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1、 大荣和科技有限责任公司 薪酬体系设计方案 大荣和科技有限公司薪酬体系设计方案 第一某些 设计思路 1、明确公司薪酬战略定位：将人员队伍薪酬收入控制在市场中上水平，保证公司既有人员队伍稳定，充分调动员工工作热情，并且形成一定外部吸引力。 2、调节薪酬挂钩原则，建立基于岗位价值、人力资源价值、工作业绩价值分派体系，使员工收入水平向岗位价值、人员素质、工作贡献方向倾斜。 3、建立职位级别制度，开辟员工横向发展跑道，满足在职位晋升机会局限性状况下员工个体发展需求。 4、调节薪酬体系中固定收入与浮动收入比例，在设计上保证员工收入水平较
2、大涨幅，但增长员工浮动收入比例，增强薪酬勉励效应，增进公司薪酬制度与市场接轨。 5、引入多元化勉励模式，充分运用薪酬杠杆调节，充分调动员工潜能与工作热情。 6、完善公司福利制度，调节福利制度灵活性，建立在适度集中基本上自助式福利体系，满足员工多元化需要，将福利制度引导到增强员工归属感和忠诚度、增进其个人成长道路上来。 7、根据公司组织变革、中期经营效益以及市场薪资行情变化等因素适时对薪酬体系进行调节，保持薪酬体系动态涨跌，促使公司薪酬制度逐渐实现市场化、公司化。 第二某些 设计内容 薪酬定位： 依照公司谋求发展战略目的规定，考虑到公司当前规模较小、资金等客观现实，公司总体收入水平定
3、位于市场中上游水平（50P—75P）。 薪酬设计原则： 1、竞争性原则：整体收入水平位居市场行情中上游水平，具备较强外部竞争力。 2、公平性原则：制定严密薪资区别原则，并形成规范制度，避免人为因素主导薪资区别。 3、勉励性原则：根据岗位性质合理调节薪酬构造，加大变动收入比例，提高薪酬制度勉励效应。 4、业绩导向原则：员工收入水平要全面跟业绩挂钩，高低水平凭业绩说话，严格执行“按贡献分派”。 5、充分差距原则：员工收入水平要全面拉开差距，对于不同重要性以及不同业绩体现员工要严格区别。 6、人性化原则：奖金、福利等元素要充分考虑员工多元化需要，尽量避免一刀切，体现“以人为本”特点。
4、 7、动态性原则：公司整体薪酬构造以及薪酬水平要依照公司经营效益、薪资市场行情、宏观经济因素变化等因素适时调节，能动适应公司发展和公司人力资源开发需要。 薪酬构造 1、薪酬构成构造图设计： 薪酬构造 固定工资 绩效薪酬 福 利 津贴补贴 基 本 工 资 岗 位 工 资 技 能 工 资 工 龄 工 资 季度奖 年终奖 全勤奖 特别奖 加班 工资 通讯 补贴 交通 补贴 误餐 补贴 出差 补贴 夜班 补贴 国家强制性福利 礼金 带薪 假期 2、薪酬构造要
5、点阐明： 整体薪酬构造分为“四大类”是指薪酬体系构成分为固定工资、浮动工资、津贴补贴、福利四个类别。其中固定收入涉及基本工资、技能工资、岗位工资、竞业保密费；浮动工资涉及绩效工资、奖金、工龄工资三大某些；津贴补贴涉及加班工资、电话补贴、交通补贴、误餐补贴、出差补贴、夜班补贴；福利涉及国家强制性福利、礼金福利、带薪年假。其勉励模式如下： 咱们当前需要健全完善 基本薪酬体系 员工基本生活需求，工作保障，重要取决于员工详细工作岗位及个人素质 保障员工基本工作、生活支出，保证劳动力再生，满足员工基本生活需要，为员工树立职业安全感，公司归属感等基本情感。 调动员工工作热情，引
6、导员工积极工作与组织协调一致，自觉追求素质提高，培养团队自动、自发工作精神，增强员工认同感和满意度。 咱们需要不断完善 绩效、奖金 1、奖励员工短期绩效行为； 2、与员工分享中期利益； 3、勉励追求进步和特殊贡献 拉动员工与公司发展融合，树立员工主人翁心态和利益共同体意识。 将来需 要建立 员工持股筹划 1、激发公司家及公司骨干动力； 2、限制核心岗位人员流失； 3、引导员工与公司发展趋于一致 项 目 比 例 部 门 职 务 不同岗位、不同层级员工固定收入与变动收入比例设立
7、 基本工资 岗位工资 技能工资 福利 津贴补贴 固定工资比例 全勤奖 特别奖 绩效工资 浮动工资比例 公司经营层 实行年薪制，每月发放基本生活费 30% 根据公司经营状况发放奖金 70% 财务部 主管 30% 10% 15% 5% 5% 65% 10% 特别奖为单独设立科目，详细金额由总经理依照公司状况详细制定。 25% 35% 出纳 50% 5% 10% 5% 5% 75% 10% 25% 25% 行政人事部 主管 35% 10% 10% 5% 5% 65% 10% 25% 35% 专人
8、 50% 5% 10% 5% 5% 75% 10% 15% 25% 文员 60% 5% 5% 5% 5% 80% 10% 10% 20% 市场运营部 经理 15% 5% 10% 5% 5% 40% 10% 50% 60% 拓展部 主管 20% 5% 10% 5% 10% 50% 10% 40% 50% 专人 25% 5% 10% 5% 15% 60% 10% 30% 40% 客服部 主管 50% 5% 10% 5% 5% 75% 10% 15% 25% 专人 55%
9、10% 5% 5% 5% 80% 10% 10% 20% 技术部 经理 15% 5% 25% 5% 5% 55% 10% 25% 45% 主编 10% 5% 25% 5% 5% 50% 10% 30% 50% 编辑 20% 5% 25% 5% 5% 60% 10% 30% 40% 彩票分析 8% 2% 23% 5% 2% 40% 10% 50% 60% 数据维护 45% 10% 10% 5% 5% 75% 10% 15% 25% 产品研发 40% 5% 25% 5%
10、5% 70% 10% 20% 30% 产品维护 45% 5% 20% 5% 5% 80% 10% 10% 20% 特约人员薪酬分派方案另行起草，薪资水平以及合伙方式参照市场行规结合被约人实际状况制定。 基本薪酬涉及原有岗位薪酬、学历薪酬并添加了某些新元素，采用岗位价值、任职人员素质综合体现，详细内容见背面详细设计方案。 绩效薪酬重要与公司经营效益、团队业绩、个人绩效相挂钩，详细挂钩办法及比例根据职位层级以及不同工作性质相区别，详细内容见背面详细设计方案。 薪酬构成要素设计方案 一、薪酬设计基本： （1） 薪酬级别划分： 依照公司现行组织构造以及组织分工
11、原则，结合将来需要，可将薪酬级别做如下划分： 层级范畴 职等职级 薪酬变化 职 等 职 级 决策层 A 1 10000 2 8500 8500 B 1 7500 2 7000 7000 3 6800 6800 高层 管理 C 1 6500 2 6300 3 6000 6000 4 5900 5900 中层 管理 D 1
12、 5800 2 5700 3 5600 4 5500 5500 5 5000 5000 E 1 4900 2 4800 3 4700 4 4600 5 4500 4500 6 4200 4200 普通员工骨干层 F 1 4000 2 3800
13、 3 3600 4 3400 5 3200 6 3000 3000 7 2800 2800 普通 员工 G 1 2700 2 2600 3 2500 4 2400 5 2300 6 2200 7 2100 8 （2）基于岗位薪酬二维
14、体系： 岗位薪酬由该岗位层级、岗位价值以及该岗位任职人员素质级别拟定，由此可建立岗位薪酬二维坐标体系构造和表式构造，详细模式见下图： 工资额 薪酬级别 二维坐标体系构造图 二维表式构造图： 例：研发部张三是经理，李、王、刘是研发工程师 职 等 职 级 A B 1 张三 2 3 4 李 5 王 6 刘 （4）职位级别评估： 1、重要目： 承认员工素质差别对工作业绩以及岗位匹配限度基本性影响，通过人力资源价值测定来拟定其价
15、格。为员工追求个体发展开辟横向跑道，勉励员工积极追求素质提高，满足员工职业发展需要。为公司进行招聘、培养、开发等各项人力资源工作指明方向。 2、重要应用技术： 重要借鉴素质胜任力模型基本思路，关注于导致不同绩效水平素质能力内在差别因素，将员工素质分专业知识、专业技能、社会角色能力、心理特质四个模块进行评估。 3、各岗位人员素质评估指标及原则及得分计算： A、部门经理素质级别评估 岗位素质级别评估指标设立及原则 得分 考核指标 60 80 100 权重 专业知识 具备 具备较好 丰富 18% 专业技能 具备 强 高超 42% 社会角色能力 具备 强
16、 突出 30% 心理特质 具备 积极 自我完善 10% 岗位素质评估指标级别详细阐明 指标 定义 级别 级别阐明 评价要点 专 业 知 识 具备本岗位需要专业知识限度 具备 本科以上学历，接受专业知识培训3次以上 依照岗位任职人员学历证明、技术职称证明、培训经历证明来拟定。专业技术职称级别拟定需要有国家明文规定或有充分阐明级别证据。 具备较好 本科以上有关专业背景或获得中级有关专业技术职称，接受有关专业知识培训5次以上 丰富 本科以上有关专业背景或获得高档有关专业技术职称，接受有关专业知识培训8次以上 专业技能 实际操作 综合运用专业知识
17、和实践经验进行实际工作操作能力（权重40%） 具备 强 高超 分析能力 依照目的、环境以及各种因素进行分析判断能力（权重20%） 具备 强 高超 筹划能力 制定目的以及行动筹划，并促使筹划顺利执行能力。（权重40%） 具备 强 高超 社会角色能力 领导力 领导团队达到既定目的能力（权重70%） 具备 强 高超 人格魅力 个人在组织中评价、影响力以及标杆示范作用。（权重30%） 具备 强 高超 心理特质 上进心 个人积极追求
18、素质提高心理状态（权重40%） 具备 积极 自我完善 协作性 工作中与其她人员团结协作精神状态（权重 40%） 具备 积极 自我完善 道德品质 个人道德品行状态，重点关注与岗位及工作有关道德品行（权重20%） 具备 积极 自我完善 得分计算办法： a 计算公式：总分=专业知识分*18%+Σ（专业技能各要项*权重）*42%+Σ（社会角色能力各要项*权重）*30%+Σ（心理特质各要项*权重）*10% b 举例示范：市场部经理张三，她各要项得分分别是：专业知识80 分，实际操作得分80，分析能力
19、60 分，筹划能力80 分，领导力60 分，人格魅力80 分，上进心80 分，协作性60 分，道德品质100 分，那么根据计算公式，张三总分=80*18%+（80*40%+60*20%+80*40%）*42%+（60*70%+80*30%）*30%+（80*40%+60*40%+100*20%）*10%=73.72 分 特别阐明：上述各要项评估分数时如遇到不满60 分状况，则一律按照30 分计算，如张三领导力这一要项经考核达不到60 分规定，则张三领导力要项得分为30 分，依此类推。 B 普通员工素质级别评估指标及原则和得分计算办法： 岗位素质级别评估指标设立及原则 得分 考核指
20、标 60 80 100 权重 专业知识 具备 具备较好 丰富 18% 专业技能 具备 强 高超 42% 社会角色能力 具备 强 突出 30% 心理特质 具备 积极 自我完善 10% 岗位素质评估指标级别详细阐明 指标 定义 级别 级别阐明 评价要点 专 业 知 识 具备本岗位需要专业知识限度 具备 依照岗位任职人员学历证明、技术职称证明、培训经历证明来拟定。专业技术职称级别拟定需要有国家明文规定或有充分阐明级别证据。 具备较好 丰富 专业技能 实际操作 综合运用专业知识和实践经验进行实际工作操作能力
21、权重40%） 具备 强 高超 理解能力 对的理解组织目的、行动筹划以及上级意图而推动筹划执行能力（权重20%） 具备 强 高超 参谋能力 依照目的、现状以及环境制约因素而对制定行动筹划提出合理建立、方案能力。（权重40%） 具备 强 高超 社会角色能力 执行力 执行既定筹划能力（权重70%） 具备 强 高超 人格魅力 个人在组织中评价、影响力以及标杆示范作用。（权重30%） 具备 强 高超 心理特质 上进心 个人积极追求
22、素质提高心理状态（权重40%） 具备 积极 自我完善 协作性 工作中与其她人员团结协作精神状态（权重 40%） 具备 积极 自我完善 道德品质 个人道德品行状态，重点关注与岗位及工作有关道德品行（权重20%） 具备 积极 自我完善 得分计算办法： a 计算公式：总分=专业知识分*18%+Σ（专业技能各要项*权重）*42%+Σ（社会角色能力各要项*权重）*30%+Σ（心理特质各要项*权重）*10% b 举例示范：研发部经理李四，她各要项得分分别是： 专业知识80 分，实际操作60 分，理解
23、能力80 分，参谋能力80 分，执行力60 分，人格魅力80 分，上进心80 分，协作性60 分，道德品质80 分，那么根据计算公式，李四总分=80*18%+（60*40%+80*20%+80*40%）*42%+（60*70%+80*30%）*30%+（60*70%+80*30%）*30%+（80*40%+60*40%+80*20%）*10%=71.64 分 特别阐明：上述各要项评估分数时如遇到不满60 分状况，则一律按照30 分计算，如李四执行力这一要项经考核达不到60 分规定，则李四领导力要项得分为30 分，依此类推。 4 职位级别评估办法： A-B职等职级评估：A、B职等为公司经营
24、决策层，通过素质级别评估，总分60分为及格，未达到者自动降档；总分在65-69分，定为B3级；在70—74 之间，定为B2级；在75-84分，定为B1级；在85-89分，定为A2级；在90分以上，定为A1级。 C职等职级评估： C职等为公司高层管理人员，通过素质级别评估：总分60分为及格，未达到者自动降档；在65-69分，定为C4级；在70-74之间，定为C3级；在75-79之间，定为C2级；在80-84之间，定为C1级；在85-89之间，定为B3级；在90分以上，定为B2级。 D、E职等职级评估：D、E职等为公司中层管理人员，通过素质级别评估：总分为60分为及格，定为E6级，未达到者自动
25、降档；在65-69分，定为E5级；在70-74之间，定为E4级；在75-79之间，定为E3级；在80-84之间，定为E2级；在85-89之间，定为E1级；在90-94之间，定为D5级；在95以上，定为D4级；持续两个测评年度，总分在95分以上，可定为D3级；持续三个测评年度，总分在95分以上，可定为D2级；持续四个测评年度，总分在95分以上，可定为D1级；持续五个测评年度，总分在95分以上，可晋升为C档4级；持续六个测评年度，总分在95分以上，可定为C3级； F职等职级评估：F职等为公司骨干层员工，通过素质级别评估：总分为60分为及格，定为F7级，未达到者自动降档；在65-69分，定为F6级
26、在70-74之间，定为F5级；在75-79之间，定为F4级；在80-84之间，定为F3级；在85-89之间，定为F2级；在90-94之间，定为F1级；在95以上，定为E6级；持续两个测评年度，总分在95分以上，可定为E5级； G职等职级评估：G职等为公司普通员工，通过素质级别评估：总分为60分为及格，定为G8级，未达到者自动降档；在65-69分，定为G7级；在70-74之间，定为G6级；在75-79之间，定为G5级；在80-84之间，定为G4级；在85-89之间，定为G3级；在90-94之间，定为G2级；在95以上，定为G1级；持续两个测评年度，总分在95分以上，可定为F7级；持续三个测评
27、年度，总分在95分以上，可定为F8级； 5 职位级别评估操作流程： A 职位级别评估合用范畴为公司全体员工，决策经营层职位聘任及考核由股东会进行。 B 职位级别评估由行政人事部部组织公司领导人、各部门负责人、某些骨干级先进员工构成评议小组对被评议人进行评议，行政人事部负责审核评议小构成员资格。 C 职位级别评估每年进行一次，定于年终绩效考核结算完结后进行，评估成果有效期限一年。 D 职位级别评估采用会议形式进行，各评议小构成员依照资料对被评议人打分，去掉最高分和最低分后平均分，为被评议人最后得分，按照最后得分评估被评议人级别。 E 评议成果向当事人发布，被评议人如果对评议成果持有异
28、议，可直接向行政人事部申述，由行政人事部有关人员进行调查取证，并会同公司领导、直接主管进行仲裁，仲裁成果为最后成果，普通不再变动。 F 如遇评议小构成员被评估审核状况，该人员应回避评估场合。 G通过招聘方式进入公司试用期职工，其薪级应由本部门负责人在素质评估后提出建议，经行政人事部、总经理批准拟定。试用期职工如在职时即担任部门负责人以上行政职务，或公司财务经理、副经理等行政职务者，薪级普通应拟定为其职务相应下限薪级原则。试用期职工如在入职时未担任以上行政职务者，依照下表中“试用期职工学历”均指国家承认学历原则。用人部门在给有2 年以上工作经验试用期职工拟定试用期薪级时，应依照试用人员能力、
29、经验及试用职位工作复杂限度，在上限范畴内酌情考虑。基本原则：有2 年以上工作经验技术系列试用人员，每满1 年薪级可上调1-3 级；有2 年以上工作经验非技术系列试用人员，每满1 年薪级可上调节器1-2 级。对于公司急需特殊人才，试用期薪酬可突破以上规定和原则，需由用人部门在《职工薪级调节表》上写明申请薪酬原则及局面理由，经行政人事部、总经理批准拟定。 合用范畴：未担任行政职务普通员工 试用期员工学历 0-2年工作经验者 2年以上有关工作经验者 级别 薪酬原则 浮动范畴 本科 G4 2400 可恰当上浮1-4级 大专 G6 2200 可恰当上浮1-3级 中专
30、G8 可上浮1-2级 H其她未尽事宜，行政人事部拥有最后解释权。 二、工龄工资设计方案： 1、定义：是指依照员工入职年限所计算薪酬。 2、思路；避免简朴“直线递增”法（工龄工资=工作年限*每年工龄工资增额）给公司带来薪酬总额控制困难，而采用压缩递增法进行计算。 3、计算办法： 工龄薪酬计算表 年限 计算办法（Y1表达工龄薪酬数，X 表达工龄薪酬递增额） 系数取值 3 年以内 Y1=工作年数N*X X=100 4—8 年 Y2=Y1+(工作年限-3)*A*X（A﹤1） A=0.7 8 年以上 Y3=Y2+（工作年限-8）*B*X（B﹤A） B=0.4
31、 三、绩效薪酬 （一）设计基本 1、定义；依照员工绩效水平、工作贡献以及公司经营效益等因素而计发薪酬。 2、特点： a.属于风险收入，坚决执行“凭工作业绩、绩效说话”原则。 b.根据岗位性质以及岗位层级合理分派绩效薪酬与基本薪酬比例，坚决避免一刀切。 c.奖金分派奉行差距原则，加大员工奖金收入震幅强度. 3、浮动工资构造设立： 绩效薪酬 季度奖 年终奖 全勤奖 特别奖 （一）季度奖设计： 1、合用范畴：公司除决策层外所有员工。 2、构造设立： 季 度 奖 业绩考核奖金 其她考核奖金 业务部门员工业绩原则 职能部门员工业绩原则 业务部门
32、员工其她绩效考核得分 职能部门员工其她绩效考核得分 部门经理业绩原则 员工业绩原则 公司整体业绩指标 部门业绩指标 员工业绩指标 30% 70% 评价指标体系 公司整体战略发展目的 绩效目的体 系 其她绩效指标 流 程 管 理 体 系 季度奖核定 绩效考核奖金核定 其她考核奖金核定 奖金发放 测 评 体 系 业绩目的层级划分 不同层级奖金计提比例 计 算 方 法 考核原则 计 算
33、 方 法 3、管理模式： 4、评价指标体系建立： （1）业绩指标体系建立： A、业绩指标内容：设立销售收入指标和成本费用指标（不含人力成本）两项业绩指标。 B、业绩指标建立办法： a： 公司整体赚钱收入指标：赚钱指标=公司全年预测赚钱/4 赚钱收入指标 各部门销售收入指标：技术部、市场运营部承担85%赚钱收入来源，技术部承担15%。 行政人事部、财务部赚钱收入指标等于公司整体指标。 各部门员工赚钱收入指标：部门经理赚钱收入指标等于各部门整体指标；普通员工指标由各部门负责人依照实际状况加以分派，报行政人
34、事部审定备案，行政人事部员工指标等同于部门整体指标。 b： 公司整体成本指标：成本指标=（公司收入目的*（1-预期利润率）-薪酬预算总额）/4 成本费用指标 各部门成本指标：研发部成本指标为总体整体指标30%，市场运营部为45%，技术部15%，行政人事部为5%，财务部为5%。 各部门员工成本指标：各部门经理成本指标为本部门整体指标；各部门普通人员指标由各部门经理依照实际状况加以分派，报行政人事部审定备案。 C、业绩指标管理要点： 1、由公司经营层拟订公司整体收入目的和成本目的。 2、各部门依照整体目的做好本部门指标分解，并报有关部门审定备案 3、
35、各部门、各人员指标一旦拟定，原则上不得变化，有效期限一年。部门负责人以及详细岗位任职人发生人事变动不影响指标，后继人员仍按照原指标考核；如果发生不可抗力因素导致目的不能完毕，各部门负责人需向有关部门提交书面申请变更指标材料，由总经理批准后行政人事部再行调节。 （2）其她绩效考核指标：详细见绩效考核制度。 5、业绩奖金核定 （1）业绩目的层次划分：依照奖金分派因依照业绩完毕水平来差别分派原则，设立四级业绩目的层次：基本任务、必保任务、冲刺任务、超冲刺任务。 公司整体各层次任务划分原则是：基本任务=全年指标*70%；必保任务=全年指标*90%；冲刺任务=全年指标*100%；超冲刺任务=全年
36、指标*120%。各部门业绩指标层次划分依此规则类推。详细见下表： 业绩目的层次划分 层次 公司整体 技术研发部 市场部 管理部 基本任务 既定目的*70% 既定目的*70% 既定目的*70% 既定目的*70% 必保任务 既定目的*90% 既定目的*90% 既定目的*90% 既定目的*90% 冲刺任务 既定目的 既定目的 既定目的 既定目的 超冲刺任务 既定目的*120% 既定目的*120% 既定目的*120% 既定目的*120% （2）奖金计提比例设立： A 设立规则：针对不同业绩目的层次（在此以市场部为例）规定奖金计提原则，按照实际完毕
37、业绩达到层次拟定其奖金计提比例来计提季度奖金。奖金计提金额上不封顶，计提比例不采用直线递增形式（奖金=实际完毕业绩*定值计提比例），而采用“上山型”递增形式，即实际业绩完毕层次越高，奖金计提比例越大。详细见下表： 任务层次 业绩责任目的 实际完毕业绩 计提比例系数 任务目的为假设 实际业绩没有达到基本任务层级，不计发季度奖金 基本任务 550000 M1（550000≤M1≤700000） X1=A*0.7 必保任务 700001 M2（700001≤M1≤1000000） X2=A*0.9 冲刺任务 1000001 M3（1000001≤M3≤100
38、 X3=A 超冲刺任务 101 M4（101≤M4） X4=A*1.2 注：A表式每完毕100元业绩可计提比例 B、计提参数拟定办法： A=＜100*（1-预期利润率）-每百元成本费用预算-每百元员工固定收入预算＞*部门修正系数 各部门修正系数：研发为0.3，市场部为0.5，技术部为0.15，管理部为0.05 （3）业绩奖金计算办法： 1、业绩奖金应发数额计算： 任务层次 业绩责任目的 实际完毕业绩 计提比例系数 应发奖金 计算公式 任务目的为假设 实际业绩没有达到基本任务层次，不计发季度奖金 0.00 基本任务 550000 M1（550000
39、≤M1≤700000.00） X1=A×0.7 Y1=M1*X1 必保任务 700001 M2（700001≤M1≤1000000） X2=A×0.9 Y2= Y1+（M2-M1）*X2 冲刺任务 1000001 M3（1000001≤M3≤100） X3=A Y3= Y2+（M3-M2）*X3 超冲刺任务 101 M4（101≤M4） X4=A×1.2 Y4= Y3+（M4-M3）*X4 注：A表式每完毕100元业绩可计提比例 2、业绩奖金应扣金额：业绩奖金应扣金额为成本费用超标某些，超标某些按全额计入扣款，下面举例阐明： 例子：张三一季度完毕收入60
40、 万，季度费用指标为25000 元，实际支出36000 元，她应扣金额是9000 元。 3、业绩奖金实发金额拟定：实发金额=应发金额-应扣金额（如应扣金额不不大于应发金额，则把应发金额扣完为止）例子：张三一季度应发0，应扣1800；李四应发18000，应扣21000；王五应发4500，应扣0，则她们实发金额是： 人物 应发 应扣 实发 备注 张三 0 1800 18200 正常发放 李四 18000 21000 00.00 扣完为止，欠款不计 王五 4500 0.00 4500 正常发放 4、业绩奖金平衡： A 半年平衡：年中时依照各部门或各人员
41、半年业绩完毕状况进行业绩平衡。办法是：一季度与二季度收入目的相加为半年收入指标，一季度与二季度实际业绩相加为半年业绩，如果半年实际业绩≥半年目的，则视为完毕了任务，相应奖金计发按照前述规则计发。计算办法是： 半年平衡奖金=半年应发奖金-一季度已发奖金-二季度已发奖金-半年应扣金额，由于二季度奖金必定先于半年平衡奖金发放，因而如果半年奖金如果为负数，则在后来季度奖金中扣除，扣至0 为止。 例子：见下表：下表为张三半年业绩完毕状况，其半年费用指标为40000.00，实际支出45000.00 单位：万元 级别 1季度目的 2季度目的 半年目的 1季度实际完毕 2季度实际完毕 半年
42、实际完毕 半年应发奖金 已发奖金 应扣金额 平衡奖金 基本 14 14 28 4 42 46 1季度冲刺奖+2季度冲刺奖（假设为3万元） 二季度超冲刺奖（2.6万元） 0.5万元 -0.1万元（在后来季度中扣除） 必保 18 18 36 冲刺 20 20 40 超冲刺 24 24 48 B、全年平衡：原理基本同上，这里只举例阐明。 例子：见下表：下表为张三全年业绩完毕状况，其全年费用指标为140000.00，实际支出159000.00 单位：万元 级别 全年目的 全年实际完毕 全年应发奖金 已发奖金 应扣金额 全年平衡奖
43、金 基本 70 102 一季度冲刺奖+二季度冲刺奖+三季度冲刺奖+四季度冲刺奖（假设为6.8万） 假设已经合计发了奖金4.9万 1.9 0.00 必保 90 冲刺 100 超冲刺 120 6、年终奖金： （1）定义：依照公司全年经营效益发放奖金。其特点是不依照公司经营收入状况发放，而是依照公司经营效益（利润）发放。 （2）规则： a.公司达到预期利润额才干发放年终奖金，如不能达到，不予发放。 b.年终奖金不搞一刀切，根据员工所在部门以及不同层级按照不同原则。 （3）年终奖金总额约束： 公司年终奖金总额=公司当年税后利润总额*30% 个人年终奖金总额=个
44、人月工资总额×12×10%×（全年考勤系数÷12+全年绩效系数÷12+全年效益系数÷12+全年成本控制系数÷12） 项 目 比 例 部 门 职 务 考勤系数权重 绩效系数权重 效益系数权重 成本控制系数权重 后台职能支撑类 10% 15% 15% 60% 市场运营类 10% 35% 40% 15% 技术研发类 15% 15% 25% 45% 技术维护类 20% 25% 30% 25% 考勤系数拟定办法 C1初始值=1 考勤成果 扣除值 旷工0.5天 1 迟到/早退每次 0.1 1次事前未办请假手续 0.2
45、 C1=初始值-扣除值 绩效考核拟定系数办法 考核成绩 考核成绩含义 占职工总数比例 绩效考核系数取值 S 先进 5% 1.2 A 良好 20% 1.0 B 合格 70% 0.6 C 较差 5% 0 效益考核系数拟定办法 效益指标达到率 效益考核系数取值 效益指标达到率 效益考核系数取值 151%以上 2 61%-80% 0.8 121%-150% 1.5 41%-60% 0.6 101%-120% 1.2 21%-40% 0.4 81%-100% 1 0-20% 0 成本控制系数拟定办法 节约率 成
46、本控制系数取值 节约率 成本控制系数取值 35% 2 15% 1.3 30% 1.8 10% 1.2 25% 1.6 5% 1.1 20% 1.5 0% 1 成本控制采用预算制度，各部门年初向公司行政人事部提交预算报告，每月预算额度=全年预算额度÷12 （4）各部门奖金总额分派： 研发部年终奖金总额=公司总额*30% 市场部年终奖金总额=公司总额*50% 技术部部年终奖金总额=公司总额*15% 管理部年终奖金总额=公司总额*5% （5）各部门员工年终奖金分派：详细个人奖金分派方式不做硬性规定，由各部门负责人依照实际状况拟定，并将奖金分派方案报行
47、政人事部审定备案。各部门在内某些配奖金时候应遵循下列原则： a.奖金分派遵循公平公正原则，注重维护团队士气 b.部门负责人奖金分派比例分布如下：研发部≤10%，市场部≤35%，技术部≤20%，管理部≤40% 7、特别奖金：由总经理依照实际状况发起倡议，行政人事部负责执行，重要是用来奖励具备特殊贡献员工或者重大贡献员工以及经营层以为应当奖励员工状况。 四、辅助薪酬 （一）加班薪酬： （1）法定公休时间加班薪酬按下列公式计算： 法定公休时间加班费=实际加班小时数*基本薪酬/20.92 天/8 小时*2 （2）法定节日时间加班薪酬按下列公式计算： 法定节日时间加班费=实际加班小时数
48、基本薪酬/20.92 天/8 小时*3 （3）部门经理及以上员工，除在法定节日加班可计算加班薪酬外，别的时间加班不计加班薪酬。 （4）其她按照公司《员工手册》执行。 （二）交通津贴 按照公司《员工手册》规定不变。 （三）午餐补贴 按照公司《员工手册》规定不变。 （四）通讯津贴 1、人员基本通讯补贴执行原原则不变，50 元/人/月。 2、需变化补贴原则人员： 经营决策层移动电话补贴原则由股东会制定。 市场运营部经理移动电话补贴原则：200 元/月 市场拓展部移动电话补贴原则：150 元/月 技术部经理移动电话补贴原则：120 元/月 网络运营移动电话补贴原则：10
49、0 元/月 （五）出差补贴： 出差补贴是指人员出差期间生活补贴，出差期间其她费用参照公司《员工手册》执行。 补贴原则：省内目地40元/天 省外目地东部11 省及沿海省份 75元/天 西部条件明显艰难省份65元/天 其她省份50元/天 出差时间在一种月以上，无论处在哪个地区，一律执行35元/天原则。 五、福利设计方案： （1）设计思路：福利制度设计重要注重安全性和实用性，一方面要严格执行国家或地区劳动人事政策，一方面要突出公司对员工关怀和满足员工多元化需求。 员工福利 国家强制性福利 礼 金 带薪假期 （2）福利构造： （3）国家强制福利：依照公司《员工手册
50、》执行，原则不变。 （4）公司福利： 1、带薪年假制度执行《员工手册》原则不变。 2、午餐补贴执行《员工手册》原则不变。 3、劳保福利实行包干制，原则为400 元/年（包括体检费用150 元），定于年终发放。 4、礼金福利： A、节日礼金：春节、中秋节礼金原则300 元；元旦、十一国庆节、五一劳动节礼金原则200 元；三八妇女节（仅限女性员工）礼金原则100 元。（以上各项试用员工减半） 5、其她节日公司不再发放礼金。 B、生日礼金：公司所有正式员工生日发放礼金50元。 C、婚丧、重大疾病慰问礼金：结婚礼金（限本人）原则400 元；丧事礼金（限直系亲属）原则200 元。重大疾
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