协纵国际学习型组织结构与绩效考评综合体系.doc

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协纵国际学习型组织结构和绩效考评体系 n 协纵企业介绍协纵国际企业港是由美国盛诺金地产基金投资，引入全球风行柔性办公基地商业模式打造，为一家集柔性办公基地运行、企业成长服务、房地产增值运行服务、房地产资本运作服务、商业步骤外包于一体，专注中国商业地产一站式垂直增值处理方案运行商。母企业盛富资本为亚洲投行，前身为美资券商嘉富证券和台湾第二大券商日盛证券大中华投行业务，曾前后帮用户筹集约六十亿美元资金。关键从事跨境资产管理、企业融资、企业购并和战略管理咨询服务，下辖私募股权投资、房地产基金、资本筹集、购并和香港上市保荐业务。在纷乱繁杂、改变日新中国商业地产市场，我们利用本身独有体系为用户发明和提升价值： ü 立体美军打击式商业地产营销平台； ü 灵活快速反应柔性办公基地运行系统； ü 创新房地产投资银行服务； ü 低成本企业步骤外包服务； ü 针对企业成长高增值服务。 n 协纵人力资源体系 Ø 设计思绪企业用人理念免不了受管理层所经历以下原因影响：价值观、教育、人生经历。这是不可避免，任何企业理念全部基于关键管理层价值观，以下关键价值观决定了我们在很多决议问题上所秉承态度。排斥赌一把心态、用理性标准处理企业事务。在管理知识上关键管理层一直受西方管理方法影响，和很多中国管理人恐怕有很大差异。在经营企业和管理事务过程中对细节和正确有较高追求，有完美主义倾向。对风险敏感使我们排斥很多中国企业管理层所存在“赌一把”管理习惯，每走一步全部会计算风险和本身资源能否应付。未来我们会继续采取理性标准去管理一切事务。任何同事全部可用细腻逻辑去挑战我们决议，只要你能说服我，我就听你。发展过程中留有选择余地。“不应使自己置身于无选择窘迫位置上”这一指导思想一直使我们有很强忧患意识，正是这种忧患意识使我们在企业资源使用上永远有第二和第三梯队资源后备，使我们在业务发展或个人发展过程中不会因为弹尽粮绝而空亏一篑。也是这种态度使我们有信心为企业未来发展提供一个稳定环境。这种思绪也会应用在用人上，比如在企业行政秘书和管理培训生使用上我们将采取轮换机制，每一个岗位全部将定时轮换，首先企业期望建立人才后备，另外首先让每位同事有不一样工作经验和经历，以帮助更多同事成长和驱动她们成长。关注协同作战而不是单打独斗。我们看到太多房地产经纪企业还有中国证券企业凭短期高分成直接刺激团体销售，但内部如同一盘散沙、相互拆台，团体之间毫无配合可言。庞大机构如同无数个孤军作战小孤岛。所以在企业分红奖励机制设置上，我们期望奖励整个团体，使团体能够相互配合而不是依靠个人单打独斗。未来企业发展依靠是系统力量而不是某位职员个人责任心和工作能力。有鉴于此，帮助打造高效运行体系所取得奖励或受重视程度将远高于取得单打独斗式个人英雄主义结果所受到嘉奖。关注内部控制。在我们曾管理过房地产投资项目中，投资人因为不听提议和不支持我们实施风险控制手段，最终整个房地产项目标股权被人非法转移，最终虽取回资产相关人士在十二个月后被经侦局批捕，但最终面临超出上千万损失。正是看到无数中国企业不是因为没有生意做而垮台，而是因为缺乏内控、缺乏内部协调而垮台，所以我们将比任何企业全部关注风险管理，尤其是在很多销售步骤上缺乏细腻风险考虑所带来风险，同时也将严格实施一系列内控步骤。对于因违反内控程序、不负责任行为所造成损失持低容忍态度。连续对企业未来投资。我们对企业未来关注将远胜于对现在关注，短期我们面临挑战不大，真正挑战来自于未来，来自于竞争对手开始出现和模拟时，来自于我们系统在高成长时能否有效运转。对未来忧患意识带来一系列为未来而做举措。连续品牌营造。现在柔性办公定义和词条是我们所创建，我们将继续采取一系列行动营销协纵品牌和市场美誉度。经过提升著名度获取更多机会和合作，现在中国房地产报已经对协纵报道了数次；CEO智库后台作为运行企业资源管理系统初级手段为企业未来在跨点经营方面打下基础，未来将实施更高效资源管理系统；投入资源连续运行CEO智库、协纵微博及博客、盛富资本微博及博客，这些投入将逐步建立我们专业形象。在设计薪酬体系时原意是当“基础工资+绩效工资+销售分成+年度奖金分红+股票期权”等原因聚集在一起时我们拥有更强竞争力，而更大回报来自于企业职员期权计划。作为一家高速成长企业，任何加入职员在发展空间方面全部拥有比其它业务稳定企业更多发展机会，包含学习机会和升迁机会，协纵提供就是这种机会。我们有意把这些机会留给那些期望改变自己命运、愿意为自己未来投资，更认同和符合企业管理价值观同事们。在管理上我们将不停推行新管理手段和加入新辅助管理系统，比如我们采取绩效管理体系靠近于“平衡计分卡”等级绩效管理体系，该系统源自于普华永道，我们在她们原有系统基础上进行了重大改良，属于比较优异人力资源体系（即使在不少方面仍待提升），但基础上能做到帮助企业区分表现较为突出、勤勉尽责职员，使待遇上拉开距离，尽可能能够集中有限资源留住她们。 Ø 用人观管理大师GE前任CEO杰克韦尔奇先生将通用电气职员分为四种：第一个人：有能力职员，并认同本企业文化；第二种人：有能力职员，但不认同本企业文化；第三种人：没有能力职员，但认同本企业文化；第四种人：没有能力职员，还不认同本企业文化。对怎样对待这四种职员，韦尔奇先生也给出了她自己答案: 第一个：加以培养，能够成为企业中高层关键管理人员，该种人应该用最好条件和薪酬留住她/她；第二种：谨慎处理，不可用，有些人戏称这类人为毒品；第三种：经过培训，能够唯我所用，这类人被视为企业稳定原因；第四种：不管怎样不能用，因为她们是废品。协纵用人观也和上述见解吻合，在加薪和升职过程中全部会以上述标准作为参考，当然对于企业管理文化和企业文化我们并不强迫大家去认同，不过我们有责任把这些标准全部沟通给大家，让大家自己选择自己工作态度。 n 学习型组织结构 Ø 管理思绪协纵组织结构和管理思绪，是依据柔性办公和企业成长职员属知识型职员为关键特征，着重对职员激励和潜能开发，在强调组织效率同时努力争取达成以下几点：激发每一位组员创意和主动思维能力。包含总经理在内全部管理层不应视自己为上司，而是在工作过程中饰演向导、教练、协调者和辅助工具角色，为职员发挥发明性工作表现发明良好条件。在力图为职员提供同行内具竞争力工资、奖金、分红、及福利待遇同时，为职员提供取得工作上成就感机会。协纵组织结构管理思绪目标，是获取对于我们理念和事业认同职员忠诚，满足职员对事业有所成就渴求，同时为她们创业精神提供一展所长平台。给优异职员表彰、奖励、激励和荣誉，促进职员和职员之间合适竞争，建立良好内部沟通渠道，让职员在一个人际关系协调、知识交流频繁组织内工作。同时我们也力图发明一个公平竞争环境，令有能力者出人头地。我们期望职员能够利用协纵所提供机会为自己未来事业发展打下基础，所以职员自我发展目标不应限制于对现有职务或现有工作胜任，而是利用协纵所提供机会为未来接收更具挑战性工作做准备。因为假如经营适当，企业将以较快速度成长，对于一家高速成长企业而言，假如要保持企业运行合理性，人力资源成长必需和企业同时，若人力资源发展无法和企业发展同时，即使我们相信最好最有效企业管理人必需来自组织本身，但为了令规模和管理水平相对应，企业也将从外部引进人才从而影响职员晋升机会，所以我们期望能帮助职员制订一套切实可行职业计划体系和在协纵内晋升机制，为有理想职员提供发展机会，也就是为勤奋者提供机会。我们激励职员将个人发展和企业发展结合起来，分享企业成长带来好处，给职员施展才华提供更大舞台空间。 Ø 五职能四形态特征模型学习型组织结构职能特征是指组织结构中包含那些有利于促进组织学习职能类型。能够将这些职能添加在原有组织结构相关部门中，或建立包含这些新职能部门。五职能四形态特征模型以下图所表示：市场/用户导向性创新职能变革/危机管理职能信息/情报职能弹性/可重构性团体/网络化学习/培训职能知识管理职能扁平化学习型组织结构形态特征是指组织结构整体上展现有利于组织学习形态特征。譬如，有组织结构象金字塔，而有组织结构则很扁平；有组织结构内各部门之间壁垒太多，有组织结构内则建立了跨部门网络。学习型组织结构五个职能特征: ü 信息/ 情报职能。组织搜集内外环境动态、信息和改变，该职能可提升组织发觉能力。 ü 创新职能。充足发挥各职员和各部门发明性，针对组织内外改变研发多种新产品、服务、技术和提出创新经营管理方法，该职能可提升组织发明能力。 ü 学习/ 培训职能。聘用外部或内部人士给职员培训，传输组织内外多种好知识和经验，发展和提升职员素质和能力，该职能可提升组织推广能力和知识管理能力。 ü 知识管理职能。对内外知识和经验进行搜集，采取机械或电子文档方法进行归类整理、提供给需要人查询和使用；必需时还要建立内部网，并将知识和经验放在网络上；定时在组织高层参与和指导下将好知识和经验融入或固化到企业步骤、制度、规则和文化体系中，该职能可提升组织推广能力和知识管理能力。 ü 变革/ 危机管理职能。针对内外环境改变，提出变革方法并加以实施；为组织中变革活动开发多种有用指导方法和工具，给变革人员提供专业指导和咨询，评价其变革效果，提出改善意见；对组织可能碰到危机进行估计和预防，并在危机发生后立即进行应对处理，该职能可提升组织全部七个方面学习能力。学习型组织结构四个形态特征: ü 团体化/ 网络化。各部门内部信息结构改造成团体式信息结构，部门内组员之间形成全渠道信息交流网络、每个人全部可充足发表自己想法，共享知识，共同决议，每个部门全部像团体一样运作，成为组织结构中基础学习单位；组织在其原有层次结构基础上，建立组织上下各层次、横向各部门之间联络网络机制(如跨部门团体)，使信息、知识和经验在组织内部能充足流动和分享；组织还和外部环境中组织、团体和个人建立联络网络(如建立战略联盟和加入多种协会)，使组织和外部环境充足交换信息和知识。 ü 扁平化。组织结构尽可能降低层次，使自上而下和自下而上信息、知识和经验能够快速有效地流动，决议权合适下放。该形态特征可提升组织发觉、发明、实施、推广和反馈能力。 ü 市场/ 用户导向性。企业组织结构部门划分方法可分为用户导向、事业部导向和职能导向等多个。企业在安排这些不一样导向部门位置时，将用户部门放在最前端，后面是事业部门和职能部门。用户部门为最前方部门，它们直接和市场和用户打交道，同时和后方事业部门和职能部门联络，整合后方各部门努力，为用户提供一站式服务和整体处理方案。该组织结构能够全方面、充足和快速地发觉市场和用户需求改变，经过市场和用户需求改变拉动，来促进组织内部学习和创新，愈加好地适应外部环境。该形态特征可提升组织七个方面学习能力。 ü 弹性/ 可重构性。企业组织结构被设计成含有弹性和可重构性。所以组织结构应该是模块化，这么在需要时候能够快速重组成新结构以适应新环境。该形态特征可提升组织实施能力。上述五个职能特征和四个形态特征对七个方面组织学习能力影响以下表所表示: 组织结构特征组织学习能力发觉能力发明能力选择能力实施能力推广能力反馈能力知识管理能力职能特征信息/情报职能 √ 创新职能 √ 学习/培训职能 √ √ 知识管理职能 √ √ 变革/危机管理职能 √ √ √ 形态特征团体化/网络化 √ √ √ √ √ √ √ 扁平化 √ √ √ √ √ 市场/用户导向性 √ √ √ √ √ √ √ 弹性/可重构性 √ 团体化/ 网络化形态特征案例：溢达集团从开始，为了充足发挥职员发明性，并将知识在各个部门间分享，每十二个月全部会举行Creativity活动，经过这一活动，对集团内部出现多种学习和创新活动进行奖励，并向各分厂推广。更关键是将改善结果立即固化，立即地增补到原来标准作业文件中，确保探索出知识和经验能得到切实应用。比如，在Creativity评选中，新疆溢达代表队中央空调整电项目，一举取得企业好评，并得以在其它分企业推广。该项目在不改变原制冷功效情况下，经过增加新鲜空气流量来降低中央空调负荷，经过降低水流动速度来降低水泵用电消耗。该项目开始试验，取得成功，为企业节省了大量能源。溢达集团作为给全世界服装经销商生产成衣供给商，按时交货能力尤其关键，所以引入了TCT管理模式(total cycle time，某项需求由产生至圆满完成业务程序耗时总和)，以压缩生产运行时间为着眼点，在不额外投入资源前提下，将提升企业快速反应能力确定为企业运作管理目标，利用科学系统工具和方法，强调组织内部充足沟通和协调，使不一样工序能很好地配合，降低TCT，加紧交货期。在TCT管理项目中，有多个关键工作团体:事业改善团体(business improveteam，BIT)，跨部门工作团体(cross functional team，CFT)，障碍扫除团体(barrier remover team，BRT)。以制衣厂为例，其事业改善团体(BIT)组员由企业总经理、分管制衣厂董事、各制衣分厂厂长组成，每个月对各分厂绩效及发生关键问题进行总结分析，找出原因，寻求处理问题方法。在BIT会议上，各组员会对每个分厂按时交货率(on time delivery，OTD)、生产周期(cycle time，CT)、质量一次经过率(first pass yield，FPY)、制造成本(cut&make cost，CMC)等进行分析和比较，找出问题所在，提出改善方法和提议。而某分厂跨部门工作团体(CFT)则由该分厂厂长及其管辖各事业部关键管理人员组成，每七天对分厂或事业部绩效(CT、FPY、OTD等)进行分析，并对该阶段发生问题进行总结，对于在会议上难以立即处理问题，则组成障碍扫除团体(BRT)来处理。BRT是由BIT或CFT在分析问题基础上确定相关责任人及相关人员组成障碍扫除小组。BRT会在限定时间内搜集数据，分析讨论，找出问题关键原因，提出处理问题方法。BRT小组组员来自不一样部门，大家坐在一起探讨，有利于问题全方面处理，缩短TCT。在小组工作过程中，各组员能够分享不一样分厂或部门经验或教训，带来共同进步。总而言之，TCT管理模式下这种各层次团体组织形式，很好地将企业上下层之间、横向各部门之间有机地联络在一起，建立起一个有效人际网络，使各部门和职员能从系统思索角度来了解和处理企业问题，还能使信息、知识和经验进行充足交流和共享。 n 协纵绩效考评体系 Ø 目标经过对企业研究发觉，假如工资基于个人绩效，低绩效者离职率就高；假如个人绩效不和工资挂钩，则高绩效者离职率就高。协纵以绩效为导向工资制度，就是经过绩效评定结果和工资评定有机结合，达成以下目标： ü 使真正人才留在企业； ü 有效促进企业战略目标传输和了解； ü 强调职员直接贡献和不停地激励职员改善绩效提升能力； ü 使工资分配愈加客观和公平； ü 使工资分配含有更大可变性，强化激励效果。 ü 考虑到本行业现金流高度不稳定性，使人力资源费用和企业效益挂钩。 ü 给真正为企业做贡献职员合理回报，而且在表现勤勉和出色和表现通常职员之间充足拉开差距，在企业内形成一个有效激励机制。 Ø 关键特征 ü 重视对个人绩效差异评定，经过绩效差异反应了个人在能力和工作态度上差异； ü 个人工资增加和个人绩效直接挂钩，同时考虑企业支付能力； ü 形成对职员表现立即反馈机制，给职员向企业反馈机会； ü 强调以目标达成为关键评价依据，重视结果； ü 低绩效者离职率高，高绩效者离职率低。本工资制度强调职员工资调整取决于职员个人、部门及企业绩效，以结果和贡献度为评价标准，其设计标准为： ü 以结果为导向标准：职员薪酬取决于企业绩效、组织绩效、个人绩效，和职员任职资格情况； ü 公平标准：遵照效率优先公平标准，以促进关键竞争力提升；企业实施绩效工资制度，职员薪资包含基础工资、绩效工资、业务分成和年底奖金。每个职员工资组成部分中有70%是基础工资，另外30%是会按每个月绩效浮动绩效工资基数。 Ø 相关绩效分数误区误解一、绩效考评体系是以加班为关键驱动原因，仿佛谁加班多尽管在磨洋工全部会取得较高绩效分数。解析：认可是勤奋职员应该首先得到奖励，也就是说在一样工作效率情况下加班多职员取得绩效分数是多，在这方面我们毫不掩饰这一喜好倾向。因为业精于勤，成功不二法则之一就是“勤奋”，老板之所以成功也是因为她人在打盹时候她在努力，我们对于勤奋人是尤其喜爱，也会给更多机会（不管在骨子里这么做是为了企业还是为了自己）。但并不是加班多就能取得相对应多绩效工资，加班时间只在总参数中占有50%百分比，另外50%是主管直接评价。我们要求全部资深同事在看到下属效率低下时直接扣除她/她在那件事情上评价分数，尤其是看到大家在办公室看小说、长时间谈个人电话、QQ聊天时，将会降低那件工作评价，甚至可能是造成部分同事没有经过试用期和不获加薪原因。第三个重大原因影响着大家整体分数，也就是绩效100%会被“效率和工作量参数”所影响。比如当看到显著体系效率低下和不合适上述行为情况，我们会直接在该“效率和工作量参数”中扣分，企业标准分数是95%，当你分数什么时候低于95%，这是一个企业认为你工作效率低和工作量不足，这使部分同事磨时间努力功亏一篑，所以领导眼睛大部分时间是雪亮。同时我们也会分析每项工作所花费时间，考察花了这些时间是否有效率，假如发觉某项工作花费大量时间却没有效率，我们会一样扣效率和工作量参数。误解二、在总部工作和在总裁办身边工作人绩效分数较高。解析：评定大家绩效人不是总裁办，而是该同事主管、资深同事和跨部门主管。假如某同事绩效分数低，那么往往是因为该同事评价者对你评价不高，我们通常只会综合该同事评价人意见，调整她们不一尺度最终给一个反应同一标准和尺度分数。除非我们直接知道该同事工作情况，不然不会修改她人对你评分（除为了统一尺度外），因为每个月必需进行绩效评定，我们对每个企业同事对她人评价尺度比较了解，所以能够调整每人尺度在同一标准上来。误解三、绩效评定体系是多出工作解析：协纵采取绩效评定体系是靠近Key Performance Index（这是一个优异人力资源管理系统），其目标为：（1）在试用期识别谁是愿意遵守企业运行系统和规则。因为逻辑很简单，一位进入试用期同事如对企业高度重视系统固若罔闻，以应付态度对待，极难想象TA在日常工作中会根据企业步骤和要求操作。现在情况是在绩效评定中做得一塌糊涂新同事，她们在主管评分中获分数全部很低，最终结果不是自己知难而退就是无法经过试用期，从这个角度来说这套体系起到很好筛选作用。（2）该系统是强迫企业和职员有一个定时沟通渠道。如大家期望了解当初你主管给你什么评价（最终评价经过总裁办尺度调整），能够到财务部查询原始表格，同时能够提意见让我们知道实际上还有什么资深同事应该对你评价，谁不应该对你评价。该表格是每个月企业向你反馈固定沟通渠道，也迫使我每个月评定大家薪酬，如缺乏了这套体系，努力同事就会被忽略、会有更多人浮于事、企业就无法做到小步快跑加薪方法。误解四、绩效对大家收入影响不大解析：绩效对收入影响除了绩效工资外，真正巨大影响在于年底奖、加薪和期权计算。因为被放入权重绩效工资参数是超出70%基础和30%绩效基数部分绩效工资参数，这就使人和人差异在年底奖时很大，也就是说在相同工资水平上能够相差一倍以上。到了期权情况下也是一样，另外绩效结果是我们考虑是否加薪关键评价。 n 结束语总而言之，协纵人才观恐怕不是依靠传统中国式老板和职员间感情维系方法，因为我们认为过多虚幻承诺实际上是一个欺骗。我们目标之一是建立一个能够吸引、培养、激发、激励和保留杰出人才学习型企业。对于真正为企业做贡献职员给合理回报，而且在表现出色职员和表现通常职员之间充足拉开差距，在企业内形成一个有效激励机制。

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