系统能力的人员则一般对软件购买的影响力很小，而且可能在最后阶段才能参与进来。软件使用的寿命很有可能超过销售它的公司和运行它的硬件系统，从而使这一问题更为严重。在吉列公司实施欧洲统一物料管理系统的过程中，可能国际数据传输网络的表现是最重要的方面。在20世纪80年代中早期当我们开始实施项目时，还只能依靠计算机之间使用电话线的拨号连接。这种方法非常缓慢，而且受到两端操作人员的限制。到20世纪80年代末，公用的X25数据网络已经投入应用，但数据传输依然需要排队，而且国际间的通讯依然是昂贵和不可靠的。直到20世纪90年代初，大型增值网络服务商登上了舞台，低成本、高质量的国际数据通讯才成为现实。我们现在终于能够真正地宣布拥有了由全欧洲数据网络支持的集中计划和预测虚拟实时系统。（3）客户服务目标确定客户服务表现的目标是制定物流战略的必要前提条件，在此我将这一点作为一个问题提出来，一方面是因为它的重要性，另一方面是因为在销售管理部门和物流管理部门之间经常发生一些误解。影响仓储战略的最重要的因素是订货周期时间，它包括从订单处理、仓库备货、分拣、发出直到随后的配送的全过程。当我们面临压缩订货周期时间的压力时，我们想方设法地改进订单处理程序，成功地减少了订单处理时间，从而为订货周期中的配送方面赢得了更多的时间。另一个衡量客户服务表现的重要指标是订单兑现率。这一指标是衡量预测和计划部门工作的主要指标，与仓库网络没有直接的关系。在实施欧洲统一物料管理系统时，提出的一个主要问题就是缺少一个客户服务的报告系统。同时由于我们的DRP系统能力的限制，也难于根据预测准确度和客户订单兑现率等参数区分产品类别及确定仓库安全库存数量。这一缺陷将在近期安装的新一代计划信息系统中得到改进。致谢本案例由马丁克里斯托弗教授根据戴维哈兰（吉列公司欧洲物料管理总经理）1993年在英国物流学院（UK Institute of Logistics）年会上提交并随后在学院期刊物流焦点（Logistics Focus）1994年9月第2（7）期上发表的材料编写。P70-73采购与供应管理英国加的夫大学商学院（Cardiff University Business Schoo1）彼得海因斯（Peter Hines）引言1995年初，菲尔通航空结构公司（Filton Aerostructures）采购经理约翰拉姆齐（John Ramsay）正面临着很多问题。首先是菲尔通所在的航空器工业正在进行战略性的转变，包括大规模的减员。另外，与供应商的历史关系并不都是十分融洽，而解决这些问题只能在公司内部整合的基础上，从她所在的部门人手。然而在这种剧烈变化的环境下，凭她比以前大大减少的人手能完成这个任务吗？菲尔通航空结构公司位于英国的布里斯托尔（Bristol），是英国航空航天集团的公司之一。1993年，为了向其姐妹公司英国航空航天生产基地供应部件，特别是为空中客车的机翼制造项目创立了菲尔通飞机结构公司。空客项目是由英国航空航天以及德国、法国和西班牙公司联合进行的，最终组装在法国进行。因而，菲尔通是空客项目的第二层供应商。公司共有2300名员工，在制造方面分为五个部门：制作、加工、粘结、装配和制造服务部门。每个部门都需要各不相同的一系列零件和原料，这些都需要由采购部门来提供。行业概况1990年，空运市场的快速发展给英国航空航天及其竞争者都带来了很高的销售额。当时的预测是今后的销售额还有较大的增长余地，在行业中主要限制条件是生产能力，而不是产品的成本或质量。行业中竞争压力相对较低，产品能够在成本的基础上加价销售，行业状况良好。然而在几年的时间里情况就有了很大变化。第一个原因是20世纪90年代早期的经济衰退使得航班减少，航空公司在新飞机上的投资减小。海湾战争使情况进一步恶化，航班进一步减少，特别是在跨大西洋航线上。因此，从1990年开始，世界上的航空公司大都陷于亏损，只有少数几家例外，如英国航空公司（British Airways）等。虽然这次民航业衰退的严重程度在20世纪90年代有所减缓，但主要航空公司在20世纪90年代中期依然保持了赤字。对于英国航空航天集团来说，更不幸的是政府的支持也在这段时期内取消了，使得公司面临更大的内部压力。所有这些造成了英国航空航天集团（British Aerospace）和其竞争者不断地进行重组、分拆、减员以及关闭等改革。很多小型的制造商被迫进行了兼并或关闭，只有少数几个主要制造者仍在飞机最终生产市场上竞争。英国航空航天集团的领导层认识到，在中型到大型飞机市场上，她们已经不可能再独立生产飞机了，她们的未来就是要成为欧洲空客联盟的主要伙伴。此时，其它正面临与空客同样问题的飞机生产商正在制定计划要在设计、推向市场的时间以及飞机成本方面进行大的改进。在这方面领先的公司是波音公司，它们已经宣布到1998年，要把生产飞机的前置时间从24个月减少到6个月。另外，它们还制定了减少产品成本30的目标。这些行动意味着英国航空航天集团以及它们的空客伙伴们必须至少要达到这些目标以保住市场份额。虽然前景并不明朗，但1994年空客在全球大型喷气机市场上首次拿到了超过50的市场份额，显示出改革取得的一定进展。生产基地面对这些压力，菲尔通航空结构公司制定了雄心勃勃的目标，包括在两年内单位成本降低35，库存周转率从每年4次左右提高到12次，生产前置时间减少75，固定成本在四年内减少66。同时还向客户承诺：菲尔通航空结构公司致力于提供世界级标准的质量和配送来满足客户的需要。我们的目标是经过与客户的伙伴关系，不断地强化我们的产品在市场上的价值。我们坚信，经过我们的员工、资源以及客户关系的不断发展，我们能以非常有竞争力的价格提供卓越的技术和制造服务，为21世纪的制造业提供一个坚实的基础。为了达到这一目标，生产基地经过开展减员降耗项目以及连续改进项目来减低成本、减少人员。在19931995的两年间，职工人数的减少超过三分之一，这个减员的幅度在各个部门基本是差不多的。由于减员幅度很大，很多员工感到不知是为谁在工作，她们应当做什么，甚至在几个月后是否还能保住这个工作。总之，员工的士气是比较低落的。采购职能采购部门也面临着同样的压力。员工人数从1993年的58人削减到1995年初的45人，计划进一步减少到38人，还有可能再减少。1995年初，采购部门的机构仍相当传统。采购经理约翰拉姆齐（John Ramsay）下面领导四个部门的经理，即采购、计划、管理统计和变革管理部门，在每个部门中有416位雇员。能够说在采购部门内就分了四个层次。如图7.1所示。1995年，由于内部的客户正在面临许多问题，公司认为这种结构已经不能对其它部门提供足够的支持。主要的问题是对服务的不满意以及采购方面沟通的困难。公司内部的客户虽然都在采购部设有一名代表，但依然存在着不可接受的供应中断的问题。很多员工将其归咎为采购部门或供应商或公司结构的不断变化。同时，生产部门也常常认为它们无法找到采购部门中有权威的人。采购部门分派在每个制造部门的人员首先受到这种部门的冲击，然而它们所处的位置又缺乏能够直接解决问题的权力。由于采购部门与生产部门不在同一地点，有的相距在半英里左右，彼此之间有相互分隔的感觉。因而，小的问题一般不能及时反映到采购部，而当情况严重时反映过来又为时已晚。在部门内部，员工们也普遍存在挫折感，认为她们无法在不断变化的环境中做好本职工作。因而，制造和采购部门不得不始终采取一种救火队式的工作方式。要改变这种状况，需要在这些部门内进行更多的改革，一个相互协调和周密计划的机构和策略是必须的。一个典型的例子是金属仓库。一直以来，金属仓库在检验、质检、保管和向各个内部客户供应金属等方面的声誉很差，因而一直被视做瓶颈。由于有时的不及时供应会给生产带来严重影响，结果在仓库内形成了很高的库存水平，大大超过了实际需要量。当时积压的订货单相当于七周的物料管理数量，即大约有900项供货需求在等待处理。大约有30名左右的员工在这种环境下工作，士气受挫是不可避免的。另外，每个员工每月还需要加班40个小时以上。为了减少积压的订货数量，还使用了一部分临时工。但那些不想加班的员工对此并不满意，而希望加班的员工则认为临时工抢去了她们多挣钱的机会而对临时工非常苛刻。为了解决这些问题（同时也是为了减少雇临时工的费用），制造车间的工人空闲时就被叫到仓库帮忙，这使得秩序更加混乱，而且这些职工根本没有接受过在仓库工作的培训。经过一段时间以后，积压的订货逐渐减少，部分是由于仓库员工的努力，部分是由于采购部门与供应商协商退回了过多的库存从而使总库存水平降低。从这些事实能够清楚地看到，整个系统并没有能够达到合理的有效程度。进一步的调查显示，形成这个问题的原因并不是由于采购或哪一个生产部门，而是由于两个部门间缺乏协调造成预测不准，使得原材料库存过多，实际上可能一半的库存都是多余的。这也造成了金属仓库的库存周转次数一直在每年4次以下。供应商菲尔通航空结构公司的产品范围很广，其供应商也非常分散而难于管理。由于供应商的支出占了公司销售产品总价值的50（4500万英镑）以上，公司也试图来协调几千个供应商，并鼓励她们不断自我完善提高。在最近的变革开始前，施行的主要的手段是派驻供应商的质量管理审计系统。然而，由于当前使用的供应商数量太多，这一项目只起到了一定的效果。供应商提高和关系改进的另一个障碍是原有的不良关系。这方面一个例子是菲尔通航空结构公司曾经实行的供应商退货系统，即将多余的库存退还给供应商，其成本或贬值的损失全部由供应商承担。很多情况下退回的库存菲尔通公司已经不再需要了。这种方法是不利于形成长期的合作关系。供应商面临的另一个困难是彳艮多可能的改进和提高由于菲尔通公司的运作方式而无法实施。菲尔通航空结构公司经常会做出一些单方的决策而在无意中给供应商造成麻烦。例如，由于菲尔通航空结构公司在最后时刻改变了日程或产品规格，使得供应商及时供货的比例只有60-70。而由于一个供应商常常要同时与采购部下的多个部门打交道，采购部的员工也不了解其它员工对这个供应商的要求，使得难度更大。供应商一般要同时与采购员、催货员、计划员甚至生产部门的人员合作。这对于供应商造成了很大的困难。供应商日常接触的人员不能涉及到问题的所有方面，但又无法与它们希望的人员直接沟通。在供货商中也存在着相当程度的不满，她们的专业能力没有能够得到充分发挥，她们的想法不能得到认真的对待。总体来看，供应商的专业能力是菲尔通航空结构公司的员工所不具备，也未加以利用的。这些专长只是在非正式渠道获得认可，并在偶然的机会下得以发挥。另外，供应商提出的建议也不能得到重视，因为菲尔通航空结构公司的员工认为她们自己是专家，而供应商只要按她们的要求去做就行了。即使在极其偶然的情况下供应商的建议被采纳，供应商也很少能够得到好处。因此，供应商对于整个采购过程逐渐变得漠不关心，不愿意再提出自己的想法。还有很多原因在供应商之间造成不满，其中有两个原因很有代表性。一个是由于菲尔通航空结构公司生产计划的频繁变化造成订货的临时变化，另一个是采购系统，或者更准确地说缺乏一个系统来处理有争议的账单。供应商认为菲尔通航空结构公司的效率很低的一个现象是，供应商迟迟不能收到货款，它们的账单经常由于实际送货的数量与菲尔通航空结构公司最后修改的数量不吻合而遭到拒绝。这些都使得供应商始终与菲尔通航空结构公司保持一定的距离。发展方向1995年菲尔通航空结构公司的高级经理们与采购部门的经理共同制定了今后的战略发展方向。公司总经理迈克克拉布特里（Mike Crabtree）把公司的使命确定为：经过提供高水平的客户满意度成为飞机部件和装配的主流供应商，在全球市场上取得竞争优势。在供应商管理的层面上，总的要求是：我们必须认识到，公司未来的良性发展要求我们与供应商共享我们的管理和技术，使得双方都为对方的经营创造价值。（迈克克拉布特里，总经理）经过与供应商和客户伙伴式的合作，采购部门将以最优的成本保证最高质量的产品。约翰拉姆齐（John Ramsay），采购经理虽然在公司高层已经打好了良好的基础，但在采购部门今后的组织结构，达到上述目标需要采取哪些措施，以及如何实施现在的变革等方面仍不明朗。P83-90再造物流系统 满足多变的客户需求意大利米兰AT科尔尼公司（A.T.Kearney）总经理、首席咨询顾问保罗比安奇（Paolo Bianchi）背景1991年初，菲亚特汽车公司（Piat Auto SpA）首席执行官保罗坎特雷拉先生（Paolo Cantarella）正面临着一个问题。菲亚特汽车公司正在重新设计三个主要品牌的产品系列，总投资约250亿美元。可是，坎特雷拉先生认为，仅仅有出众的产品还无法在欧洲市场上具有竞争能力，对最终用户的服务必须也要像产品一样出众。当时，菲亚特是（现在依然是）欧洲六大汽车制造商之一。它在意大利、波兰、巴西和土耳其（合资企业）拥有生产设施，年总产量超过200万辆，其中150万辆在意大利生产。其销售市场主要在意大利（约100万辆）和西欧（约50万辆），几乎全部在欧洲制造。1991年，菲亚特正处在一个良性循环的末期，高峰时期在欧洲的市场份额达到了15.2，仅次于大众一奥迪集团，居第二位。它经营三个主要品牌：菲亚特、蓝旗亚（Lancia）和阿尔法罗密欧（Alfa Romeo），产品定位主要是在量产车市场。公司财务状况良好，债务少而流动性极高，但也有一些困难开始显现出来。主要是：产品开始趋向老化。最成功的车型菲亚特乌诺（Fiat Uno）已经有九年历史了，菲亚特Tipo未能取得预想的成功，而其它车型虽然还不算落伍，平均也有五年的历史了。其它竞争对手开始大举进入意大利市场，以弥补其国内市场下滑的损失。在主要欧洲市场上，菲亚特具有廉价车的形象，质量较差，服务也较差。欧洲的进一步统一带来了新的挑战。边境管制以及国家不同技术标准的取消使得竞争更加激烈，从远东地区进口车辆的许可数量也增加了。为应对日益严峻的形势，菲亚特决定实施一个巨大的转折性项目。除了设计18款新车型外（涵盖了一些新的细分市场，如小型厢式车和运动车市场），还要进行20个大型项目，主要有：按平台概念对设计和工程部门进行重组，取代原有的按功能划分部门的结构。根据平台概念，一个家族若干种车型将共享同样的底盘和相当比例的零配件。成立一个具备多种职能的队伍来负责这些车型。采取平台概念的主要优点是开发一个新车型时，能够避免以往从一个功能阶段（如工程设计）到另一个功能阶段（如生产制造）时产生的重复工作。建立与供应商的新型关系，努力形成数量较少的第一层供应商，并减少直接供应商的总数量。建立新的工厂生产组织方式，引进精益化生产的概念。在意大利南部的梅尔菲（Melfi）新建一个大型工厂，年生产能力70万辆。改进销售组织，把整个西欧作为国内市场对待，以充分利用欧洲统一市场建立发展带来的机遇。采用新的物流概念，在欧洲达到具有竞争力的服务水平。服务目标菲亚特认为，杰出的客户服务不但是今后竞争中的关键武器，而且是支持新旧车型顺利交替必不可少的条件。坎特雷拉先生要求在1993年底以前，当第一个也是最重要的新车型菲亚特Punto车型推向市场时，公司必须达到有竞争力的服务水平，主要目标是：现车销售交车时间：一周。按客户订单生产交车时间：90六周内，100八周内。承诺交车日期可靠度：95在承诺日期本周内，100不超过承诺日期下一周。与最终客户订单要求配置的一致性：100。这些目标与1991年的情况相比能够说是一个重大的突破。当时，菲亚特在欧洲以内现车交车时间是24周，而按经销商订单生产的交车时间则是10-15周，而且承诺的交车时间没有任何保证。另外，与最初用户要求的配置一致性只有40。项目组为了设计和实施一个能够达到目标的物流流程，公司从物流、系统、制造、采购、组织、国内及国外销售等部门抽调专职中层经理人员组成了项目组。另外，AT科尔尼公司作为国际著名管理咨询公司也被聘请参加项目组，以共享她们的国际经验并借鉴竞争对手的先进经验。菲亚特方面的项目成员包括：组长乔凡尼勒迈尔（Giovanni Le Mele）先生。虽然有过销售方面的简短经历，她的主要工作还是在生产领域，包括工厂管理和生产计划。她特别具有在大型公司内处理好各方关系的能力。马特欧迪马斯（Matteo Di Mase）先生。她具有销售方面的长期经验，曾任意大利地区总经理，对意大利的所有经销商都非常了解。约格穆勒（Jorg Muller）先生。曾在菲亚特在德国的竞争对手任职，具有物流和销售经验。安东尼奥迪乔凡尼（Antonio Di Giovanni）先生。来自阿尔法罗密欧生产部的一位言辞有力的经理。洛伦佐马斯利（Lorenzo Marsili）先生。来自采购部。坎特雷拉先生在向项目组布置任务时，明确表示无需过多考虑最终解决方案的成本问题，因为她认为可能增加的成本支出将被销售增长的正面效应完全抵消。当然，如果能找到既能提供有竞争力的服务又能降低成本的解决方案就更理想了。项目组的结论项目组对菲亚特当前在欧洲的销售结构、支撑销售、配送和物流系统的信息系统进行了深人研究。同时，为了与欧洲及日本的主要竞争对手的经验进行比较，还进行了一项专题研究。销售结构项目开始时，迪马斯和穆勒先生向项目组其它成员介绍了菲亚特在意大利和主要欧洲市场（德国、法国、西班牙和英国）上的销售结构情况。在每个市场上，每个品牌（菲亚特、阿尔法罗密欧和蓝旗亚）分别有一位销售经理。她们按级别接受菲亚特在当地分公司总经理的领导，同时按职能接受位于意大利都灵的销售总部的领导。销售经理的任务是与总部共同确定销售目标（包括销售数量、库存量、总销售额和盈利等），再分配给各地区经理。为了达到销售目标能够采取一些手段，如对经销商的一些鼓励措施、特殊系列产品（即车辆改装，有时就在市场库存的现车上进行）以及广告、推广支持等。每个销售经理的领导下有若干地区经理，其数量根据市场大小确定，如在意大利有12名地区经理而在某些较小的市场上则未设地区经理。地区经理的任务是将本地区的销售目标再分解到每个区域，并负责监督区域经理具体落实。区域经理负责与经销商在新车销售方面的日常联系（其它方面如零配件供应、技术支持等另有联系渠道）。在每个市场上都有一个停放库存现车的车场，菲亚特工厂生产完成后车辆就直接运到这里。在任何给定的时刻，存车场中的车辆一般分为两类：一类是转运车辆，即已经由经销商购买等待运出的车辆；另一类是库存车辆，即菲亚特已经生产出来但还没被任何经销商买去的车辆。在存车场中进行的主要作业有：从工厂接收车辆车辆存放发运车辆至经销商特殊系列车辆改装运输途中损伤的修理库存车辆的定期保养在欧洲，这三个品牌共有约3000家经销商，其中大约1000家在意大利。平均一名区域经理要负责1020家经销商，而一名地区经理要领导15个区域经理。各经销商的销售量相差悬殊，如在意大利平均每家每年600辆，而很多在德国的经销商每年只卖50辆。销售机构的设置情况如图9.1所示，分销渠道如图9.2所示。信息技术结构每个经销商都有一台或计划拥有一台PC机，用于连接菲亚特的信息系统。数据交换是经过传递文件进行的。在线数据交换在技术上是可行的，但由于过于昂贵而无法普遍采用。经销商的PC机与菲亚特信息系统的连接未进行标准化，有些经销商还未能建立连接。图9.1 主要市场上销售机构设置图9.2 分销配送渠道物流流程项目组认真研究了菲亚特公司当前的物流流程并与主要竞争对手进行了比较。流程的第一步是决议计划（Decision Plan）。销售部的一位经理这样描述决议计划：这是我们用来确定各个市场上销售数量的工具。在每个月初，我们要求各个市场的销售经理做出一个今后六个月内每个月交付经销商和最终客户的车辆数量的预测。然后以这些预测为基础，各市场与总公司商定从第三个月到第六个月间每个月各经销商应当接收的车辆数量，相应也就确定了各经销商必须售出的车辆数量，以保证在每个月底经销商都能保有相当于56周销售量的汽车库存。当然，在确定决议计划时我们也要征求生产部门的意见。经销商随时保有一定数量的现车库存，能够满足客户立即提车的需求，也能够促使经销商售出更多的车辆，当时这在欧洲是一种共识。虽然不同的生产商在不同的国家保有库存的确切数量各不相同，但菲亚特认为相当于56周销量的库存是恰当的。因此，菲亚特公司销售部在掌握现有实际库存数量后，以月度销售预测为基础，就能够计算出在满足客户的要求并在月底保有相当于56周销售量的现车库存的条件下，经销商应当订购的车辆数量（车型/款式）。各市场则将本地区的各经销商应当订车的数量加以汇总，如果本地区在市场预测和市场趋势方面与销售总部有不同意见，则需要与总公司协商达成一致。这就是说，实际上菲亚特公司总是必须按照当时的生产能力，努力说服各市场接收相应数量的车辆（即生产什么就销售什么）。下一个步骤是销售计划（Sales Plan）。迪马斯先生是这样向项目组介绍的：根据决议计划，公司向每个经销商提出一份订车建议。决议计划没有细化到具体车型，而向经销商提出的订车建议则必须具体到每辆车的配置。为了做到这一点，我们用一个“权重表”来处理决议计划。这个“权重表”是按车型/市场分类，根据销售的历史统计数据分别对每一种车身/颜色组合确定不同的权重，而形成的一个矩阵。“权重表”的更新工作应当由地区经理负责，但由于这是一项非常繁琐的工作，销售人员普遍不愿意承担。经过上述步骤，就形成了每个月提供给担。销商的建议订单，其中详细列出了经销商应当向菲亚特订购的车辆数量和具体配置，这些车辆将在第三个月送到。区域经理的任务是说服经销商按建议订单订车。穆勒先生认为，在意大利以外的市场上，经销商往往有更大的讨价还价能力，因而一般并不按建议订车。造成这种差异的原因是：法规不同。在一些国家中，合同中的某些条款，例如汽车生产商取消经销商资格的前提条件等条款可能对经销商更有利一些。强有力的经销商协会在经销商与生产商之间一定会支持经销商。在意大利以外，菲亚特的市场占有率较低（只有47，而在意大利则占50），