绩效考核具体操作方法模板.doc

绩效考评具体操作方法1.考评目标（1）作为晋升、解聘和调整岗位依据。着重在能力和能力发挥、工作表现上进行考评。（2）作为确定工资、奖励依据。着重在绩效考评上。（3）作为潜能开发和教育培训依据。着重在工作能力和能力适应程度考评上。（4）作为调整人事政策、激励方法依据，促进上下级沟通。（5）考评结果供生产、采购、营销、研发、财务等部门制订工作计划和决议时参考。2.考评标准（1）对企业高、中、低层职员均应进行考评。当然，不一样等级职员考评要求和关键不一样。（2）程序上通常自下而上，层层逐层考评，也可单项进行。（3）制订考评方案要有可操作性，是客观、可靠和公平，不能掺入考评主办个人好恶。（4）考评要有一定透明度，不能搞黑箱操作，甚至制造神秘感、担心感。（5）提倡考评结果用不一样方法和被评者见面，使之心服口服、诚心接收，并许可其申诉或解释。（6）大部分考评活动应属于日常工作中，不要过于繁复地冲击正常工作秩序，更反对无实效走过场、搞形式主义。3.考评时间（1）分为定时考评（每七天、旬、月度、季度、六个月、年度）、不定时考评。（2）基层人员考评可周期短、频繁些；中高层考评周期可长些，甚至34年。4.考评指标体系企业考评指标体系对不一样考评对象：职务、岗位不一样，选择考评指标有所区分和侧重。对不一样考评目标：奖金、晋升工资等级，选择考评指标权重不一样。5.考评人和考评形式（1）直接上级考评。由直接上级对其部下进行全方面考评和评价，其缺点是日常接触频繁，可能会掺杂个人感情色彩（常见于对一线工人。（2）间接上级考评。由间接上级越级对下级部门进行全方面考评和评价。（3）同事评议。同级或同岗位职员之间相互考评和评价，须确保同事关系是融洽，用于专业性组织（研发部门）和中层职员。（4）自我判定。职员对自己进行评价，抵触情绪少，但往往不客观，会出现自夸现象。（5）下级对上级评议。下级职员（部门）对上级领导（部门）评价。弊病较多：下级怕被记恨、穿小鞋，故光说好话，或缺点一语带过；上级怕失去威信，工作中充当老好人。可改善用无记名评价表或问卷。（6）外部意见和评议。由外协单位、供给商、中间商、消费者（或传媒），对和之有业务关系企业职员进行评价。（7）外聘绩效教授或顾问。通常较为公允，避开人际矛盾，结论较为客观；但成本较高，且对一些职位工作不内行。（8）现场考评或测评。企业专门召开考评会对相关人员进行现场答辩和考评，或经过相对正式人事测评程序和方法对侯选人考评。多种形式各有优缺点，适适用于不一样考评对象和目标，也可在考评中综合应用。6.考评措施（1）查询统计。对生产统计、职员工作统计、档案、文件、出勤情况整理统计。（2）定时考评。企业视情况进行每七天、月、季度、六个月、年度定时考评，以此为基础积累考评资料。（3）书面汇报。部门、个人总结汇报或其它专案汇报。（4）考评表。设计单项考评专题或综合性表单，为方便应用可使用多项式选择、评语、图表、标度或评分标准。（5）重大事件法。为每一职员或部分建立考绩日志，专门统计其关键工作事件，均包含好和坏。（6）比较排序法。经过在考评群体中，对考评对象两两相互比较，优中选劣或劣中选优，逐步将职员从优到劣排队。现在绩效考评方法很多，企业可依据考评目标、考评对象等原因选择；或综合多种措施，归纳出考评结果。7.考评结果反馈（1）考绩应和本人见面，具体方法有：-通知和说服法主管如实将考评结果优缺点告诉被评人，并用实例说明考绩正确性，最终激励其发扬优点、改善缺点、再创佳绩。-通知和倾听法主管如实将考评结果（优缺点）告诉被评人，然后倾听对方意见，相互讨论。-处理问题法主管通常不将考评结果告诉被评人，而是帮助其自我评价，关键放在寻求处理问题路径上，协商出有针对性更正计划，激励、督促其实施。（2）为避免引发被评人反感、抑制，应注意：-不要责备和追究被评人责任和过失；-不要带有威胁性，教训下级；-不作泛泛而谈，多援引数据，用事实说话；-对事不对人；-保持双向沟通，不能上级单方面说了算；-发明轻松、融洽谈话气氛。（3）经典考评后面谈技巧：-对考评优异下级继续激励下级上进心，为其参谋计划无须对下级许愿诱惑-对考评差下级帮助具体分析差距，诊疗出原因帮助制订改善方法切忌不问青红皂白、兴师问罪-对连续绩差、未显进步下级开诚布公，让其意识到自己不足揭示其是否职位不适，需换岗位-对老资格下级尤其地尊重，不使其自尊心受伤害充足肯定其过去贡献，表示了解其未来出路或退休焦虑耐心并关心下级，并为她出些主意-对雄心勃勃下级不要泼凉水、打击其上进主动性耐心开导，说明企业奖惩政策，用事实说明愿望和现实差距激励其努力，说明水到渠成道理绩效考评技巧实施绩效考评体制之前，应先对企业管理层做一个调整，做一个考评，这个考评分工作态度、工作技能、工作效率、工作成绩、团体意识、沟通能力、配合能力、职员印象几方面，只有先将管理层考评清了，调整到位了，职员才会相信您绩效考评体制，才会配合您工作，也才会再次调动起主动性。企业需要依据自己企业特点建立有效绩效考评体系，但最关键一点是将绩效考评建立在量化基础上，而不能是模糊主观评价。假如企业业务是销售性质，则可依据职员销售额和销售利润来建立量化考评体系；假如企业性质是生产型，则需要依据不一样岗位所负担不一样生产任务和合格率等设计考评体系。通常情况下标准评分体系效果并不理想（对于记件工作等轻易量化情况除外）。即使建立了标准评分表格，最终仍然要经过人来评分。提议依据工作性质分成较小小组，由领导部门对不一样小组进行评定，以此为基础由组长对小组组员评分。领导部门对组长充足放权，让更了解每一个小组组员组长负担更多责任。一项好考评制度一定期望达成这么目标：被考评人员认为是可接收，考评人认为是可操作，企业认为能够激励职员努力工作。实际上同时达成上述目标是极难。最常见结果，是谁全部不满意。所以绩效考评做不好还不如不做好。一个100多人企业，想要建立一套考评制度一定要考虑好准备达成目标。主管主观判定会挫伤职员主动性，那是她管理水平问题，需要更多培训。完善考评体系最少应包含：1、具体岗位职责描述及对职职员资合理培训；2、尽可能将工作量化；3、人员岗位合理安排；4、考评内容分类；5、企业文化建立，怎样让人成为“财”而非人“材”是考评前须要考虑关键问题。6、明确工作目标；7、明确工作职责；8、从工作态度（主动性、合作、团体、敬业等）、工作结果、工作效率等多个方面进行评价；9、给每项内容细化出部分具体档次，每个档次对应一个分数，每个档次要给文字描述以统一标准（比如优异这个档次一定是该职员在相头同类职员中表现显著突出，而且需要用具体事例来证实）；10、给职员申诉机会。成功实施绩效考评六个步骤第一步：准备工作目标好比路线图上方向标，你组织好比路线图，只有在明确了目标前提下，职员工作才会有方向性。假如职员在她工作中全部找不到方向，你又怎样期望她达成目标，控制她工作进程。而让职员自己制订她们工作目标又是促进职员提升效率完成目标关键。第二步：评定管理者关键职责在于对职员业绩作出立即地评定和反馈。尽可能快地对职员业绩作出反馈，被证实在提升职员业绩方面是最有效。假如在一项工作结束数周以后，你才跟你职员交流，这项工作她做得怎样糟糕，或是怎样出色，对于职员而言是很不公平，也是很低效。立即地让你职员了解她们工作情况，能够帮助她们立即地找出问题，复制成功，提升绩效。第三步：回顾相关文件在和职员共同开展绩效考评工作之前，回顾一下这十二个月来全部文件。回顾一下，在年初和职员共同制订工作目标、工作计划书，这十二个月来和职员相关全部纪录文件。第四步：选择适宜地点和职员沟通评定结果，地点选择也很关键。而通常，管理者选择沟通地点就是她们办公室，而这恰恰也是最坏地点。管理者办公室不能表现沟通双方平等性，不管这里是多么好，也不管你和你职员共事了多长时间，这里一直是你领地。第五步：考评信息清楚传输把你对职员评定结果，用最简练语言传输给她，不要用任何专业术语，也不要琐碎冗长。即使评定结果很可能会让职员失望，不过千万不要回避、不要用含糊不清语句。假如你职员感到，你对于你做出评定正确性并不是很自信时，她会认为她现在还有改善机会，而实际上并非如此，因为年初你们所约定工作目标和标准并不会所以改变。第六步：激励职员年度绩效考评总结会议，意味着这十二个月绩效考评工作结束，同时也意味着下一轮绩效考评工作开始，在这个会议上，管理者工作就是要激励职员。要调动她们主动性，激励她们发展优势、改善不足。对于那些考评结果不是很理想职员，要建立她们信心，肯定她们本身价值，明确你在以后工作中将给和她们支持和帮助。7个很经典实用绩效考评工具1、swot分析法：strengths：优势weaknesses：劣势opportunities：机会threats：威胁意义：帮您清楚地把握全局，分析自己在资源方面优势和劣势，把握环境提供机会，防范可能存在风险和威胁，对我们成功有很关键意义。2、pdca循环规则plan：制订目标和计划do：任务展开，组织实施check：对过程中关键点和最终止果进行检验action：纠正偏差，对结果进行标准化，并确定新目标，制订下一轮计划。意义：每一项工作，全部是一个pdca循环，全部需要计划、实施、检验结果，并深入进行改善，同时进入下一个循环，只有在日积月累渐进改善中，才可能会有质飞跃，才可能取得完善每一项工作，完善自己人生3、5w2h法what：工作内容和达成目标why：做这项工作原因who：参与这项工作具体人员，和责任人when：在什么时间、什么时间段进行工作where：工作发生地点how：用什么方法进行howmuch：需要多少成本意义：做任何工作全部应该从5w2h来思索，这有利于我们思绪条理化，杜绝盲目性。我们汇报也应该用5w2h，能节省写汇报及看汇报时间。4、smart标准s：specific具体m：measurable可测量a：attainable可达成r：relevant相关t：timebased时间大家在制订工作目标或任务目标时，考虑一下目标和计划是不是smart化。只有含有smart化计划才是含有良好可实施性，也才能指导确保计划得以实现。绩效考评培训（一）对考评者和被考评者进行培训目标1.使考评者了解考评在人事管理中地位和作用；了解整个人事管理系统内容和结构。2.使考评者把握考评实施方法和规则。3.统一考评者相互间考评评价标准和水平。4.使考评者了解考评内容和考评要素。5.使考评者了解考评中可能存在偏差，和怎样尽可能避免。6.使考评者掌握正确考评会谈技巧。（二）对考评者进行培训1评价能力培训（1）讲述考评各个维度。（2）进行考评练习和反馈，使考评者明白什么样行为是属于那一个维度，和怎样依据职员行为表现给适宜评分。（3）指出考评中关键评价错误。2考评面谈能力培训考评面谈能力培训要使考评者取得以下能力：取得信息；提供反馈；问题处理；激励；咨询。通常该培训包含观看教学录像和角色饰演。（三）对被考评者培训1考评背景介绍：让职员知道考评目标和程序。2准备考评：提供给职员一份考评时间表和自评量表。3制订下十二个月目标：激励职员思索自己下十二个月目标，指导职员怎样对这些目标进行计划。4对自评讨论：要让职员明白自评在考评体系中地位，和自评常犯错误。5降低焦虑：将考评体系介绍给职员能够促进职员对考评了解。同时能够教授职员部分认知行为技巧，如想象训练和放松训练。6向上级表示自己见解：指导职员怎样正确地表示自己意见，而不是情绪化或防御性。7面对批评：指导职员怎样建设性地接收批评，而且能保持自己信心。8落实到行动上：指导职员怎样将制订目标细化为实际行动方案。设定绩效考评标准当谈到设定考评标准问题时候，我们要先问一问，谁对被考评者情况最了解？谁对被考评者工作进行监督检验？平时谁对被考评者提出工作要求？这些问题一提，最终我们发觉，考评标准设定实际上和考评者是统一。但企业里常常是由人力资源部或企管部来设定考评标准。每十二个月年底我们会在很多企业看到这么情况，人力资源部或企管部多个秀才们加班加点搞出来一套考评表，发下去以后各部门怨声载道。考评表不是设计得不好，不过和各个部门实际情况往往不符。为何？原因就在于人力资源部和企管部并不知道她人业务，又怎么能了解各个部门情况，怎么能了解她上司在工作方面对下属期望是什么呢？假如她上司全部不了解，她人怎么能不了解呢，所以人力资源部或企管部设计出来考评指标往往全部是不可能完成任务。当然也有企业考评标准是由老总来设定。通常在年初开会时，老总会同多个副总一起给各个部门，尤其是生产部门和销售部门定任务。但老板给下属定考评标准这本身就是错误。假如企业组织架构是明确话，就应该根据企业指挥链下达任务。老总应该把任务目标分解给副总一级，然后副总再往下分解给她分管部门。而现在很多企业在设定考评标准时候，实际上是老总一勺烩，那么到时候你要求副总们担负起这个责任，结果她们心中是不服。因为这目标是老板定，不是我定，凭什么最终让我去负这个责任？既然我们确定了考评标准应该由她上司定，那我们再来看，假如把考评标准设定全部交给她上司、交给各个部门责任人定行不行？也不行，乱套了。各吹各号，各唱各调。有不少企业做过这么尝试，结果考评措施五花八门，定什么全部有，甚至是企业有多少个部门、有多少个子企业分企业，就有多少种考评方法，企业统一性就受到了影响。处理这个问题有一个前提，就是一定要区分目标和指标。在企业里大家常常会问今年给你订指标是多少？3000万还是5000万销售额？或是500万套还是1000万套产量？这实际上应该叫目标。指标应该是什么呢？实际上就是我们常说利润率、销售额、费用节省率等等。那么什么是目标呢，指是费用节省率提升多少，利润率是百分之多少，销售额是多少。指标和目标是有区分，但很多时候，大家在口语上是混在一起，往往在说指标时候指是目标。为何要对这二者作区分？就在于包含到谁来设定考评标准问题。既然我们已经明确，考评标准一定要让她直接上司设定，不过上司各自去设定目标又会乱，那怎么办呢？这时候，就需要人力资源部或企管部做一件前期工作为这些上司们设定考评标准设定目标。这么就能兼顾全企业统一性和各个层级上考评者制订标准灵活性。指标系列和目标系列是两个系列，指标系列是企业一个平台，这是用一个科学方法设计出来；目标体系是由她直接上司往下制订。这么企业人力资源部或企管部角色就完全改变了，她不是在做部分自己做不好事情，而是为考评提供了技术平台和框架，然后把具体内容交给上司来填。设定什么作为标准？第一个就是把整个目标根据指挥链进行分解，形成一个目标系列。目标系列就是我们通常所说工作业绩。目标形式又分为两种，一个是定量目标，一个是定性目标。第二个就是考评表里我们常常看到工作能力（开拓、创新、沟通等）和工作态度（主动性、责任感、团体精神等）。工作能力和工作态度怎么考评呢？首先要明确，不能只考评业绩或销售产量。这就说到了我们考评一个基础思绪：考评为何就是为了绩效发展。但很多企业对职员进行考评时候，工作能力要考评她沟通能力、开拓能力和创新能力，工作态度要考评她主动性、团体精神和责任感，这两项加起来就40分了，有些综合部门甚至60分，考评是为了绩效发展，考评那么多干吗？考评是要看到她改变。考评表里面充斥了太多不可能完成任务，这就是过去考评效果不好一个原因。一个人生病不能上班了，那肯定立即要送医院。所谓治病就是补短板，企业绩效发展也是这么，我们应该关注是，现在她最短一块板在我们考评期内能不能提升。措施就是把过去考评表里一大堆成套目标拆开来，要有所侧重，因为特定时间之内，人改变是有限，假如责任感是她短板，那就关键考评她责任感好了，她去年责任感是这么，今年要看是否真有什么改变。所以，在考评工作态度时候，能够针对不一样人只选定一到两项作为考评指标，这么还能起到一个监视和引导她行为作用。考评指标量化问题一说起指标量化问题，像人力资源部、企管部、行政部、财务部、用户服务部门，这些综合部门考评指标怎么量化，全部叫人感觉头疼。但实际上，这并不是无计可施，所谓指标量化本质上是一个沟通问题。其实，过去我们最大问题是思绪走弯了。就拿责任感来讲，我曾经在企业里作培训时搞过这么一个演练。让大家就责任感写一个等级定义，让她们自己描述什么情况下是分，什么情况下是分、分，什么情况下是分。然后我把这些参训人员分成两组，一组是领导，负责从领导角度来为责任感做一个等级定义；另外一组饰演职员，让她们站在职员角度讲，什么样表现给我分，什么样表现给我分。我们发觉问题出现了。第一，没有标准，不知道怎么区隔。我让她们花了几十分钟时间写责任感，几乎每个人全部感觉写起来很勉强。这分怎么定啊？有时候分写出来了，这个分又怎么写啊？分和分有多大区分啊？大家全部感觉为难。其实，这种勉强感觉正反应了她们在实际工作当中是有问题。她们自己全部搞不清楚分什么意思，分什么意思，那平时给职员打分是怎么打？有什么依据？我这还给了几十分钟让她们写，但在实际工作当中，她们恐怕连分钟全部没有考虑过，那你想想，当初她们打分是怎么打？平时我们各个企业考评全部是这么，什么主动性、主动性、团体精神全部是一样。责任感是个筐，什么全部能够往里装，团体精神也是个筐，什么也全部能够往里装。职员根本不知道标准是什么，领导是怎么想，只能是你打多少，就算多少，谁让你就是领导呢。第二，饰演领导和饰演职员想法不一样。常常碰到这么情况，职员想法是我是职员，我尽心尽职就是足够有责任心。不过领导说什么？你要有发明性地工作我才能给你分，甚至有些人说，工作狂才能得分。职员那儿自认为能够得分，在领导那儿可能只能得分。这么一来，未来评定时候就会有矛盾、有冲突了。既然问题出在这，怎么处理呢？就是双方约定一个绩效标准，约定意思就是双方事先要充足沟通。这个工作对于绩效管理，是磨刀不误砍柴工，事前沟通工作做得越好，事先绩效评定就越有效