宝洁大学培训综合体系.docx

宝洁企业(P&G)三全立体培训体系三全立体培训体系模型：全程职涯时间维度（入职、职涯早期、职涯中期、职涯后期）全员职位维度（M职位系列、A职位系列、T系列）全方位内容维度（基础素养、专业素养、管理素养）全程：指从新职员入职到退休，宝洁推行全职业生涯计划，在每个阶段全部有对应培训和之配合。对于一个职员进入职业生涯中期，即所谓职涯平台期后，宝洁激励职员横向发展，成为资深讲师。全员：指企业内全部职员，从生产制造、市场营销到IT服务，全部职员全部是宝洁培训体系覆盖对象。全方位：指宝洁将提升职员素养作为培训关键任务。将职员素养又分为基础素养、专业素养和管理素养三大类。以下图所表示：宝洁三大职位体系因为宝洁企业严格实施根据职位系列和层次进行培训做法，所以要搞清宝洁培训体系，必需先了解宝洁职位体系。宝洁企业将全部职位划分为三个职位系列，以下：（1）M（Management）系列：即管理系列，包含职能部门管理岗位和营销类岗位，分为7级。（2）A（Administration）系列：即行政系列，包含办公室秘书、助理、品牌策划等岗位，分为四级。（3）T（Technical）系列：即技术系列，包含生产制造中和机器打交道岗位，分为 10级。M系列职员培训课程：从价值观、战略、运行到人力资源管理，每一层级每十二个月全部有部分课程要参与。1级属于初为管理者人；2-3级关键是管理能力、人员开发、基础领导力等培训；4-5级关键是组织技能培训，包含怎样设计一个组织架构，怎样激励管理人员，怎样给职能部门制订战略和愿景、财务管理等。部分课程在大区完成，部分在全球总部完成；6-7级属于总经理级，在美国总部GM学院进行。宝洁认为一个人在企业工作3-5年后，对自己适合做什么才会有一个比较清楚认识，这时进行职业生涯计划是比较有效。对职员能力开发是从职员入职就开始。在每十二个月“四位一体”绩效评定表中，有对能力评定，有对职业发展爱好描述。每个职员上级会和职员探讨她们能力优势和需要改善能力项目。没有提升前培训做法。只有业绩好人，在提升到新岗位后，才依据该岗位对应课程对该职员进行培训。在宝洁，不认为参与了某种培训人就含有提升条件。每个人全部是相同，关键看她是否能够应用好，提升工作业绩。M系列职员培训课程：1级主管（个人领导力提升、人际沟通技巧、二八标准、全方面质量管理基础、MRPII/ERP、财务和会计I）；2级一班部门经理（个人领导力提升、人员开发-基础技能、领导力-3E模型、项目管理、最大程度发挥发明性和逻辑思维、团体建设、有效地授权、全方面评定面授、财务和会计II）；3级大部门经理（G.O.R.W、组织能力开发、团体建设-高级、系统管理工作坊、OGSM/SDDS、人员开发-高级技能、情境领导、成功人士7个习惯、突破思维方法、正面权利和影响力），4级副总监及以上（组织技能、跨文化工作坊、危机管理）以下图所表示：宝洁大学宝洁大学由全球总部学院、全球总部职能部门职能学院、各大区学院和大区职能学院共同组成。宝洁在全球每个大区全部有一所学院，每个大区中职能部门全部有自己职能大学，所以，宝洁大学是由几十个学院组成全球化企业大学。下面具体介绍各个部门和其功效：（）全球总部GM学院：在宝洁全球总部美国辛辛那提市设有宝洁学院，就是众所周知宝洁总经理学院，对各个国家总经理级职员及拟提升为总经理人进行培训。学院相当于总经理课程班，每个季度各个大区总经理开研讨会，学院内部有很多研发，总部副总裁包含全部会到总经理班去上课。（）全球总部职能学院：在宝洁全球各大区全部有自己职能学院，关键服务对象是中级和初级技术人员，对于高级专业人员技术和专业培训由全球总部职能部门组织实施。（）大区学院：在宝洁全球各大区全部设有（宝洁学院）。宝洁学院设在人力资源部内，由人力资源部副总监负责运作。宝洁学院定位很清楚，就是只负责新职员培训中公共部分和公共管理技能部分培训，没有企图去包揽一切、包办一切。（）大区职能学院：职能学院是高度灵活非正式组织。大部分人员全部是兼职，而且学院名称每十二个月全部可能发生改变。“四位一体”体制宝洁大学成功微观基础在宝洁，“业绩评价”、“能力评定”、“个人发展”和“未来十二个月工作计划”紧密结合在一起，形成了著名“四位一体”制度。这一制度是解密宝洁其它制度和做法DNA。每个财政年度末，宝洁全部有开展绩效评定工作，评定要对照年度工作计划进行。比较有特点有以下几点：第一、将业绩分为业务成绩和对组织发展贡献两部分。对组织贡献中包含了培养下属、招聘/培训、效率提升和知识分享等方面。第二、年度业绩评定没有采取单项指标打分方法，由主管对职员进行综合评分。假如因为客观努力没有达成目标，只要尽了最大努力，照样能够得最高分。第三、业绩评定结果采取强制分布，分1、2、3等，1为最优。1、2、3等分别占10%15%，60%70%，15%百分比。经理在打分时有时作2+和2-区分。只有等级2以上职员才有资格升级和跨部门轮岗。第四、在业绩评价同时，对职员进行能力分析和评定，明确职员优势能力和需改善能力方面。第五、由职员个人提出自己长久（35年后）职业爱好和短期（35年）职业爱好，由经理依据职员个人意见、同事反馈几经理自己观察，提出职员个人发展计划。个人发展计划中包含要参与培训内容。第六、组织贡献几乎占业绩考评50%权重，使全部职员全部对组织贡献和业务成绩相同看待。宝洁“四位一体”体制是宝洁大学得以成功真正微观基础。假如没有对职员个人业绩和能力合适评价，没有每个职员个人发展计划，任何企业大学培训项目标针对性和有效性全部将大大降低。有了对每个人组织发展贡献考评，大家为了取得好成绩，自然对培训等组织贡献活动给了高度重视。“两制”所谓两制指是“内部提升制”和“双教练制”（1）内部提升制：内部提升制是宝洁人力资源管理哲学关键，在这个关键基础上，除非像法律、医生等极少数岗位，宝洁以校园招聘为主。一张白纸好画最新最美图画。在宝洁，几乎全部管理岗位全部是从内部提升，这成为宝洁文化得以纯净关键原因。内部提升制是经典“近亲繁殖”，宝洁人认为，关键有以下好处：第一、职员拥有共同语言和行为模式；第二、企业文化易于传承；第三、内部交易成本低。（2）双教练制：一是直线经理：定时和职员进行谈话，谈她们工作业绩，工作方法，能力发展和她们职业计划，这使职员受益良多。二是真正教练：对工作中碰到问题进行指导。直线经理培养职员热情从何而来？“教会徒弟饿死师傅”在很多人潜意识中是根深蒂固。那宝洁采取了怎样方法来打破这一僵局呢？其实这是宝洁制度性安排结果。第一、在宝洁绩效考评内容中，培养部属等组织贡献占了50%比重，假如一个经理在培养下属方面成绩欠佳，就不能晋级，不能升值，甚至要失去自己岗位。第二、宝洁要求一个经理没有培养成功自己接替者是不能提升。假如没有这么制度安排，直线经理对部属培养热情恐怕会打折扣。因为宝洁长久坚持这么制度安排，各级经理热情培训下属就逐步形成宝洁传统和文化。中国宝洁学院共设20多门公共课程，包含领导力、沟通技能、创新、项目管理、高效会议、团体建设、公文写作等，大致能够分为三类第一类：领导力相关课程领导力课程有很多细分模块：第一，个人领导力；第二，团体建设能力，就是怎样带一个团体，也叫团体工作；第三，培养下属能力，怎么给她激励，怎么作绩效评定，帮助她们做工作计划。宝洁领导力5E模型是对一个领导者个人特征概括：Envision高瞻远瞩，Engage吸引她人参与，Energize激励，Enable发展组织能力，Execution实施力。第二类：基础管理沟通技巧相关课程写作能力（写作汇报和公文能力）、演讲能力。第三类：通用管理技巧相关课程时间管理、有效会议、项目管理、六西格玛、全方面质量管理、疑难问题处理和发明力培训等。宝洁课程更新路径宝洁将课程更新分别进行。宝洁学院负责公共课程更新，各职能学院负责专业课程更新。具体有以下路径：1、各大区和总部交流2、世界各地宝洁企业之间相互交流3、讲师更新带来课程内容更新4、和外部咨询企业等专业机构交流宝洁严守内部讲师制传统，但并没有闭关自守。假如外部企业有好课程，宝洁也会派内部讲师去参与，然后转化为宝洁内部课程。宝洁内部讲师也参与摩托罗拉大学、惠普商学院举行公开课。宝洁引进了六西格玛课程，并将六西格玛课程改造成比较适合宝洁销售和服务行业用内部课程。纯血统内部讲师队伍1、宝洁为何不用外部讲师？宝洁大学课程几乎全部是纯血统内部讲师负责，讲师血统纯正是宝洁大学讲师队伍一大特点。第一、用不着。宝洁有一百多年历史，积累知识和讲师足以应付全部课程。第二、讲不好。外部讲师没有干活，没有经历，没有实践，就是去讲，学员也不相信。第三、危险大。外部讲师离宝洁实际太远，讲不到关键点上，甚至会造成思想混乱。2、宝洁职员为何踊跃当内部讲师？第一、评定对组织发展贡献，当讲师是一个关键标志。第二、当讲师发展技能对个人在宝洁长久发展全部是很关键。第三、即使想跳槽，掌握一门宝洁课程对个人全部是很有利。第四、当讲师是一个荣誉，上级也很看重这一点。第五、晋升考评机制很看重这一点。带你走进全方面真实宝洁大学作者：佚名/4/21 10:48:24点击:1286分享： 0“宝洁校友”在商界盛名经久不衰。宝洁大学，这所由几十个学院组成全球化企业大学，为何有如此大魅力?秘诀正在于培训机制。宝洁内部人才培养项目就像它旗下300多个品牌一样出色纷呈。极难想像，一家已经173岁老企业，每十二个月还能吸引无数年轻名校生青睐，人才流失率一直维持在不到行业平均水平二分之一。而即便那些离开人，也大多对这所商界“黄埔军校”心存感激和思念。她们全部以曾在这所学校学习过而倍感自豪，并自发为之建立了一个著名业界校友会。它并不是牛津、剑桥，不是耶鲁、哈佛，它只是一所企业大学。它名字叫宝洁大学。在“宝洁校友会”长长名单中，不乏微软史蒂夫鲍尔默、易趣梅格惠特曼、波音吉姆麦克纳尼、通用电气杰夫伊梅尔特、联合利华保罗波尔曼这些大名鼎鼎商业领袖。“宝洁校友”在商界威名，甚至让猎头企业直接把分企业开进了宝洁所在写字楼。人才工厂“太牛了！先是一位美国盲人分享攀登珠穆朗玛经历，然后是画家给学员们画像，做成一面形态各异人物墙，还有就是HR跟着自己用户去商场shopping每次全部有一个鲜明专题，出色极了！”说这些话时，陆国坤眉飞色舞。陆国坤是宝洁大中华区人力资源副总监。尽管已是有着人力资源工作经验高管，但这种寓教于乐培训课程还是让她大开眼界。那是去年在宝洁总部进行一次例行培训。作为宝洁内部最高等级培训项目，总经理学院（GM college）专门负责培训那些总经理等级或拟提升为总经理职员。这个师资高端、耗资巨大项目以专题鲜明奇特课程著称。“对总经理级高管是会专门配置教练。”陆国坤所经历，宝洁总经理学院培训，分为两个板块，除了每个季度各个大区总经理全部会到辛辛那提总部开会，由总部副总裁甚至CEO讲课以外，还有一个板块需要总经理们和自己HR一起参与。令陆国坤印象深刻美国之行，便是她以“总经理教练”身份去。为了做好“教练”工作，陆国坤也要参与专门培训。“前阵子我就去马尼拉参与了四天培训，专门教你作为总经理教练，怎样去培训你总经理，怎么帮助她制订计划，参与她会议，怎么跟同事交流等。”这不过是宝洁庞大培训体系中很小一部分。作为一家业务遍布全球80个国家和地域，拥有超出13万名雇员巨无霸企业，宝洁内部人才培养项目就像它旗下300多个品牌一样繁多和复杂。也正是这个神奇体系，打造了商界“黄埔军校”传奇。简言之，宝洁企业大学由全球总部GM学院、全球总部职能部门职能学院、各大区宝洁学院和大区职能学院四部分共同组成。其中，GM学院针正确是总经理级及拟提升为总经理职员；宝洁在全球每个大区全部有一所宝洁学院，它定位很清楚，只负责培训新职员公共技能；相关专业技能培训则由全球总部等级职能大学及每个大区职能学院负担，所以宝洁大学就是由几十个相互独立学院组成全球化企业大学。在整个体系里，培训机制是很关键组成部分，也是宝洁口碑最好制度之一，它涵盖了宝洁从实习生到总经理全部职员，自前进宝洁大门那一天开始，培训项目将会贯穿她们直到退休整个职业生涯。在不一样职业阶段，在不一样部门岗位，全部有相对应培训项目就仿佛一条制造人才流水线，在个人成长不一样步骤为你定制不一样部件和养料。衡量企业大学有效性三大指标宝洁不主张很多企业进行“培训满意度调查表”这种初级形式，也不主张劳师动众进行360度评定。宝洁认为，以下三个指标简单而有效。第一，岗位技能合格率。不一样岗位上职员(尤其是中高层管理人员)岗位技能合格百分比是企业大学应追求首要目标。第二，新技能培训到位率。企业开展一项新业务，进入新市场和领域，企业大学必需确保在最短时间内使职员掌握新技能。第三，新技能应用百分比。在接收培训六个月后，由上级主管对职员培训内容应用进行评定，看有多少人应用技能改变了工作绩效。宝洁大学四大组成部分宝洁大学由全球总部GM学院、全球总部职能部门职能学院、各大区宝洁学院和大区职能学院共同组成(见图表1)。宝洁在全球每个大区全部有一所宝洁学院，每个大区中职能部门全部有自己职能大学。总部GM学院：作为宝洁总经理学院，其培训对象是各国总经理级及拟提升为总经理职员，为其讲课也大全部是宝洁总部总裁级高管。总部职能学院：关键担任高级专业人员技术和专业培训，由全球总部职能部门组织实施。各大区职能部门PE(工艺工程)学院关键针对新入职技术人员，对于已经工作了78年技术人员，则由TE(高级工程)学院负责更有发明性提升培训。大区宝洁学院：设在大区人力资源部内，由人力资源部副总监负责运作，下设4?5名培训协调员，关键负责M系列(管理系列)13职位层次培训和新职员公共部分培训。以中国宝洁学院为例，共有20多门公共课程，包含领导力、沟通技能、项目管理、高效会议、团体建设、公文写作等。大区职能学院：和宝洁学院不一样，职能学院则是高度灵活非正式组织，大部分人员全部是兼职，而且学院名称每十二个月全部可能发生改变。在整个体系里，培训机制是很关键组成部分，也是宝洁口碑最好制度之一，它涵盖了宝洁从实习生到总经理全部职员，自前进宝洁大门那一天开始，培训项目将会贯穿她们直到退休整个职业生涯。在不一样职业阶段，在不一样部门岗位，全部有相对应培训项目就仿佛一条制造人才流水线，在个人成长不一样步骤为你定制不一样部件和养料。出色在课外在宝洁，五花八门培训还不止于此。“部分经验分享和企业发展是没相关系，这个外面人可能极难了解。”张群翔说，部分诸如女性关心女性、people help people、双职员相互支持看上去就跟绩效考评没多大关系，但这种培训会减轻职员心理压力，让人更快乐，也表现了宝洁培训另外一个理念文化影响。企业文化一直是宝洁最看重一项培养内容。在宝洁办公楼里，PVP（宗旨、价值观和标准）标志和内容随地可见，甚至印在全部职员门卡上。这些宝洁文化中最基础也最关键内容并不像很多企业口号那样仅仅是个形式，而是真正成了流淌其中血液，并结出了硕果。硕果之一，就是被宝洁人骄傲地视为关键竞争力“内部提升制”。从宝洁全球建立之日算起，两位创始人花了约30年时间来研究处理职员流动性和忠诚度问题。最终，她们找到了内部提升法。“内部选拔”用人制度被写进了PVP，在一百多年漫长岁月中，从未改变过。在宝洁看来，和职员签署雇佣协议就像一纸婚书，相互之间应该立即进入角色，进行身份认同。新人从加入企业第一天起，就要根据“早期责任”制度要求，快速进入状态，负担起真正责任。宝洁相信，这会让新人取得宝贵实践经验，愈加快地成长。“企业不会一脚把你踢进大海，她会给你游泳圈，还会有教练在一旁指导你，让你从不会游到游得很好。”宝洁大中华区市场部、设计部和品牌运行部人力资源经理左佳评价说。，刚进企业第二年后左佳就被派到了香港开拓招聘市场。在不长时间内，她从一个不会说粤语，不懂香港文化，没有独立负责单元经验新手，成长为管理着100名职员，600名美容顾问职业经理人，左佳认为正是企业在职培训为自己打开了成功之门。即使有着庞大课堂培训体系，但宝洁人仍然坚持自己见解：天天经营活动全部是学习和培训源泉，在职训练才是最好培训。“每个星期老板全部会问我工作困难，帮助我从什么全部不懂到慢慢适应直到独当一面，做出部分成绩。”左佳说是宝洁在职培训中最著名“直接经理制”。这是一个由顶头上司担任直接经理人制度。左佳老板陆国坤不仅要定时一对一地指导她工作，还要以直接经理人身份参与制订左佳个人发展计划（Work and Development Plan, WDP）。双方沟通后共同完成WDP是做年底总结和明年计划依据。在WDP里，左佳能够清楚地看到经理对自己评价，理清自己优点和不足。在下十二个月工作中，不管是参与更有针对性多种培训项目，还是提出晋升申请，乃至明确长久职业发展路径，全部会被写进WDP。反过来，下属发展好坏也直接成为考评老板十二个月工作结果关键指标。在每一位经理年度总结中，有一项特定内容必需要填写：“请列出在过去十二个月中你对企业组织贡献”。假如想升职，带出优异下属是基础前提，因为这项工作足足会占去你年度绩效评价50%！有时，因为直接经理人是职员所在部门直接领导，一对一对话可能因关系双方敏感话题而沟通不力。此时就轮到“导师制”出场了。就像大学中导师制双向选择一样，师徒式关系确实立，需要导师和学生双方同意和认可。然后，一位任职其它部门，没有利害关系前辈将成为职场新鲜人师傅。她是愿意在宝洁广州总部楼下星巴克里边喝咖啡边听你倾诉迷惑好伙伴，更是一位以本身经验提点苦恼年轻人好老师。多年来，一个被称为“宝洁大学”项目正在中国大学校园流行。不管是课堂讲座、经历分享和学生导师形式，还是企业知识学院、部门知识学院、管理知识学院一系列课程，全部让人看到了宝洁学院影子。不一样之处只在于它针正确目标为宝洁潜在职员著名高校大学生们。对想进外企中国大学生来说，不管是网上申请、PST解难能力测试、TOEIC英语能力测评还是面试时“宝洁八问”，全部是耳熟能详经典步骤。现在，这个借鉴了内向型宝洁学院课程和架构项目看起来想要做得更多。在宝洁这个培养了无数商业领袖大学里，除了宝洁学院这所“硕士院”，她们又发明出了一所新“本科院校”，来发掘更多人才。宝洁人从未忘记前董事长理查德。杜普利那句名言：“假如你把我们资金、厂房及品牌留下，把我们人带走，我们企业会垮掉；假如你拿走我们资金、厂房及品牌，而留下我们人，十年内我们将重建一切。”“四位一体”制度在宝洁，“业绩评价”、“能力评定”、“个人发展”和“未来十二个月工作计划”紧密结合在一起，形成了著名“四位一体”制度。该制度是解密宝洁其它制度和做法DNA.每个财政年度末，宝洁全部要开展绩效评定工作，评定对照年度工作计划进行。经过评定，找出职员可发展地方，企业和主管则以多个方法多个维度培训来帮助职员提升。