新版薪酬标准体系设计专项方案.doc

大荣和科技有限责任公司薪酬体系设计方案大荣和科技有限公司薪酬体系设计方案第一某些 设计思路1、明确公司薪酬战略定位：将人员队伍薪酬收入控制在市场中上水平，保证公司既有人员队伍稳定，充分调动员工工作热情，并且形成一定外部吸引力。2、调节薪酬挂钩原则，建立基于岗位价值、人力资源价值、工作业绩价值分派体系，使员工收入水平向岗位价值、人员素质、工作贡献方向倾斜。3、建立职位级别制度，开辟员工横向发展跑道，满足在职位晋升机会局限性状况下员工个体发展需求。4、调节薪酬体系中固定收入与浮动收入比例，在设计上保证员工收入水平较大涨幅，但增长员工浮动收入比例，增强薪酬勉励效应，增进公司薪酬制度与市场接轨。5、引入多元化勉励模式，充分运用薪酬杠杆调节，充分调动员工潜能与工作热情。6、完善公司福利制度，调节福利制度灵活性，建立在适度集中基本上自助式福利体系，满足员工多元化需要，将福利制度引导到增强员工归属感和忠诚度、增进其个人成长道路上来。7、根据公司组织变革、中期经营效益以及市场薪资行情变化等因素适时对薪酬体系进行调节，保持薪酬体系动态涨跌，促使公司薪酬制度逐渐实现市场化、公司化。第二某些 设计内容薪酬定位：依照公司谋求发展战略目的规定，考虑到公司当前规模较小、资金等客观现实，公司总体收入水平定位于市场中上游水平（50P75P）。薪酬设计原则：1、竞争性原则：整体收入水平位居市场行情中上游水平，具备较强外部竞争力。2、公平性原则：制定严密薪资区别原则，并形成规范制度，避免人为因素主导薪资区别。3、勉励性原则：根据岗位性质合理调节薪酬构造，加大变动收入比例，提高薪酬制度勉励效应。4、业绩导向原则：员工收入水平要全面跟业绩挂钩，高低水平凭业绩说话，严格执行“按贡献分派”。5、充分差距原则：员工收入水平要全面拉开差距，对于不同重要性以及不同业绩体现员工要严格区别。6、人性化原则：奖金、福利等元素要充分考虑员工多元化需要，尽量避免一刀切，体现“以人为本”特点。7、动态性原则：公司整体薪酬构造以及薪酬水平要依照公司经营效益、薪资市场行情、宏观经济因素变化等因素适时调节，能动适应公司发展和公司人力资源开发需要。薪酬构造1、薪酬构成构造图设计：薪酬构造固定工资绩效薪酬福 利津贴补贴基本工资岗位工资技能工资工龄工资季度奖年终奖全勤奖特别奖加班工资通讯补贴交通补贴误餐补贴出差补贴夜班补贴国家强制性福利礼金带薪假期2、薪酬构造要点阐明：整体薪酬构造分为“四大类”是指薪酬体系构成分为固定工资、浮动工资、津贴补贴、福利四个类别。其中固定收入涉及基本工资、技能工资、岗位工资、竞业保密费；浮动工资涉及绩效工资、奖金、工龄工资三大某些；津贴补贴涉及加班工资、电话补贴、交通补贴、误餐补贴、出差补贴、夜班补贴；福利涉及国家强制性福利、礼金福利、带薪年假。其勉励模式如下：咱们当前需要健全完善基本薪酬体系员工基本生活需求，工作保障，重要取决于员工详细工作岗位及个人素质保障员工基本工作、生活支出，保证劳动力再生，满足员工基本生活需要，为员工树立职业安全感，公司归属感等基本情感。调动员工工作热情，引导员工积极工作与组织协调一致，自觉追求素质提高，培养团队自动、自发工作精神，增强员工认同感和满意度。咱们需要不断完善绩效、奖金1、奖励员工短期绩效行为；2、与员工分享中期利益；3、勉励追求进步和特殊贡献拉动员工与公司发展融合，树立员工主人翁心态和利益共同体意识。将来需要建立员工持股筹划1、激发公司家及公司骨干动力；2、限制核心岗位人员流失；3、引导员工与公司发展趋于一致项目比例部门职务不同岗位、不同层级员工固定收入与变动收入比例设立：基本工资岗位工资技能工资福利津贴补贴固定工资比例全勤奖特别奖绩效工资浮动工资比例公司经营层实行年薪制，每月发放基本生活费30%根据公司经营状况发放奖金70%财务部主管30%10%15%5%5%65%10%特别奖为单独设立科目，详细金额由总经理依照公司状况详细制定。25%35%出纳50%5%10%5%5%75%10%25%25%行政人事部主管35%10%10%5%5%65%10%25%35%专人50%5%10%5%5%75%10%15%25%文员60%5%5%5%5%80%10%10%20%市场运营部经理15%5%10%5%5%40%10%50%60%拓展部主管20%5%10%5%10%50%10%40%50%专人25%5%10%5%15%60%10%30%40%客服部主管50%5%10%5%5%75%10%15%25%专人55%10%5%5%5%80%10%10%20%技术部经理15%5%25%5%5%55%10%25%45%主编10%5%25%5%5%50%10%30%50%编辑20%5%25%5%5%60%10%30%40%彩票分析8%2%23%5%2%40%10%50%60%数据维护45%10%10%5%5%75%10%15%25%产品研发40%5%25%5%5%70%10%20%30%产品维护45%5%20%5%5%80%10%10%20%特约人员薪酬分派方案另行起草，薪资水平以及合伙方式参照市场行规结合被约人实际状况制定。基本薪酬涉及原有岗位薪酬、学历薪酬并添加了某些新元素，采用岗位价值、任职人员素质综合体现，详细内容见背面详细设计方案。绩效薪酬重要与公司经营效益、团队业绩、个人绩效相挂钩，详细挂钩办法及比例根据职位层级以及不同工作性质相区别，详细内容见背面详细设计方案。薪酬构成要素设计方案一、薪酬设计基本：（1） 薪酬级别划分：依照公司现行组织构造以及组织分工原则，结合将来需要，可将薪酬级别做如下划分：层级范畴职等职级薪酬变化职等职级决策层A110000285008500B17500270007000368006800高层管理C1650026300360006000459005900中层管理D158002570035600455005500550005000E14900248003470044600545004500642004200普通员工骨干层F1400023800336004340053200630003000728002800普通员工G127002260032500424005230062200721008（2）基于岗位薪酬二维体系：岗位薪酬由该岗位层级、岗位价值以及该岗位任职人员素质级别拟定，由此可建立岗位薪酬二维坐标体系构造和表式构造，详细模式见下图：工资额薪酬级别二维坐标体系构造图 二维表式构造图： 例：研发部张三是经理，李、王、刘是研发工程师职等职级AB1张三234李5王6刘（4）职位级别评估：1、重要目：承认员工素质差别对工作业绩以及岗位匹配限度基本性影响，通过人力资源价值测定来拟定其价格。为员工追求个体发展开辟横向跑道，勉励员工积极追求素质提高，满足员工职业发展需要。为公司进行招聘、培养、开发等各项人力资源工作指明方向。2、重要应用技术：重要借鉴素质胜任力模型基本思路，关注于导致不同绩效水平素质能力内在差别因素，将员工素质分专业知识、专业技能、社会角色能力、心理特质四个模块进行评估。3、各岗位人员素质评估指标及原则及得分计算：A、部门经理素质级别评估岗位素质级别评估指标设立及原则得分考核指标6080100权重专业知识具备具备较好丰富18%专业技能具备强高超42%社会角色能力具备强突出30%心理特质具备积极自我完善10%岗位素质评估指标级别详细阐明指标定义级别级别阐明评价要点专业知识具备本岗位需要专业知识限度具备本科以上学历，接受专业知识培训3次以上依照岗位任职人员学历证明、技术职称证明、培训经历证明来拟定。专业技术职称级别拟定需要有国家明文规定或有充分阐明级别证据。具备较好本科以上有关专业背景或获得中级有关专业技术职称，接受有关专业知识培训5次以上丰富本科以上有关专业背景或获得高档有关专业技术职称，接受有关专业知识培训8次以上专业技能实际操作综合运用专业知识和实践经验进行实际工作操作能力（权重40%）具备强高超分析能力依照目的、环境以及各种因素进行分析判断能力（权重20%）具备强高超筹划能力制定目的以及行动筹划，并促使筹划顺利执行能力。（权重40%）具备强高超社会角色能力领导力领导团队达到既定目的能力（权重70%）具备强高超人格魅力个人在组织中评价、影响力以及标杆示范作用。（权重30%）具备强高超心理特质上进心个人积极追求素质提高心理状态（权重40%）具备积极自我完善协作性工作中与其她人员团结协作精神状态（权重40%）具备积极自我完善道德品质个人道德品行状态，重点关注与岗位及工作有关道德品行（权重20%）具备积极自我完善得分计算办法：a 计算公式：总分=专业知识分*18%+（专业技能各要项*权重）*42%+（社会角色能力各要项*权重）*30%+（心理特质各要项*权重）*10%b 举例示范：市场部经理张三，她各要项得分分别是：专业知识80 分，实际操作得分80，分析能力60 分，筹划能力80 分，领导力60 分，人格魅力80 分，上进心80 分，协作性60 分，道德品质100 分，那么根据计算公式，张三总分=80*18%+（80*40%+60*20%+80*40%）*42%+（60*70%+80*30%）*30%+（80*40%+60*40%+100*20%）*10%=73.72 分特别阐明：上述各要项评估分数时如遇到不满60 分状况，则一律按照30 分计算，如张三领导力这一要项经考核达不到60 分规定，则张三领导力要项得分为30 分，依此类推。B 普通员工素质级别评估指标及原则和得分计算办法：岗位素质级别评估指标设立及原则得分考核指标6080100权重专业知识具备具备较好丰富18%专业技能具备强高超42%社会角色能力具备强突出30%心理特质具备积极自我完善10%岗位素质评估指标级别详细阐明指标定义级别级别阐明评价要点专业知识具备本岗位需要专业知识限度具备依照岗位任职人员学历证明、技术职称证明、培训经历证明来拟定。专业技术职称级别拟定需要有国家明文规定或有充分阐明级别证据。具备较好丰富专业技能实际操作综合运用专业知识和实践经验进行实际工作操作能力（权重40%）具备强高超理解能力对的理解组织目的、行动筹划以及上级意图而推动筹划执行能力（权重20%）具备强高超参谋能力依照目的、现状以及环境制约因素而对制定行动筹划提出合理建立、方案能力。（权重40%）具备强高超社会角色能力执行力执行既定筹划能力（权重70%）具备强高超人格魅力个人在组织中评价、影响力以及标杆示范作用。（权重30%）具备强高超心理特质上进心个人积极追求素质提高心理状态（权重40%）具备积极自我完善协作性工作中与其她人员团结协作精神状态（权重40%）具备积极自我完善道德品质个人道德品行状态，重点关注与岗位及工作有关道德品行（权重20%）具备积极自我完善得分计算办法：a 计算公式：总分=专业知识分*18%+（专业技能各要项*权重）*42%+（社会角色能力各要项*权重）*30%+（心理特质各要项*权重）*10%b 举例示范：研发部经理李四，她各要项得分分别是：专业知识80 分，实际操作60 分，理解能力80 分，参谋能力80 分，执行力60 分，人格魅力80 分，上进心80 分，协作性60 分，道德品质80 分，那么根据计算公式，李四总分=80*18%+（60*40%+80*20%+80*40%）*42%+（60*70%+80*30%）*30%+（60*70%+80*30%）*30%+（80*40%+60*40%+80*20%）*10%=71.64 分特别阐明：上述各要项评估分数时如遇到不满60 分状况，则一律按照30 分计算，如李四执行力这一要项经考核达不到60 分规定，则李四领导力要项得分为30 分，依此类推。4 职位级别评估办法：A-B职等职级评估：A、B职等为公司经营决策层，通过素质级别评估，总分60分为及格，未达到者自动降档；总分在65-69分，定为B3级；在7074 之间，定为B2级；在75-84分，定为B1级；在85-89分，定为A2级；在90分以上，定为A1级。C职等职级评估： C职等为公司高层管理人员，通过素质级别评估：总分60分为及格，未达到者自动降档；在65-69分，定为C4级；在70-74之间，定为C3级；在75-79之间，定为C2级；在80-84之间，定为C1级；在85-89之间，定为B3级；在90分以上，定为B2级。D、E职等职级评估：D、E职等为公司中层管理人员，通过素质级别评估：总分为60分为及格，定为E6级，未达到者自动降档；在65-69分，定为E5级；在70-74之间，定为E4级；在75-79之间，定为E3级；在80-84之间，定为E2级；在85-89之间，定为E1级；在90-94之间，定为D5级；在95以上，定为D4级；持续两个测评年度，总分在95分以上，可定为D3级；持续三个测评年度，总分在95分以上，可定为D2级；持续四个测评年度，总分在95分以上，可定为D1级；持续五个测评年度，总分在95分以上，可晋升为C档4级；持续六个测评年度，总分在95分以上，可定为C3级；F职等职级评估：F职等为公司骨干层员工，通过素质级别评估：总分为60分为及格，定为F7级，未达到者自动降档；在65-69分，定为F6级；在70-74之间，定为F5级；在75-79之间，定为F4级；在80-84之间，定为F3级；在85-89之间，定为F2级；在90-94之间，定为F1级；在95以上，定为E6级；持续两个测评年度，总分在95分以上，可定为E5级；G职等职级评估：G职等为公司普通员工，通过素质级别评估：总分为60分为及格，定为G8级，未达到者自动降档；在65-69分，定为G7级；在70-74之间，定为G6级；在75-79之间，定为G5级；在80-84之间，定为G4级；在85-89之间，定为G3级；在90-94之间，定为G2级；在95以上，定为G1级；持续两个测评年度，总分在95分以上，可定为F7级；持续三个测评年度，总分在95分以上，可定为F8级；5 职位级别评估操作流程：A 职位级别评估合用范畴为公司全体员工，决策经营层职位聘任及考核由股东会进行。B 职位级别评估由行政人事部部组织公司领导人、各部门负责人、某些骨干级先进员工构成评议小组对被评议人进行评议，行政人事部负责审核评议小构成员资格。C 职位级别评估每年进行一次，定于年终绩效考核结算完结后进行，评估成果有效期限一年。D 职位级别评估采用会议形式进行，各评议小构成员依照资料对被评议人打分，去掉最高分和最低分后平均分，为被评议人最后得分，按照最后得分评估被评议人级别。E 评议成果向当事人发布，被评议人如果对评议成果持有异议，可直接向行政人事部申述，由行政人事部有关人员进行调查取证，并会同公司领导、直接主管进行仲裁，仲裁成果为最后成果，普通不再变动。F 如遇评议小构成员被评估审核状况，该人员应回避评估场合。G通过招聘方式进入公司试用期职工，其薪级应由本部门负责人在素质评估后提出建议，经行政人事部、总经理批准拟定。试用期职工如在职时即担任部门负责人以上行政职务，或公司财务经理、副经理等行政职务者，薪级普通应拟定为其职务相应下限薪级原则。试用期职工如在入职时未担任以上行政职务者，依照下表中“试用期职工学历”均指国家承认学历原则。用人部门在给有2 年以上工作经验试用期职工拟定试用期薪级时，应依照试用人员能力、经验及试用职位工作复杂限度，在上限范畴内酌情考虑。基本原则：有2 年以上工作经验技术系列试用人员，每满1 年薪级可上调1-3 级；有2 年以上工作经验非技术系列试用人员，每满1 年薪级可上调节器1-2 级。对于公司急需特殊人才，试用期薪酬可突破以上规定和原则，需由用人部门在职工薪级调节表上写明申请薪酬原则及局面理由，经行政人事部、总经理批准拟定。 合用范畴：未担任行政职务普通员工试用期员工学历0-2年工作经验者2年以上有关工作经验者级别薪酬原则浮动范畴本科G42400可恰当上浮1-4级大专G62200可恰当上浮1-3级中专G8可上浮1-2级H其她未尽事宜，行政人事部拥有最后解释权。二、工龄工资设计方案：1、定义：是指依照员工入职年限所计算薪酬。2、思路；避免简朴“直线递增”法（工龄工资=工作年限*每年工龄工资增额）给公司带来薪酬总额控制困难，而采用压缩递增法进行计算。3、计算办法：工龄薪酬计算表年限计算办法（Y1表达工龄薪酬数，X 表达工龄薪酬递增额）系数取值3 年以内Y1=工作年数N*XX=10048 年Y2=Y1+(工作年限-3)*A*X（A1）A=0.78 年以上Y3=Y2+（工作年限-8）*B*X（BA）B=0.4三、绩效薪酬（一）设计基本1、定义；依照员工绩效水平、工作贡献以及公司经营效益等因素而计发薪酬。2、特点：a.属于风险收入，坚决执行“凭工作业绩、绩效说话”原则。b.根据岗位性质以及岗位层级合理分派绩效薪酬与基本薪酬比例，坚决避免一刀切。c.奖金分派奉行差距原则，加大员工奖金收入震幅强度.3、浮动工资构造设立：绩效薪酬季度奖年终奖全勤奖特别奖（一）季度奖设计：1、合用范畴：公司除决策层外所有员工。2、构造设立：季度奖业绩考核奖金其她考核奖金业务部门员工业绩原则职能部门员工业绩原则业务部门员工其她绩效考核得分职能部门员工其她绩效考核得分部门经理业绩原则员工业绩原则公司整体业绩指标部门业绩指标员工业绩指标30%70%评价指标体系公司整体战略发展目的绩效目的体 系其她绩效指标流程管理体系季度奖核定绩效考核奖金核定其她考核奖金核定奖金发放测评体系业绩目的层级划分不同层级奖金计提比例计 算 方 法考核原则计 算 方 法3、管理模式：4、评价指标体系建立：（1）业绩指标体系建立：A、业绩指标内容：设立销售收入指标和成本费用指标（不含人力成本）两项业绩指标。B、业绩指标建立办法：a： 公司整体赚钱收入指标：赚钱指标=公司全年预测赚钱/4赚钱收入指标 各部门销售收入指标：技术部、市场运营部承担85%赚钱收入来源，技术部承担15%。行政人事部、财务部赚钱收入指标等于公司整体指标。各部门员工赚钱收入指标：部门经理赚钱收入指标等于各部门整体指标；普通员工指标由各部门负责人依照实际状况加以分派，报行政人事部审定备案，行政人事部员工指标等同于部门整体指标。b： 公司整体成本指标：成本指标=（公司收入目的*（1-预期利润率）-薪酬预算总额）/4成本费用指标 各部门成本指标：研发部成本指标为总体整体指标30%，市场运营部为45%，技术部15%，行政人事部为5%，财务部为5%。各部门员工成本指标：各部门经理成本指标为本部门整体指标；各部门普通人员指标由各部门经理依照实际状况加以分派，报行政人事部审定备案。C、业绩指标管理要点：1、由公司经营层拟订公司整体收入目的和成本目的。2、各部门依照整体目的做好本部门指标分解，并报有关部门审定备案3、各部门、各人员指标一旦拟定，原则上不得变化，有效期限一年。部门负责人以及详细岗位任职人发生人事变动不影响指标，后继人员仍按照原指标考核；如果发生不可抗力因素导致目的不能完毕，各部门负责人需向有关部门提交书面申请变更指标材料，由总经理批准后行政人事部再行调节。（2）其她绩效考核指标：详细见绩效考核制度。5、业绩奖金核定（1）业绩目的层次划分：依照奖金分派因依照业绩完毕水平来差别分派原则，设立四级业绩目的层次：基本任务、必保任务、冲刺任务、超冲刺任务。公司整体各层次任务划分原则是：基本任务=全年指标*70%；必保任务=全年指标*90%；冲刺任务=全年指标*100%；超冲刺任务=全年指标*120%。各部门业绩指标层次划分依此规则类推。详细见下表：业绩目的层次划分层次公司整体技术研发部市场部管理部基本任务既定目的*70%既定目的*70%既定目的*70%既定目的*70%必保任务既定目的*90%既定目的*90%既定目的*90%既定目的*90%冲刺任务既定目的既定目的既定目的既定目的超冲刺任务既定目的*120%既定目的*120%既定目的*120%既定目的*120%（2）奖金计提比例设立：A 设立规则：针对不同业绩目的层次（在此以市场部为例）规定奖金计提原则，按照实际完毕业绩达到层次拟定其奖金计提比例来计提季度奖金。奖金计提金额上不封顶，计提比例不采用直线递增形式（奖金=实际完毕业绩*定值计提比例），而采用“上山型”递增形式，即实际业绩完毕层次越高，奖金计提比例越大。详细见下表：任务层次业绩责任目的实际完毕业绩计提比例系数任务目的为假设实际业绩没有达到基本任务层级，不计发季度奖金基本任务550000M1（550000M1700000）X1=A*0.7必保任务700001M2（700001M11000000）X2=A*0.9冲刺任务1000001M3（1000001M3100）X3=A超冲刺任务101M4（101M4）X4=A*1.2注：A表式每完毕100元业绩可计提比例B、计提参数拟定办法：A=100*（1-预期利润率）-每百元成本费用预算-每百元员工固定收入预算*部门修正系数各部门修正系数：研发为0.3，市场部为0.5，技术部为0.15，管理部为0.05（3）业绩奖金计算办法：1、业绩奖金应发数额计算：任务层次业绩责任目的实际完毕业绩计提比例系数应发奖金计算公式任务目的为假设实际业绩没有达到基本任务层次，不计发季度奖金0.00基本任务550000M1（550000M1700000.00）X1=A0.7Y1=M1*X1必保任务700001M2（700001M11000000）X2=A0.9Y2= Y1+（M2-M1）*X2冲刺任务1000001M3（1000001M3100）X3=AY3= Y2+（M3-M2）*X3超冲刺任务101M4（101M4）X4=A1.2Y4= Y3+（M4-M3）*X4注：A表式每完毕100元业绩可计提比例2、业绩奖金应扣金额：业绩奖金应扣金额为成本费用超标某些，超标某些按全额计入扣款，下面举例阐明：例子：张三一季度完毕收入60 万，季度费用指标为25000 元，实际支出36000 元，她应扣金额是9000 元。3、业绩奖金实发金额拟定：实发金额=应发金额-应扣金额（如应扣金额不不大于应发金额，则把应发金额扣完为止）例子：张三一季度应发0，应扣1800；李四应发18000，应扣21000；王五应发4500，应扣0，则她们实发金额是：人物应发应扣实发备注张三0180018200正常发放李四180002100000.00扣完为止，欠款不计王五45000.004500正常发放4、业绩奖金平衡： A 半年平衡：年中时依照各部门或各人员半年业绩完毕状况进行业绩平衡。办法是：一季度与二季度收入目的相加为半年收入指标，一季度与二季度实际业绩相加为半年业绩，如果半年实际业绩半年目的，则视为完毕了任务，相应奖金计发按照前述规则计发。计算办法是：半年平衡奖金=半年应发奖金-一季度已发奖金-二季度已发奖金-半年应扣金额，由于二季度奖金必定先于半年平衡奖金发放，因而如果半年奖金如果为负数，则在后来季度奖金中扣除，扣至0 为止。例子：见下表：下表为张三半年业绩完毕状况，其半年费用指标为40000.00，实际支出45000.00单位：万元级别1季度目的2季度目的半年目的1季度实际完毕2季度实际完毕半年实际完毕半年应发奖金已发奖金应扣金额平衡奖金基本141428442461季度冲刺奖+2季度冲刺奖（假设为3万元）二季度超冲刺奖（2.6万元）0.5万元-0.1万元（在后来季度中扣除）必保181836冲刺202040超冲刺242448B、全年平衡：原理基本同上，这里只举例阐明。例子：见下表：下表为张三全年业绩完毕状况，其全年费用指标为140000.00，实际支出159000.00单位：万元级别全年目的全年实际完毕全年应发奖金已发奖金应扣金额全年平衡奖金基本70102一季度冲刺奖+二季度冲刺奖+三季度冲刺奖+四季度冲刺奖（假设为6.8万）假设已经合计发了奖金4.9万1.90.00必保90冲刺100超冲刺1206、年终奖金：（1）定义：依照公司全年经营效益发放奖金。其特点是不依照公司经营收入状况发放，而是依照公司经营效益（利润）发放。（2）规则：a.公司达到预期利润额才干发放年终奖金，如不能达到，不予发放。b.年终奖金不搞一刀切，根据员工所在部门以及不同层级按照不同原则。（3）年终奖金总额约束：公司年终奖金总额=公司当年税后利润总额*30%个人年终奖金总额=个人月工资总额1210%（全年考勤系数12+全年绩效系数12+全年效益系数12+全年成本控制系数12）项目比例部门职务考勤系数权重绩效系数权重效益系数权重成本控制系数权重后台职能支撑类10%15%15%60%市场运营类10%35%40%15%技术研发类15%15%25%45%技术维护类20%25%30%25%考勤系数拟定办法C1初始值=1考勤成果扣除值旷工0.5天1迟到/早退每次0.11次事前未办请假手续0.2C1=初始值-扣除值绩效考核拟定系数办法考核成绩考核成绩含义占职工总数比例绩效考核系数取值S先进5%1.2A良好20%1.0B合格70%0.6C较差5%0效益考核系数拟定办法效益指标达到率效益考核系数取值效益指标达到率效益考核系数取值151%以上261%-80%0.8121%-150%1.541%-60%0.6101%-120%1.221%-40%0.481%-100%10-20%0成本控制系数拟定办法节约率成本控制系数取值节约率成本控制系数取值35%215%1.330%1.810%1.225%1.65%1.120%1.50%1成本控制采用预算制度，各部门年初向公司行政人事部提交预算报告，每月预算额度=全年预算额度12（4）各部门奖金总额分派：研发部年终奖金总额=公司总额*30%市场部年终奖金总额=公司总额*50%技术部部年终奖金总额=公司总额*15%管理部年终奖金总额=公司总额*5%（5）各部门员工年终奖金分派：详细个人奖金分派方式不做硬性规定，由各部门负责人依照实际状况拟定，并将奖金分派方案报行政人事部审定备案。各部门在内某些配奖金时候应遵循下列原则：a.奖金分派遵循公平公正原则，注重维护团队士气b.部门负责人奖金分派比例分布如下：研发部10%，市场部35%，技术部20%，管理部40%7、特别奖金：由总经理依照实际状况发起倡议，行政人事部负责执行，重要是用来奖励具备特殊贡献员工或者重大贡献员工以及经营层以为应当奖励员工状况。四、辅助薪酬（一）加班薪酬：（1）法定公休时间加班薪酬按下列公式计算：法定公休时间加班费=实际加班小时数*基本薪酬/20.92 天/8 小时*2（2）法定节日时间加班薪酬按下列公式计算：法定节日时间加班费=实际加班小时数*基本薪酬/20.92 天/8 小时*3（3）部门经理及以上员工，除在法定节日加班可计算加班薪酬外，别的时间加班不计加班薪酬。（4）其她按照公司员工手册执行。（二）交通津贴按照公司员工手册规定不变。（三）午餐补贴按照公司员工手册规定不变。（四）通讯津贴1、人员基本通讯补贴执行原原则不变，50 元/人/月。2、需变化补贴原则人员： 经营决策层移动电话补贴原则由股东会制定。市场运营部经理移动电话补贴原则：200 元/月市场拓展部移动电话补贴原则：150 元/月技术部经理移动电话补贴原则：120 元/月网络运营移动电话补贴原则：100 元/月（五）出差补贴：出差补贴是指人员出差期间生活补贴，出差期间其她费用参照公司员工手册执行。补贴原则：省内目地40元/天省外目地东部11 省及沿海省份 75元/天西部条件明显艰难省份65元/天其她省份50元/天出差时间在一种月以上，无论处在哪个地区，一律执行35元/天原则。五、福利设计方案：（1）设计思路：福利制度设计重要注重安全性和实用性，一方面要严格执行国家或地区劳动人事政策，一方面要突出公司对员工关怀和满足员工多元化需求。员工福利国家强制性福利礼 金带薪假期（2）福利构造：（3）国家强制福利：依照公司员工手册执行，原则不变。（4）公司福利：1、带薪年假制度执行员工手册原则不变。2、午餐补贴执行员工手册原则不变。3、劳保福利实行包干制，原则为400 元/年（包括体检费用150 元），定于年终发放。4、礼金福利：A、节日礼金：春节、中秋节礼金原则300 元；元旦、十一国庆节、五一劳动节礼金原则200 元；三八妇女节（仅限女性员工）礼金原则100 元。（以上各项试用员工减半）5、其她节日公司不再发放礼金。B、生日礼金：公司所有正式员工生日发放礼金50元。C、婚丧、重大疾病慰问礼金：结婚礼金（限本人）原则400 元；丧事礼金（限直系亲属）原则200 元。重大疾