电器股份有限公司绩效管理手册样本.doc

四川长虹电器股份
绩效管理手册

第一章 总则
1.1 绩效管理意义
第一条 绩效管理定义
l 绩效管理是企业职员对应该实现目标及怎样实现目标形成共识一个过程，是在一定时间内科学、动态地衡量职员工作效率和效果管理方法，是经过制订有效、客观绩效衡量标准，使各级管理者明确了解下属在考评期内工作业绩、业务能力和努力程度，并对其工作效率和效果进行评定过程
l 绩效管理包含绩效目标设定、绩效观察和绩效教导、绩效考评、绩效反馈和激励四个步骤，绩效考评只是绩效管理其中一个步骤
l 沟通是绩效管理灵魂，是决定绩效管理是否成功关键原因，它贯穿于绩效管理各个步骤中

第二条 绩效管理意义
l 对企业来说，绩效管理是增强战略实施力一套方法，它将个人业绩、个人发展和企业目标有机结合，经过连续改善个人业绩和团体业绩来连续改善企业业绩，并确保企业战略实施和业务目标实现
l 对各级管理者来说，绩效管理能帮助其提升管理水平，减轻管理压力，经过建立自上而下、层层分解目标体系，使每名职员明确自己工作关键、工作目标和方向，让职员以最有效方法、尽最大努力来做“正确事”，确保职员工作行为及工作产出和组织目标一致
l 对职员来说，绩效管理经过绩效目标设定、绩效教导、绩效反馈帮助职员改善个人业绩，并经过实施职员改善计划提升个人能力，从而帮助职员实现个人职业生涯发展

1.2 绩效管理理念
第三条 绩效管理理念

l 职员个人必需对自己行为和及其产生结果负担最基础责任

l 每个管理者全部有责任指导下属职员成功地完成所要做工作，管理者和职员共同致力于企业绩效

改善和提升

l 企业绩效管理关键在于职员个人成长和能力提升

l 职员之间是有差异，企业采取强制分布来区分职员差异

l 绩效管理体系是一个不停发展体系，它伴随企业发展而发展

1.3 绩效管理标准
第四条 绩效管理标准
l 企业绩效管理目标应该起源于企业战略和业务计划
l 公开标准：绩效管理制度和管理过程公开化、制度化。
l 客观标准：绩效管理和考评必需依据可观察到事实或工作表现，切忌带入个人主观原因或武断猜想；所依据事实必需和所负担工作相关，工作者非职务行为不能作为考评依据。
l 反馈标准：在绩效考评结束后，考评结果必需反馈给被考评人，同时听取被考评人对考评结果意见，对考评结果存在问题作出合了解释或立即修正。
l 时限性标准：绩效考评反应考评期内被考评人综合情况，不溯及本考评期之前行为，不能以考评期内被考评人部分表现替换其整体业绩。
l 责任自律标准：考评责任人必需在责任基础上自律，对考评结果负担责任。被考评人有权知道评价依据和结果，并有权向隔级主管或企业考评和薪酬委员会申辩和投诉。
1.4 绩效管理组织机构和职责
第五条 企业成立薪酬和考评委员会（以下简称委员会），领导绩效管理工作
l 组成：董事长、总经理、主管人力资源副总经理
l 职责：负责提出企业长久战略目标和年度目标，明晰企业和各业务单元战略关键和关键成功要素；提出年度绩效考评总体要求，组织召开绩效管理工作组会议或扩大会议,就绩效管理体系运行中重大问题进行讨论、确定；对年度考评结果及对应方法进行审批确定
第六条 委员会下设绩效管理工作组，在委员会领导下全方面组织开展企业绩效管理工作
l 组长：主管人力资源副总经理
组长职责：负责落实落实委员会相关绩效管理决议精神；领导绩效管理工作组按期开展绩效考评工作；对绩效考评过程中出现问题立即处理；向委员会汇报绩效考评结果
l 组员：企业人力资源部、经营管理部、财务部、技术质量部等二级部门部长、绩效管理专职人员
l 常务工作机构：人力资源部（人力资源部部长、绩效专职人员），各部门对应成立本部门绩效管理实施小组,以开展本部门绩效管理工作
人力资源部职责：提供绩效管理方法和操作技术上支持；组织开展绩效管理操作培训，保障绩效管理制度和步骤实施，控制评定过程；负责对各部门责任人绩效考评工作；负责搜集整理各部门考评结果并统一立案；负责接收考评方面申诉、投诉并进行处理；经过绩效管理不停完善企业薪酬分配、职员职业发展和培训等相关制度
l 企业绩效管理牵头部门：企业财务部、经营管理部、技术质量部等相关职能管理部门
绩效管理部门职责：按期对考评指标提供数据支持，对所提供数据立即性、正确性和衡量方法负责，并依据绩效考评结果对相关考评指标绩效管理提出提议
第七条 各部门是绩效管理工作主体,各部门人力资源工作者是本部门绩效管理工作牵头人，负责本部
门除部门责任人之外人员绩效管理工作。各部门具体职责为:
l 平台部门负责根据企业统一要求和安排组织实施本部门责任人之外人员绩效管理工作
l 其它部门负责本部门责任人以下人员绩效管理工作，负责依据企业绩效管理制度及总体要求拟制本部门除部门责任人之外人员绩效管理具体实施措施及细则,并报人力资源部审核、立案；负责依据企业绩效管理制度和相关规则要求，组织实施本部门责任人之外人员绩效考评，并将考评结果报人力资源部审核、立案；负责对本部门职员绩效表现和能力态度情况进行分析，制订并实施对应跟进方法，促进职员个人提升
第八条 各级管理者是本单元绩效第一责任人,负责制订、分解下属绩效目标，和下属沟通绩效计划,
跟踪下属绩效目标进展情况，对下属提供绩效教导和支持,反馈下属绩效表现，并和下属沟通绩效改善计划和能力提升计划

1.5 适用范围
第九条 本制度适适用于企业所属部门和产品企业，子企业以本制度为指导标准，参考实施。
本制度适适用于除以下人员外全部职员：
l 股份企业总经理、副总经理等企业高管人员
l 兼职、特约人员
l 试用期职员
l 企业临时用工岗位
l 实施计件工资岗位职员
第二章 绩效管理内容、方法、周期
2.1 绩效管理分类
第十条 企业绩效管理分为部门绩效考评和个人绩效考评:
l 部门绩效考评：指针对企业各二级部门业绩进行考评，由经营管理部组织制订《部门业绩协议》及《部门业绩考评措施》
l 个人绩效考评：指针对个人业绩进行考评

2.2 个人绩效管理内容、方法和周期
第十一条 企业不仅关注个人当期业绩，还关注个人实现业绩方法和行为，它影响到业绩稳定性和可连续性，所以对个人绩效考评内容包含业绩、职业素养和能力，考评结果分别应用于不一样方面。
第十二条 依据不一样对象和不一样考评内容，企业采取不一样考评或评定方法：
考评内容
对象
业绩
职业素养
能力
二级中层干部
l 关键采取KPI考评和关键事件考评相结合方法
l 对少部分不宜进行KPI考评人员采取基于MBO（目标管理）工作计划考评和关键事件考评相结合方法
上级评定
下属评定 及
关联方评定
下属评定 及
上级评定
三级中层干部
l 关键采取KPI考评和关键事件考评相结合方法
l 对少部分不宜进行KPI考评人员采取基于MBO（目标管理）工作计划考评和关键事件考评相结合方法
上级评定
下属评定 及
关联方评定
下属评定 及
上级评定
职员
l 关键采取基于目标管理工作计划考评
l 对部分人员可采取KPI考评
上级评定 及
同级评定
上级评定 及
同级评定
第十三条 依据不一样对象和不一样考评内容，企业采取不一样考评周期：
考评内容
对象
业绩
职业素养
能力
二级中层干部
1、2、3季度进行预考评
年末实施年度考评
年度
年度
三级中层干部
季度考评
年度考评
年度
年度
职员
月度考评
年度汇总
最少每十二个月度一次
最少每十二个月度一次

2.3 KPI考评
第十四条 KPI定义
l KPI（Key Performance Indication）即关键业绩指标，代表岗位关键绩效指标，是对企业战略目标分解，并随企业战略演化而被修正，能有效反应关键业绩驱动原因改变衡量参数
第十五条 KPI确定步骤
l 第一步，年初由企业经营班子提出企业发展战略关键，绩效管理工作组依据企业发展战略关键，形成或修正企业级BSC（KPI指标库）
l 第二步，企业级BSC确定后，由人力资源部组织各单位基于企业战略关键，使用BSC（Blanced Score card）和价值链分解方法，从财务、内部运行、用户和学习成长四个方面确定各单位战略目标/业务关键，必需同时兼顾长久目标和短期利益、内部运行和外部市场要求、结果和实施动因等各项原因
l 第三步，本单位战略目标/业务关键确定后，分析每项战略目标/业务关键关键成功原因，确定衡量每项关键成功要素关键绩效指标，并明确计算方法、数据起源和责任岗位（最少到二级、三级岗位），形成本单位BSC（KPI指标库），作为部门关键绩效指标库
l 第四步，依据部门BSC，结合个人岗位说明书和关键业务计划，提取岗位KPI考评指标，并从中选择最关键5-8个指标作为岗位KPI指标
l 第五步，依据被考评人各项指标关键程度综合确定指标权重（标准上最高不高于30%，最低不低于5%）
l 第六步，对每个KPI依据上层目标要求、历史趋势分析及标杆对照等原因设置目标值及评分标准
l 第七步，明确每个KPI计算公式、统计口径、数据起源
l 第八步，最终形成《岗位KPI考评表》
注1：基于BSC业务价值树分解方法能够分解形成二、三级干部大部分KPI指标，但在制订KPI考评表时，仍需要结合该岗位岗位说明书中职责来补充完善KPI考评指标
注2：KPI指标制订过程是上下级双向沟经过程，从指标选择、权重设定、考评标准设定各
个方面，全部要有充足沟通，使双方全方面参与指标设置，达成共识
第十六条 KPI指标分类：硬性指标和软性指标
l 制订岗位KPI指标时需结合硬性指标和软性指标，对被考评人进行全方面考评
l 硬性指标是指有明确计算公式指标，以统计数据为基础，把统计数据作为关键评价信息，经过硬性指标信息直接提取或硬性指标计算公式，最终取得数量结果业绩考评指标
l 软性指标是指极难量化并有明确计算公式指标，需从2-3个关键评价要素去衡量指标（如立即性、正确性、系统性、完整性、效果等要素），软性指标评价需要考评责任人平时做好被考评者行为观察和行为统计
第十七条 KPI设计标准：
l 可控标准：被考评人可控或能够施加重大影响
l 可操作性标准：KPI数据要能够获取，并能确保数据真实性和立即性，不易造假或歪曲
l 价值相关性标准：指标是否激励了所期望行为，指标改善和绩效提升是否确实有正相关关系
第十八条 目标设置标准
l 具体：目标是具体
l 可衡量：目标可衡量和可验证，最少能够从以下四个纬度之一衡量：时限性、数量、质量、成本
l 基于时间：有明确时间要求
l 兼顾可行性和挑战性：目标既要有一定可行性，又要含有挑战性，需要经过巨大努力才能够达成
l 下一级目标要支撑上一级目标实现
2.4 基于MBO工作计划考评
第十九条 工作计划考评
l 工作计划考评是由直接主管对职员在一定工作周期内工作计划完成情况做出评定
l 以工作计划考评为主职员其关键业绩从工作计划完成情况（如时间、数量、质量、成效）进行考评
l 被考评人直接主管应在日常工作中注意观察并统计被考评人以下信息，作为考评信息依据：
① 工作过程中关键行为或事件
② 被考评人定时工作总结及日常汇报材料
③ 同部门其它职员评价意见或证实材料
④ 相关部门或个人反馈意见或证实材料
⑤ 被考评人直接主管和被考评人沟经过程中积累相关信息

2.5 职业素养评定
第二十条 职业素养是职员在工作中表现出来行为和态度，企业基于企业文化分别提炼出对干部、职员行为和态度要求并设计出对应评定指标，并经过职业素养评定来引导职员行为和态度符合企业期望
2.6 能力评定
第二十一条 能力评定是评定职员在岗位实际工作中应含有能力，由相关岗位依据被考评人表现工作能力，参考能力评定标准，对被考评人所担当职务和其能力匹配程度做出评定。企业依据不一样层级、不一样序列岗位需要，分别设置能力评定指标，引导职员提升本岗位所需对应能力，进而愈加好地改善业绩
2.7 关键事件考评
第二十二条 关键事件考评是对KPI指标所不能涵盖到考评内容进行单独考评，包含以下内容：
l 重大工作失误。重大工作失误是指因为被考评者工作渎职给企业带来重大经济损失或社会负面影响，包含重大安全事故、重大质量事故、重大偷窃事件等；重大工作失误处罚包含：扣绩效分、经济罚款、工资降级、免职、开除、追究法律责任等
l 突出工作结果。突出工作结果是指因为被考评者工作努力尽责而给企业带来重大经济利益或主动社会影响，包含取得重大技术创新、重大成本节省等；突出结果工作奖励包含：加绩效分、经济奖励、工资升级、职位晋升等
l 其它有重大影响情况如企业性管理方法、方法推行、管理体系推进、部门费用控制
第二十三条 实施关键事件考评部门应将关键事件考评细则报人力资源部立案，同时为推进某一专题工作而临时实施对各部门干部关键事件考评，考评实施部门也应将相关细则报人力资源部立案
第三章 绩效管理实施

3.1 二级干部考评
第二十四条 二级干部考评由绩效管理工作组统一组织实施
第二十五条 二级干部季度考评为纯业绩考评，考评步骤以下：

序号
工作项目
时间
工作内容
责任部门
1
确定第二年度考评内容
每十二个月底最终30天
由薪酬和考评委员会绩效管理工作组牵头组织，于每十二个月度最终30天确定各二级干部年度考评内容（《年度KPI考评表》、《职业素养评定表》和《能力评定表》
企业委员会绩效管理工作组；人力资源部牵头
2
调整《第一季度KPI考评表》
每十二个月底最终30天
依据《年度KPI考评表》和业务计划，由委员会绩效管理工作组牵头组织，确定能够进行季度考评指标和目标值，形成《第一季度KPI考评表》
人力资源部牵头
3
进行第一季度KPI考评
第二季度初20个工作日
各中层干部提交个人季度工作总结；
人力资源部牵头组织财务部、经营管理部、技术质量部等相关部门立即提交由本单位负责提供KPI指标数据和关键事件考评评情况；
人力资源部组织对相关职能、服务部门进行周围绩效调查；人力资源部搜集来自企业分管领导对其下属考评意见；
人力资源部在核实数据基础上对全部绩效数据进行汇总和分数统计
数据提供部门提供数据
人力资源部牵头
4
薪酬和考评委员会确定
1个工作日
人力资源部形成各二级干部季度考评结果汇总意见，交薪酬和考评委员会评议并确定
薪酬和考评委员会
5
反馈上季度考评成绩，并确定本季度《KPI考评表》
考评结果同意后5个工作日内
人力资源部将考评分数反馈各二级干部并报企业相关领导，由企业相关领导进行绩效面谈

企业领导
各二级干部
6

反复2、3、4、5步骤，进行第二、三季度考评

第二十六条 二级干部年度考评步骤和季度绩效考评步骤基础相同。职业素养评定和能力评定由人力资源部组织在年度适宜时间内进行，形成份析汇报，并将汇报和评定结果报薪酬和考评委员会，同时将评定结果反馈给被评定人本人和其上级

第二十七条 二级干部考评等级依据其考评分数按以下规则作出：
考评分数
M≥4.5
3.8≤M<4.5
3.0≤M<3.8
2.5≤M<3.0
M<2.5
考评等级
A
B
C
D
E
3.2 三级干部考评
第二十八条 三级干部考评由各部门按企业绩效管理要求和要求组织实施
第二十九条 三级干部季度绩效考评步骤以下：

序号
工作项目
时间
工作内容
责任部门
1
确定年度考评内容
每十二个月底最终30天
依据部门BSC分解和岗位职责，由所在部门责任人牵头组织确定三级干部第二年度考评内容（《年度KPI考评表》并由本岗位任职者签字认可，报人力资源部审查并立案
各部门

2
调整《第一季度KPI考评表》
每十二个月底最终30天
依据《年度KPI考评表》确定能够进行季度考评指标和目标值，形成《第一季度KPI考评表》，由本岗位任职者签字认可
各部门

3
进行第一季度KPI考评
第二季度初20个工作日
由各部门负责搜集、汇总相关数据，得出三级干部业绩考评分数，形成《三级干部考评结果汇总表》
各部门
4
考评结果报人力资源部审核
1个工作日
各部门将本部门三级干部考评结果报人力资源部审核确定
各部门
人力资源部
5
反馈上季度考评成绩，并确定本季度《KPI考评表》
1个工作日
各部门二级干将考评结果反馈给本部门三级干部，组织绩效面谈，并填写《绩效沟通和改善计划表》；确定《第二季度KPI考评表》，作为下季度考评内容

各部门
6

反复3、4步骤，进行第二、三季度考评
各部门

第三十条 三级干部年度绩效考评步骤同季度绩效考评步骤基础相同。职业素养评定和能力评定由各部门按企业要求和安排组织实施。

第三十一条 三级干部考评等级实施强制分布，各等级百分比依据部门业绩相关，具体以下：
l 对于三级干部人数在5个及以上部门，需根据下述表格要求百分比进行强制分布，而且考评等级为“A”人员必需要完成本部门要求目标，分值达成4.5分及以上；
岗位等级
部门等级
A（优异）
B（良好）
C（合格）
D（需改善）
E（不合格）
A
不超出50%
20％－50%
不做要求
不做要求
不做要求
B
不超出30%
30%－60%
不低于10%
不做要求
不做要求
C
不超出20%
不超出30%
不低于40%
不低于10%
不做要求
D
0
不超出20%
不超出30%
不低于40%
不低于10%
E
0
0
不超出20%
不低于50%
不低于30%
l 对于三级干部人数为3或4个时，考评等级必需区分为两个等级及以上，考评结论出现“A”时需由部门向人力资源部做出专题汇报，说明其突出业绩；
l 对于三级干部人数为1或2个时，考评结论出现“A”须由部门向人力资源部做出专题汇报，说明其突出业绩。
3.3 职员考评
第三十二条 职员月度绩效考评由各部门自行组织，并依据岗位性质等原因决定采取KPI考评方法或基于目标管理工作计划考评方法
第三十三条 职员职业素养评定和能力评定由各部门自行组织实施，企业统一确定评定指标，各部门在此基础上能够增加评定指标
第三十四条 职员工作计划目标设置和实施程序
l 第一步，职员提交本岗位月度工作计划：被考评人基于对部门工作目标、直接主管KPI、本岗位岗位说明书职责和本岗位工作最需要改善方面了解，提交本岗位《月度工作计划》，并和直接主管沟通，向直接主管陈说自己工作计划和目标，同时直接主管也可就工作目标向下属提出明确期望
l 第二步，确定本岗位月度工作计划：被考评人和直接主管对完成目标所面临问题、所需要支持、需要采取方法、手段及完成目标期限等达成一致，共同将被考评人工作计划和目标进行调整并确定下来，双方签字认可
l 第三步，日常绩效教导：被考评人在日常工作期间，直接主管应给予充足关注，定时检验进展情况，进行阶段性考查；依据业务或环境改变适时修订或调整目标，提供指导支持，进行监督，立即统计相关数据或信息；对于工作计划或目标在考评周期内有较大变动，应进行修订；
l 第四步，进行工作计划和目标考评：在月度考评周期末，直接主管正式对被考评人计划目标完成情况进行评定，并商讨绩效改善计划
第三十五条 职员月度绩效考评步骤
表6：职员月度绩效考评步骤
序号
工作项目
时间
工作内容
关键责任部门
工作表单/结果及其它
1
搜集考评资料和数据
每个月后5个工作日内
各单位由专职责任人组织搜集各岗位需由其它单位提供目标完成数据
被考评人直接主管
考评支持数据、资料
2
月度《工作计划/KPI考评表》自评
每个月结束后1个工作日
被考评人填写上月度《工作计划/KPI考评表》完成情况并进行自评分
被考评人
《工作计划/KPI考评表》自评结果
3
考评责任人对被考评人进行工作计划/KPI评分
3个工作日内
被考评人直接主管对提交《工作计划/KPI考评表》进行考评评分
被考评人直接主管
《工作计划考评表》考评分数
4
隔级主管审核
1个工作日
隔级主管对考评分数进行审核
被考评人直接主管
月度考评分数
5
形成部门考评等级分布
1个工作日内
，部门形成职员考评等级分布，部门责任人签字认可
隔级主管
部门责任人
二级部门职员考评等级分布
6
绩效反馈和面谈
2个工作日
考评责任人和被考评人进行绩效面谈，沟通确定上月度考评成绩和考评等级，双方签字认可，同时填写《绩效沟通和改善计划表》，并确定《下月度工作计划考评表》
考评责任人
如有投诉由人力资源部进行处理
7
考评资料立案
1个工作日内
各部门专责人员需要完成全部考评资料整理归档工作
各部门专责管理人员
考评资料归档

注：1.以上考评步骤和时间安排产品企业可依据实际情况进行调整

第三十六条 职员年度绩效考评分数汇总
l 职员不进行年度考评，但进行年度绩效考评分数汇总，并由职员本人提交年度工作总结
l 依据职员12个月度考评分数汇总，部门进行职员年度绩效等级总排名
第三十七条 职员考评等级
l 职员月度绩效考评结果依据所得绩效分在本部门内强制五级分布：A、B、C、D、E，得到个人具体绩效系数，具体百分比为：
考评分数
M≥4.8
4.3≤M<4.8
3.5≤M<4.3
2.8≤M<3.5
M<2.8
等级
A
B
C
D
E
百分比（%）
0-15%
10%-25%
60%-75%
0%-15%
0%-5%
绩效系数
1.5
1.2
1.0
0.8
0.5
注：1、考评分采取5分制，单项指标和综合评分均只保留一位小数，四舍五入
2、单位人数不满20人，按20人计算A等
3、结合考评得分排名和分数区间决定个人考评等级
4、考评结果由考评人反馈回被考评人，在部门内只公告各级人数
5、各等级百分比及对应绩效系数由企业考评和薪酬委员会工作组依据企业经营情况、当年考评整体
优良程度和职员整体薪酬水平进行调整
l 职员年度考评等级依据部门年度业绩考评结果实施部门内部动态强制分布，各考评等级百分比以下表：

岗位等级
部门等级
A（优异）
B（良好）
C（合格）
D（需改善）
E（不合格）
A（优异）
15%
25%
60%
不做要求
不做要求
B（良好）
10%
20%
65%
5%
不做要求
C（合格）
5%
15%
70%
10%
不做要求
D（需改善）
0～5%
15%
70%～75%
10%
5%
E（不合格）
0～5%
10%
70%
15%
5%～10%

3.4 考评责任人培训
第三十八条 绩效考评责任人培训目标
l 经过培训，使考评责任人掌握绩效考评相关技能，熟悉考评各个步骤，正确把握考评标准，分享考评经验，掌握考评方法，克服考评过程中常见问题。
第三十九条 绩效考评体系对考评责任人要求
l 要求绩效考评责任人对被考评人业务有充足了解
l 要求绩效考评责任人熟练掌握考评基础原理及操作实务
l 要求绩效考评责任人必需在考评过程中和被考评人进行有效沟通和交流
l 要求考评责任人在考评周期内对考评人进行绩效观察和教导
第四十条 绩效考评责任人培训内容
人力资源部和各部门绩效考评专职人员依据考评责任人对绩效考评制度掌握情况，组织对其进行培训，内容包含：
l 绩效考评内容
l 绩效考评步骤
l 绩效考评方法和考评实施过程应注意问题
3.5 绩效面谈
第四十一条 绩效面谈
l 考评结束后，考评责任人应和被考评人进行绩效面谈。绩效面谈时考评责任人和被考评人就此次考评结果和下一考评周期绩效考评内容进行充足交流和沟通，并填写《绩效沟通和改善计划表》。
第四十二条 进行绩效面谈前，考评责任人应准备材料：
l 《岗位说明书》及各类考评量表
l 检验每项完成情况和打分情况
l 从职员同事、下属、用户、供给商搜集相关职员工作表现情况
l 对高分和低分方面要搜集翔实资料
l 整理该职员表彰信、感谢信、投诉信
l 为下一阶段工作设定目标
l 提前一星期通知职员作好准备
l 考评人认为必需其它材料
第四十三条 进行绩效面谈前，被考评人应准备材料：
l 阅读前面设定各类考评量表
l 检验每项目标完成情况和完成程度
l 审阅自己在能力态度方面行为表现
l 给自己各类考评量表打分
l 哪些方面表现好，为何
l 哪些方面需要改善，行动计划是什么
l 为下一阶段设定工作目标
l 需要支持和资源是什么
第四十四条 绩效面谈步骤及关键点
表8：绩效面谈步骤及关键点
绩效面谈步骤
绩效面谈关键点

步骤1：陈说面谈目标
步骤2：下属自我评定
步骤3：通知考评结果
步骤4：商讨不一样意方面
步骤5：商讨绩效改善计划
步骤6：填写绩效沟通和绩效改善计划表

l 根据各考评量表中考评要素次序或绩效标准次序，肯定成绩或优点，指出缺点和不足
l 面谈不是评定“人”好坏，而是评定工作表现和业绩好坏
l 必需十分正确而清楚地表示出你对下属绩效期望，千万不可摸棱两可或含糊不清
l 先就无异议之处进行沟通，然后再对异议之处加以讨论
l 绩效面谈应选择不受干扰地点，时间应不少于30分钟

第四十五条 绩效面谈结束时，双方应在各绩效考评量表上签字确定。考评评分以直接上级评分为准，
存在分歧时，应在考评量表中注明分歧点。
第四十六条 每期考评结束，三级及以下级职员应填写《绩效沟通和改善计划表》。三级干部《绩效沟通
和改善计划表》应在要求时间内连同考评成绩统计表交人力资源部审核存档；三级以下职员《绩
效沟通和改善计划表》由所在部门存档。
第四章 绩效结果利用
4．1 绩效工资
第四十七条 企业实施以绩效为导向绩效薪酬体系，主体由基础工资、绩效工资和绩效奖金组成，基础工资按月固定发放，绩效工资依据绩效考评结果按绩效系数发放
第四十八条 二级干部绩效工资发放由年度绩效考评结果决定，每三个月依据季度预考评结果预发。绩效系数以下：
l 产品企业等部门二级干部绩效系数=绩效分数/4
l 其它部门二级干部依据其考评等级确定绩效系数：
等级
A
B
C
D
E
绩效系数
1.1
1.0
0.9
0.5—0.8
0

第四十九条 三级干部绩效系数由各部门依据本部门实际情况或针对不一样对象选择二级干部中一个绩效系数确定方法
第五十条 二、三级干部绩效工资发放方法以下：
l 季度实发绩效工资（前三季度）= 年度绩效工资总额/4×个人季度绩效系数
l 年度实发绩效工资=年度绩效工资总额×个人年度绩效系数 －前三季度预发绩效工资
第五十一条 职员绩效工资依据月度考评结果按月发放，发放方法以下：
l 月度实发绩效工资=月度绩效工资标准×个人月度绩效系数
4．2 职员岗位工资调整
第五十二条 职员岗位工资调整依据职员年度绩效考评结果、职业素养评定结果及能力评定结果而定。考评
优异职员工资标准上调，考评结果较差职员工资标准不变或下调
4．3 职员岗位调整
第五十三条 岗位晋升
l 整年考评结果（包含业绩、能力、职业素养评定结果）是企业决定职员是否晋升关键依据，对整年绩效考评成绩在B级（含B级）以上职员，人力资源部依据企业用人需求情况和职员职业生涯发展计划，制订职员晋升提案，供企业决议
第五十四条 工作调动
l 对于整年考评等级为E级职员，企业可考虑调整岗位或待岗；假如被考评者认为在别岗位更能发挥其能力并能提升工作业绩，该职员可在绩效考评结束后1个月内向部门责任人提出工作调动申请。
l 由人力资源部提出调动意见，参考上述程序办理。
第五十五条 解聘
在年度考评周期内连续3次考评结果为D级或连续2次考评结果为E级职员，企业能够选择解除劳动协议。
4．4 职员培训
第五十六条 职员培训
l 各部门每十二个月度统一整理职员能力和职业素养评定结果，结合职员绩效改善计划表中职员培训计划需求，在绩效考评结束后20日内，制订下期职员培训计划报人力资源部，并自行组织部门级培训
l 人力资源部依据职员普遍存在培训需求组织企业级培训，并每三个月依据职员绩效沟通和改善计划表信息反馈情况，对职员年度培训方案实施具体情况进行总结并不停调整，达成开发、挖掘职员能力目标
第五章 绩效管理制度修订
5.1绩效管理体系修订
第五十七条 绩效管理体系修订
绩效管理体系随企业发展而发展，当出现以下情况时,绩效管理工作组组织对绩效管理体系进行修订:
l 现在绩效管理体系不能适应企业发展
l 企业发生重大变更，必需改变绩效管理体系
l 企业发展战略和组织机构发生重大调整需要改变绩效管理体系

第五十八条 KPI指标修订
l 依据企业发展和组织改变实际需要，人力资源部将定时牵头组织（约1年或依据实际情况）对二级干部KPI指标体系进行修订，将结果提交企业薪酬和考评委员会工作组审批经过后即作为下十二个月度绩效指标起源依据；
l 二级干部依据实际情况改变也可向人力资源部或企业主管领导提出修订KPI指标申请，经人力资源部或企业主管领导审核后组织修订；三级干部和职员可向本部门对应机构或人员申请修订KPI或工作计划
第六章 绩效管理申诉和投诉

6.1申诉、投诉条件
第五十九条 申诉、投诉条件
l 在绩效考评过程中，职员如认为受不公平对待或对考评结果感到不满意，有权在绩效面谈后48小时内直接向部门专职(或兼职)人力资源管理人员或隔级主管申诉，逾期视为默认考评结果
l 部门专职(或兼职)人力资源管理人员或隔级主管在48小时内未予受理，或职员对处理结果仍不满意，能够向人力资源部提起投诉
l 二、三级干部对考评结果不满意，直接向人力资源部申诉，对处理结果不满意，向人力资源副总经理投诉
6.2投诉形式
第六十条 申诉、投诉形式
l 职员向人力资源部申诉、投诉时需要以书面形式（见《绩效考评申（投）诉表》）提交申诉（投诉）汇报
6.3申诉处理
第六十一条 申诉、投诉处理
l 人力资源部在接到申诉、投诉后二十四小时内必需对申诉（投诉）人确定并对其申诉（投诉）汇报进行审核，对情况进行调查了解，提出处理意见，并决定是否需要召开由申诉（投诉）人、绩效考评责任人、跨级领导、人力资源部部长组成申诉（投诉）评审会进行裁决；由人力资源部将处理结果反馈给申诉（投诉）人
第七章 绩效管理资料使用和保留
7.1 绩效考评资料保留和职员业绩档案建立

第六十二条 绩效考评资料保留方法
l 绩效考评资料包含月度、年度各部门职员考评分数汇总，年度各类考评量表原件
l 由企业人力资源部保管绩效考评资料为：二、三级干部季度、年度工作总结、原始考评量表及各部门职员年度考评分数、等级汇总表，以书面文档和电子文档形式存档，保留资料在5年后或职员离开企业1年后销毁；人力资源部负责建立企业主管层级以上职员业绩电子档案（含业绩、能力、职业素养）
l 由各部门专职管理人员保管绩效考评资料为：三级以下职员各类原始考评量表和部门月度、年度考评分数和等级汇总表复印件，以书面文档或电子文档形式存档，保留资料在5年后或职员离开企业1年后销毁；各部门负责建立本部门除干部以外职员业绩电子档案（含业绩、能力、职业素养）
l 在年度绩效考评完成后10个工作日内，人力资源部和各部门专职绩效管理人员必需将全部岗位职员绩效考评资料搜集整理并完成统一编号工作
l 人力资源部和各部门需要妥善保留职员各年绩效考评资料方便相关部门查阅
l 绩效考评专职人员专员负责企业绩效考评资料，负有整理归档及保密职责
7.2 绩效考评资料查阅权限
第六十三条 绩效考评资料查阅权限
l 为了达成妥善保管绩效考评资料目标，绩效考评资料设定查阅权限，方便于保密和管理。查阅权限分为查阅和复印二种，查阅或复印考评文件必需签字。
l 各部门责任人在以下情况有权查阅其下属考评资料，但不得跨部门查阅：
Ø 为了解下属职员历年绩效考评情况。
Ø 在岗位轮换过程中，为了解相关部门职员绩效考评情况。
l 主管领导有权查阅分管部门职员绩效考评资料。
l 董事长、总经理、分管副总经理、人力资源部部长有权查阅企业全体职员绩效考评资料。
l 董事长、总经理、分管副总经理、人力资源部部长有权打印、复印全体职员绩效考评资料。企业决议层管理人员在总经理授权条件下有权打印、复印全体职员绩效考评资料，其它人员无权复印、打印职员绩效考评资料。
第八章 绩效管理保障方法
8.1 为保障绩效管理制度顺利实施,企业采取对应保障方法
第六十四条 为确保企业绩效管理工作进度、立即性和和质量，采取以下方法：
l 考评数据提供部门未立即提供考评数据，影响考评工作进度，延迟一天对当事人负激励50元，部门责任人负激励50元，最高不超出300元
l 考评数据提供部门提供考评数据不真实或出现重大错误造成考评结果失真，对数据提供部门当事人、责任人负激励100—300元
l 未按时报送部门相关考评文档影响考评工作进度，对部门责任人负激励50元
l 不按要求填写《绩效沟通和改善计划表》，该考评责任人负激励50元，不提交《绩效沟通和改善计划表》，该考评责任人不得发放本期绩效工资
l 直接主管对下属职员考评结果显失公平，经投诉证实情况属实，对该主管负激励50—100元
l 直接主管未做好考评沟通工作，未就考评指标、考评标准及考评结果等相关信息和下属职员进行沟通遭到投诉，对直接主管负激励50—100元
l 部门提交三级干部、职员考评等级分布不符合企业等级分布要求，对部门责任人负激励每次500元
第六十五条 各部门为确保本部门绩效管理管理工作进度、立即性和质量，可对应制订本部门保障方法
第九章 附则
第六十六条 本手册解释权在企业人力资源部。
第六十七条 本手册自颁布之日起正式实施，原有其它绩效考评措施自本考评体系实施之日起停止实施。