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提升整体生产力策略
和职员士气具体作法
※ 序言
一、为提升生产力，企业投入大笔资金改善机器设备；而且计划生产管理、
品质管理、物料管理、财物管理等科学计量方法，却往往忽略了《人才
是企业最有价值资产》；唯有依职员不一样阶段需求来激励她们，才
是提升整体生产力最关键策略。
二、教学方法和目标—深入浅出、步步为营；深刻体会、得心应手 《在你
工作岗位上》
三、时间分配及学习过程中可能碰到瓶颈。

壹、根本了解部属行为动机是提升整体生产力第一步
人行为，和其说是以理性为基础，不如说受感性支配成份比较
多。人和人之间不管工作方法、观念及反应表示方法，莫不因人而异。
做为一个成功管理者秘诀就在于深入了解人性，设法使之调适、成
长、发展；身为组织领导者，才算尽到责任。
所以，根本了解部属行为动机，是唯一且成功踏入成功提升整体生
产力第一步！

贰、怎样根本了解部属行为动机
一、需求不满引发行为
1.找借口辩解--把责任推给她人，认为自己失败是她人错误;对于
自己过失总是心不甘情不愿…..。
2.逃避--
(1).自闭—请假、不说话、不和人交往…..。
(2).逃向疾病—头痛、胃痛或其它症状出现…..。
(3).逃向幻想—幻想脱离现实事情。
(4).逃避现实—做事情毫无计划且冲动、有意喧华个不停…..。
3.攻击--
(1).消极性攻击行为—老是装着不快乐样子,极少回复她人问
话。偷懒,只做人家交代事,常常离开工作岗位或提前下班。
(2).主动性攻击行为—喜爱找她人缺点或说坏话,指责她人,贬低
她人造谣,乱发脾气,对器物处理动作粗暴…..。
4.替换行为--任意变更当初目标,而以轻易实现目标替换之…..。
5.升华--把精神贯注于癖好、艺术、运动或自己感爱好且有意义事
情…..。
6.同化--把她人成就看成是自己成就…..。
7.形式化--表面工作做好,就认为工作已完成…..。
8.放弃--放弃需求,失去自信心,对她人赞赏和责备,毫无感觉…..。
9.退化--即使是成人,但装出一副小孩子耍赖样子。过去能做事,
现在已办不到。碰到了问题,就失去冷静而不知所措…..。
10.固执--明知道行不通,仍然要反复同一错误…..。
二、部属需求
1. 保健需求--想吃、想穿、想休息、不想生病、想躲避危险、想有理
想住所、想有理想工作环境…..。
2. 把握机会需求--想晋升、想重新尝试、想有运动机会、想有趣味
性娱乐机会…..。
3. 达成目标需求--想达成目标，想为达成目标而努力、想要完成某项
事….。
4. 追求改变需求--厌烦单调、想改变情绪、想改换工作、想尝试新奇
事物、什么全部想尝试了解…..。
5. 保持轻松心情需求--期望工作场所中有温馨情趣、期望有自己
时间、想有休闲活动、想有商议对象、想跟好友畅谈…..。
6. 追求安定需求--期望职务和收入均能安定、期望有退休制、期望能
碰到可信赖上司、期望企业能健全稳定….。
7. 参与需求--想知道她人对自己期望、想听取她人意见、想参与
会议、想成为该团体组员、想尽可能了解信息….。
8. 追求肯定需求--期望受到她人肯定、赞赏，期望分配到特殊任务或
工作…..。
10.追求公平需求--期望公平工作分配、期望任何事情全部有合理决
定、期望自己意见能被公平接纳、不期望收入有不合理差异待遇…。
11.追求尊严需求--期望人格受到尊重、不期望让她人视为没有用、希
望自己才能受到肯定、期望自己观念受到尊重、期望她人对自己用正式称
呼、期望平等交往、期望她人不干涉自己私生活….。
12.自我成长需求--想实现理想、想实现前途计划、想有工作意义及生
活价值、想有发抒感情对象、想有更高成长…。
-由此可知，需求乃行为关键原因；不仅能使人产生行为，且能使之
长久维持！-不过，不是每一个人需求全部会一样
【学员研讨互动时间】─田先生和马课长
三、从马斯洛﹝Adraham Maslow﹞需求阶段理论谈起
1..依据调查，中国企业界提升各级职员工作绩效方法，就整体而言，其
结果以下：

项 目

基 层 人 员
基 层 主 管
中 层 主 管
高 层 主 管
1.提供优厚奖金制度
23.5%
14.2%
12.5%
16.9%
2.定时工作绩效考评

22.2%
20.5%
21.7%
21.7%
3.提供良好工作环境

22.1%
15.4%
15.4%
17.3%
4.提供教育训练课程

17.0%
28.3%
25.0%
21.2%
5.工作轮调方法

8.5%
11.7%
13.2%
9.1%
6.工作丰富化

5.8%
11.0%
11.1%
11.4%
7.其它

0.9%
8.9%
1.1%
2.4%

2、马斯洛﹝Adraham Maslow﹞需求五阶段理论

﹝自我实现需求self actualization﹞

﹝自尊需求EGO﹞

﹝归属和爱需求social﹞

﹝安全和安定safty需求﹞

﹝生理physical需求﹞

通常而言，一个人最初所追求是较低层次需求满足，而当这些
较低层次需求满足后，个人就会去追求是较高层次需求满足。
所以，当一个人移动层次需求时,关键是要怎样激励职员个人对
满足永远追求。
需求push个人行为，酬劳反应环境特质而pull个人。
上述调查汇报中，基层人员年纪较轻，需要是金钱以满足生理及
安全需求→优厚奖金福利最能激发她们工作绩效。
基层以上主管，其工作是要领导她人，通常要领导她人必需知识、
见识比她人多→需要教育训练以不停提升工作绩效。

【学员研讨互动时间】
需 求
physical
safty
social
EGO
Self actualization
Expresion
1.吃

2.穿

3.理想住所

4.不想生病

5.想休息

6.想躲避危险

7.想晋升

8.想重新尝试

9.想有理想工作环境

10.想有运动机会

11.想得到趣味性娱乐

12.想达成目标

13.厌烦单调想改变情绪

14.想换工作尝试新事物

15.期望工作场全部温馨情趣

16.期望有商议对象期望能碰到好主管

17.期望企业能健全稳定期望职务和收入均能安定

18.期望有退休金制度想知道人事管理确实切方针

19.想知道她人对于自己期望想听取她人意见

20.想参与会议想成为该团体组员

21.期望受到她人肯定、赞赏

22.期望公平工作分配不期望有不合理差异待遇、期望自己意见被公平接纳

23.期望人格受到尊重不期望让她人视为没有用、期望自己才能受到肯定期望观念受到尊重、期望她人不干涉自己私生活

24.想实现理想及个人前途计划想有工作意义及生活价值想更上一层楼

【学员研讨互动时间】─新进人员王小英【学员研讨互动时间】─调职后魏课长

参、提升职员士气具体改善方法
让我们一起来探讨，怎样以具体方法来实践提升职员需求满足，让员
工生活品质感受落实：
需 求
physical
safty
social
EGO
Self actualization
提议改善方法
1.吃
●

1. 餐厅管理制度 2.订定职员安 全卫生计划
2.穿
●

3.理想住所

●

1.宿舍管理制度 2.订定职员安全卫生计划.
4.不想生病
●

.1定时健检、医疗保健服、急难救助 2..订定职员安全卫生计划.
5.想休息
●

合理休假制度
6.想躲避危险

●

.订定职员安全卫生计划.
7.想晋升

●
●
建立公平合理薪资和奖励升迁制度
8.想重新尝试

●
建立通畅沟通管道、领导技能改善
9.想有理想工作环境

●

.订定职员安全卫生计划.
10.想有运动机会
●

定时举行朝会、部门会议、动员月会、团体兢赛等等
11.想得到趣味性娱乐
●

定时举行朝会、部门会议、动员月会、团体兢赛等等
12.想达成目标

●
建立通畅沟通管道、领导技能改善
13.厌烦单调想改变情绪
●

设置提案制度、品管圈制度、参与决议制度
14.想换工作尝试新事物

●
设置提案制度、品管圈制度、参与决议制度
15.期望工作场全部温馨情趣
●

建立通畅沟通管道、领导技能改善
16.期望有商议对象期望能碰到好主管

●

建立通畅沟通管道、领导技能改善
17.期望企业能健全稳定期望职务和收入均能安定

●

工作契约及工作规则建立
18.期望有退休金制度想知道人事管理确实切方针

●

建立完整人事制度
19.想知道她人对于自己期望想听取她人意见

●

建立通畅沟通管道、领导技能改善
20.想参与会议想成为该团体组员

●

设置提案制度、品管圈制度、参与决议制度
21.期望受到她人肯定、赞赏

●

设置提案制度、品管圈制度、参与决议制度
22.期望公平工作分配不期望有不合理差异待遇、期望自己意见被公平接纳

●

建立公平合理薪资和奖励升迁制度
23.期望人格受到尊重不期望让她人视为没有用、期望自己才能受到肯定期望观念受到尊重、期望她人不干涉自己私生活

●

提供教育训练和发展人力资源满足职员个人成长需求
24.想实现理想及个人前途计划想有工作意义及生活价值想更上一层楼

●
提供教育训练和发展人力资源满足职员个人成长需求
综括以上，不一样层次会有不一样需求和作法，所以企业可依下列提议改善方法来调整和管理：
1、基层人员：
《制度面》建立或改善餐厅管理制度、职员安全卫生计划、定时健检、医疗保
健服务、急难救助、合理休假制度、定时举行朝会、部门会议、
动员月会、团体兢赛、设置提案制度、品管圈制度、参与决议制度、
建立通畅沟通管道、工作契约及工作规则…等等方法。
《领导管理面》领导技能改善、部属培训计划。
2、基层以上主管：
《制度面》建立通畅沟通管道、设置提案制度、品管圈制度、参与决议制度、
建立公平合理薪资和奖励升迁制度、提供教育训练和发展人力
资源以满足职员个人成长需求…等等方法。
《领导管理面》领导技能改善、怎样教导及培育部属。

五、结论
从赫兹柏(Herzberg)双原因理论，人不仅追求温饱原因满足(如有得
吃、有得住、有薪水领)，更追求动机原因(如红利、年底奖金)等之满足。
所以；若能订定合理薪资和奖励升迁制度，职员在此工作环境里也会较有安全感。
一样米养白百种人
管理者要随时知道因地制宜、因势利导，才能知己知彼白百战百胜！』

提升整体生产力策略
和职员士气具体作法
※制度面改善方法
壹、怎样订定餐厅管理制度(关键点)

整齐 1.桌椅排放
2.地面 →拖洗洁净
3.桌椅内外
4.厨房内外
餐厅管理 卫生 1.鱼肉菜品质检验、新鲜
2.碗盘厨具→清洗洁净
3.工作人员→定时健康检验、帽子口罩
4.安全→每餐留便当样品一个
美味 1.每七天三提供下周菜单
2.大骨熬汤

贰、怎样订定宿舍管理制度(关键点)

警戒(人、物) →住宿安全、人员资料整理、教导
安全 火、电 →设备监督管理
防窃 →加强生活考评
房间 →自我管理、良好习惯、温馨气氛
宿舍管理 舒适
环境 →建立良好人际关系(个人和群体调和)
衣物清洗 →洗衣室
便利 日用具 →福利社
信息 →会客室、阅览室、康乐室

參、 怎样订定职员安全卫生规范
一、计划职员安全卫生关键性
1、职员生命，就是企业动力。
2、影响职员健康原因：依据调查引发中国企业内职员健康问题关键原因，
就整体而言其项目依次为：

项 目

基 层 人 员
基 层 主 管
中 层 主 管
高 层 主 管
1.通常疾病
43.8%
28.8%
23.5%
23.2%
2.情绪问题

37.3%
40.0%
20.6%
13.4%
3.职务上压力

8.5%
26.8%
52.6%
57.0%
4.酗酒

7.9%
1.8%
1.3%
1.4%
5.吸毒

0.6%
0.5%
0.3%
0.6%
6.其它

1.8%
2.1%
1.6%
4.5%

A.基层人员—和物互动产生劳累→通常疾病。
B.基层主管—高不成低不就自主权有但不多→情绪问题在于内在外在冲突。
C.中层以上主管—内在驱力和外在限制、自我成长追求→职务上压力。
二、怎样促进职员健康
1、 依据调查促进中国企业内职员健康问题关键措施，就整体而言其项目
依次为：

项 目

基 层 人 员
基 层 主 管
中 层 主 管
高 层 主 管
1.定时健康检验
36.1%
40.7%
41.0%
41.0%
2.提供健康活动和方法

21.2%
19.3%
19.6%
19.6%
3.休闲娱乐教育和方法

21.0%
22.2%
22.7%
22.4%
4.心理健康教导
9.9%
5.5%
5.3%
4.6%
5.健康饮食教育

5.9%
6.4%
5.6%
4.3%
6.戒酒戒烟方法或教导

3.1%
2.6%
2.7%
2.3%
7.其它

2.9%
2.6%
3.1%
2.7%

2、预防意外灾难发生应采取有效方法：
A.从业人员对安全规范遵守
B.5S(整理、整理、清洁、清理、纪律)实施
C.厂方对安全规范遵守
D.机器设备定时维护保养
E.机器设备操作训练和手册完备
F.急难训练和手册完备
G.事故根本检验和调查
H.从业人员身心健康定时检验和教导
I.人机速率配合
肆、怎样建立职员通畅沟通管道
一、为何要建立通畅沟通管道？建立通畅沟通管道关键？
因为，唯有透过主管对职员需求仔细考虑、付诸实施言行沟通
才能让职员确定主管听清楚了她们心声→职员对企业人事制度有
信心。
二、沟通方法
1、直接沟通管道
(1).职员和直属主管之间
A.定时考绩检讨：
a.(新到任)和该职员协力完成：
--工作项目逐项条列
--研讨考绩订定方法
b.定时讨论工作情形和表现
(2).部门会议
A.定时召开
B.可邀请她人或内部人员作专题演讲或汇报—增广见闻\联络部门感
情。
. (3).职员发展计划
(任职6个月后)针对职员爱好、特质和其共同制订职员发展计划以
拟订培训计划。
(4).日常作业检讨
2、辅助沟通管道
(1).职员和越级主管之间
A.副总以上高阶层主管面谈
B.咖啡座谈
C.职员意见调查
3、其它沟通管道
(1).提案制度
(2).申诉制度
(3).内部刊物
(4).公布栏

伍、怎样建立公平公开考评制度
一、建立通畅沟通管道
二、工作计划和目标设定
1. 让职员参与拟订工作计划和目标设定
2. 重视关键职责—80/20标准
3. 明文要求
三、目标管理和评定
1、适用对象─能够数量化目标如生产线、业务单位
2、目标管理优点：
(1).促进职员对工作参与，让职员感觉到成就感及对工作使命感，
所以能够提升职员工作满意度。
(2).主管在考评职员工作绩效时，也能够针对特定工作范围加以考量，
而不会凭借自己主观判定。
(3).可发觉职员所需要接收训练
(4).目标设定很明确
3、 实施关键点--让部属参与在工作之前先确定工作计画，并申明主管期望，
再沟通关键职责次序。
四、合适绩效评定
1、 绩效考评目标→(!).决定加薪幅度 (2).决定职员在企业未来发展
方向 (3).衡量职员教育训练关键依据。
2、绩效考评方法：
(1).传统绩效考评─经理人员对部属存在特定印象。
(2).绩效考评方法—双向沟通和开放式绩效考评方法。
(3).在很多企业中，绩效考评是属于单向沟通，而且秘密进行→
不能经由和职员共同考量中，达成激励职员士气效果。
3、绩效考评晤谈：
(1).目标--主管须让职员了解其优点、短处为何，缺点怎样改善，并为职员
确定未来发展方向。
(2).方法—
A.说明此一晤谈目标，乃在于帮助职员工作绩效提升及企业引用
考评标准。
B.让职员感到轻松自在，并强调职员在工作上表现良好一面。
C.对于职员工作绩效，由主管提出见解，再由职员提出改善方法；
激励职员适意地谈论自己在过去一段时期在工作上优缺点。
D.检讨问题发生原因，而且探寻失败源头。
F.同一等级职员，应引用相同绩效考评标准。
4、职员对绩效评定结果意见表示管道
(1).考绩申覆
(2).复核主管一次越级约谈
(3).申诉制度
5、做完绩效评定后，须重新设定新工作计划及培训计划时间表。
《实例介绍》

陆、怎样订定公平合理薪资制度
一、订定合理薪资制度关键性
通常来说，薪资是对职员最直接显著激励工具，职员若是感觉到薪资结
构不公，将会产生不满。
二、工作评价
1.目标：
(1).降低薪资及给付差异性。
(2).使薪资水准和同业相一致。
(3).经由工作评价，可为企业新增工作或变动工作，制订出合理薪资
水准。
(4).避免管理阶层任意制订决议，损害职员权益。
(5).合理地订定出工作阶级，能够使企业升迁制度更为公平。
2.方法：
(1).职务分析→关键原因如技巧、努力、责任、工作条件四项内，再细
分为教育、经验、熟练程度三个次项。
(2).职务说明→职务分析结果加以作成一目了然职务说明表。
(3).职务评定→将全部职务分类，依计点方法将各职务分等。
(4).职务分级→将分等之职务再加以分级，职务越高者点数越高，并予
以各等级头衔。
三、薪资给付标准
(5).薪资调查→定时审查内部薪资水平和同业相类似工作做比较。
〈※A.薪资非唯一酬劳 B.职称和职权责任不相当〉
(6).薪资结构：
A. 基础薪资(本薪)→依职务价值区分职等，每职等再区分几级为「职
等级距表」。
B.职务加给→各职务经工作评价订定为「职务列等及职务加给表」。
C.津贴：
a. 加班给付→正常工作时间以外工作给付。
b轮班给付→工作时间为非通常正常工作时间尤其给付。
c.尤其加给→工作环境特殊如较具危险或污秽给付。
d.年资加给→为激励职员继续留任按年资计算给付。
e.生活津贴→为反应物价水平给付。
D.分红奖金：
a.论件计酬制度→依产量标准订定额外奖金。
b.团体奖金制度→全厂性论件计酬制
〈a〉史盖龙奖工制：生产量销售价值/薪资总额
〈b〉路克奖工制：(产量销售价值-买进原料价值) /薪资总额
《实例介绍》

※ 领导管理改善技巧
壹、理想命令下达方法
即使给指示或命令，部属仍然闻风不动，是无法期待部属会有自动自发
表现。
一、命令函义：
1. 不管计划怎样周延倘若未能确实实施，仍然无法产生效果。
2. 所谓命令是指管理者意图能让部属正确了解、接收，而且有意愿地主动去行动。
3. 合适命令，不仅可激发部属意愿，且能提升其责任感和使命感，促进独立自主层次。
4. 理想命令下达方法→即是对部属平时授权及指导最好方法。
5. 唯有善于沟通，才有可能促进良好职员关系。

二、命令下达方法和部属立场
状 况

命 令下 达方 式
承 担
责 任
部属立场
例 如
主 管
部 属
1.情况紧急时
2.必需严格管制时
吩 咐
完 全责 任

部属一经接到命令后不得另行提议或判定
「胡小姐！请照这项表格打字，并立即以限时寄出」
1.工作具危险性时
2.欲培育对方时
征 求
一 切责 任

「工作必需通宵加班，谁愿意留下来？」
1.欲加强对方责任感时

征 询
立 足点 同
立 足点 同

「我认为不妨如此，你认为怎样？」
1.通常情况时
2.部属可自由裁量时
请 托

相 当责 任
可提出个人提议及利用自己创意
「张先生！请参考这个案例，拟妥一张汇报书好吗？」
1.暗示即可完成时
2.超出职权范围时
暗 示

承 担责 任
管理者应使之了解实施概要
「办公桌重新安排一下话，好象能够让室内变得更宽部分」

三、理想命令下达方法
1. 记住用自己话传达自己意志和信念，避讳狐假虎威或照本宣科传达。
2. 不得在任务、目标、情况还未明确定知下，片断下达或频频补充。
3. 不管是口头或书面命令方法，均须确定部属已正确了解意图才行。
4. 为激励部属意愿，下达命令须附带向部属说明工作结果期许、对整体组织可能贡献、对其本人益处等等。
5. 情况共有沟通
(1).部属平时若能明确掌握各个部门及本身所担负之任务相关「问题情况」，即可在命令下达时致力于任务达成。所以，培育部属对问题意识及处理能力，即在于主管平时信息共有及适度授权。
(2).适度授权─许可部属在既定方针范围下，可自由决定意向。
→使部属目标即为主管目标→成为向「共同目标」挑战好伙伴。
【学员研讨互动时间】─命令和部属行为

贰、怎样教导及培育部属
一、培育部属函义：每个人全部需求在企业被重用肯定→知识就是力量→ 求不停受教育训练和教导。
-依据调查，中国企业界在职训练(O.J.T)及职外训练(OFF.J.T)关键训练关键，就整体而言，其结果以下：
项 目
O.J.T
OFF. J.T
1.现在工作所需基础技能
49.1%
16.3%
2.现在工作所需特殊技能
24.0%
22.6%
3.未来工作所需基础技能
15.9%
29.8%
4.未来工作所需特殊技能
7.3%
24.4%
5.无
3.7%
6.7%

1. 在职训练(O.J.T)以现在工作所需基础技能及特殊技能需求最高〈占73.1%〉，所以企业应优先从培育部属现在工作所需基础技能及特殊技能着手。
2. 职员对职外训练(OFF.J.T)乃较重视未来工作所需基础技能、特殊技能提升需求占最高。

二、怎样订定部属培训计划
1、 依据工作评价步骤〈职务分析→.职务说明→.职务评定→职务
分级〉制订资格条件表→制订在职训练预定表。
2、 管理者日常接触时教导培育部属方法
A. 纠正错误〈对于精神态度及安全等甚至于要严加『训诫』〉。
B. 采取「征求」、「咨询」等激励式发问。
C. 讲述个人经验。
D. 应用『情况共有沟通标准』使之了解工作关键性、未来
趋势及应含有条件。
E. 应用『情况共有沟通标准』，采取对任务、企业及个人具正面
意义沟通。
F. 沟通内容除问询其本人生涯计划外，并可将自己生涯计划
提供给部属参考。

三、怎样教导职员作生涯发展计划
1、 实施关键点--由职员及其主管依职员爱好、性向、能力共同订定。(※主管应避免对职员发展计划和升迁作过多承诺，以免未来….)
2、生涯阶段和心剪发展

年纪层
生涯阶段
生涯工作
心理问题
15~22
生涯前期：探索期
1. 发展合适生涯计划
2. 取得合适教育
1. 发觉个人需求和爱好
2. 针对个人能力发展出较实际自我评定
22~30
生涯早期：尝试期
1. 找到生涯中第一份工作
2. 适应天天例行工作、而且符合雇主要求
1. 克服缺乏经验所产生不安全感、并产生自信心
2. 学习和工作中其它组员相处
30~38
生涯早期：建立期
1. 选择一项专门领域投入
2. 对企业有特定贡献
1. 决定个人在组织及专业中所欲达成水准
2. 处理独立作业时所造成挫折感和挑战
38~45
生涯中期：转换期
1. 重新评定个人真正生涯发展能力、才能和爱好
2. 脱离个人依附工作良师，而且培养自己成为她人良师
1.依据个人理想而重新评定自己身涯进展
2. 处理工作和生活中冲突
45~55
生涯中期：成长久
1. 成为她人工作导师
2. 担任更多管理性责任
1. 学习处理在急速变迁组织中和新进组员间进竞争
2. 学习将技术性工作技
巧转换成智能经验累积

55~62

生涯晚前：维持期
1. 针对业务未来展望达成策略性决议
2. 考虑组织在社会和政治层面上更宽广角色
1.变得对组织利益比自己生涯利益更为关心
2.学习不受强烈情绪影响而处理高度政治或关键性决定
62~70
生涯晚前：衰退期
2. 选择并培训合适接班人
3. 接收权势、责任减弱
1. 学习从工作外寻求新满足感起源
2. 退休后仍保持自我价值