绩效管理考核基础手册.doc

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某集团有限公司绩效考核手册目录第一章总则 1 1.1绩效考核意义 1 1.2绩效考核原则 1 1.3绩效考核周期 2 1.4 绩效考核合用对象 2 1.5 绩效考核关系 3 第二章绩效考核内容 4 2.1季度绩效考核内容 4 2.2年度绩效考核内容 6 第三章绩效考核评分 7 3.1考核评分原则 7 3.2 季度和年度考核总分--P值解决办法 8 3.3 考核级别评估中注意事项 9 第三章绩效考核算施流程 11 4.1绩效考核算施各阶段 11 4.2考核成果使用 11 第五章绩效考核申诉 13 5.1申诉条件 13 5.2申诉形式 13 5.3申诉解决 13 5.4 申诉反馈 13 第六章绩效考核文献使用与保存 14 6.1绩效考核文献保存 14 6.2绩效考核文献查阅权限 14 第七章附录 15 7.1考核手册修订 15 7.2考核指标调节 15 7.3考核手册解释 15 附件： 16 附件一、季度考核表 16 附件二、年度考核表 18 附件三、绩效考核汇总表 20 附件四、部门满意度调查表 21 附件五、部门满意度调查汇总表 23 附件六、子公司满意度调查表 24 附件七、子公司满意度调查汇总表 26 附件八、考核申诉表 27 附件九、KPI考核评分原则表 28 附件十、能力考核评分阐明表 29 第一章总则 1.1绩效考核意义第一条绩效考核目 ¨ 通过对个人绩效进行管理和评估，提高个人工作能力和工作绩效，从而提高组织整体工作效能，最后实现组织战略目的 ¨ 绩效考核是在一定期间内，科学、动态地衡量员工工作状况和效果考核方式，通过制定有效、客观考核原则，对员工进行评估，旨在进一步激发员工工作积极性和创造性，提高员工工作效率和基本素质 ¨ 绩效考核使各级管理者明确理解下属工作状况，通过对下属工作绩效评估，管理者能充分理解本部门人力资源状况，有针对性地提出改进办法，有助于提高本部门工作效率第二条绩效考核用途 ¨ 理解员工对组织业绩贡献 ¨ 为员工薪酬决策提供根据 ¨ 理解员工和部门对培训工作需要 ¨ 为员工晋升、降职、调职和离职提供根据 ¨ 为人力资源规划提供基本信息 1.2绩效考核原则第三条绩效考核原则： ¨ 公开原则：考核原则制定是通过协商和讨论完毕，考核过程是公开、制度化 ¨ 客观原则：用事实说话，评价判断建立在事实基本上 ¨ 沟通原则：考核人在对被考核者进行绩效考核过程中，需要与被考核者进行充分沟通，听取被考核者对自己工作评价与意见，使考核成果公正、合理，可以增进绩效改进 ¨ 时效性原则：绩效考核是对考核期内工作成果综合评价，不应将本考核期之前体现强加于本次考核成果中，也不能取近期业绩或比较突出一两个成果来代替整个考核期业绩 1.3绩效考核周期第四条绩效考核时间安排 ¨ 公司绩效考核涉及季度绩效考核、年度绩效考核 ¨ 季度考核一年开展四次，考核员工每季度工作体现；考核算施时间是每季度结束后第一种月，详细如下：第一季度考核时间是3月31日—4月15日第二季度考核时间是6月30日—7月15日第三季度考核时间是9月30日—10月15日第四季度考核时间是12月31日—次年1月15日 ¨ 年度考核一年开展一次，年度考核时间是12月31日—次年1月31日 1.4 绩效考核合用对象第五条绩效考核合用于公司所有正式员工，但不合用于如下人员： ¨ 公司总裁 ¨ 股份公司总经理 ¨ 兼职、特约人员 ¨ 试用期员工 ¨ 公司暂时工岗位 ¨ 季度考核期内合计不到岗超过1个月员工不参加本季度考核 ¨ 年度考核期内合计不到岗超过3个月（涉及请假与其他各种因素缺岗）员工不参加本年度考核 1.5 绩效考核关系第六条绩效考核关系 ¨ 被考核者是指接受考核对象，涉及公司副总经理、各部门经理和普通员工 ¨ 绩效考核者是被考核者直接管理上级，绩效考核者需要纯熟掌握绩效考核有关表格、流程、考核制度，做到与被考核者及时沟通与反馈，公正地完毕考核工作 ¨ 考核成果审核者是考核者直接上级即被考核者跨级上级，重要作用是对考核成果审核，接受被考核者对考核成果申述 ¨ 人力资源部组织并监督各部门绩效考核算施过程，并将评估成果汇总上报总裁审定 ¨ 总裁是考核成果最后审定者第二章绩效考核内容 2.1季度绩效考核内容第七条季度绩效考核内容 ¨ 季度考核内容是KPI（Key Performance Indicator），即核心业绩考核指标 ¨ 拟定KPI应以岗位职务阐明书为基本，详细理解该岗位工作内容并找出重要工作产出 ¨ 在可以反映被考核人所有评价指标中，选取最重要2-5个最能反映出被考核人业绩评价指标作为KPI指标 ¨ 制定KPI指标应兼顾公司长期目的和短期利益结合 ¨ 选取KPI原则：一是对工作业绩产生重大影响工作内容，二是占用大量工作时间工作内容第八条 KPI指标简介 KPI指标需要针对岗位工作进行设计。除了体现岗位详细特点KPI指标，为体现某总部管理特点，季度工作评价、内部满意度作为通用KPI指标 ¨ 季度工作评价：季度工作评价指标只在考核部门经理（或部门第一负责人）及以上员工时使用，重要考核该季度筹划任务完毕状况，涉及完毕数量、质量和效率；被考核员工提供季度工作总结报告作为评价根据，该报告涉及筹划内容和筹划完毕状况、该季度工作总结、以及下季度工作建议及筹划；直接上级参照季度工作总结报告进行评分 ¨ 内部满意度：内部满意度涉及部门满意度和子公司满意度 1．部门满意度：部门满意度由总部本部门以外所有其他部门评价，评价部门负责人综合本部门内其她员工意见对被评价部门进行评分；详细内容见《部门满意度调查表》 2．子公司满意度：子公司满意度重要评价对集团下属分、子公司业务指引工作，评价内容涉及需求理解、解决问题、工作指引、信息沟通、人才培养、工作态度和办法，由分、子公司对口部门负责人对被评价部门进行评分 3．内部满意度评价对象：与子、分公司各部门没有直接业务指引和管理关系部门（涉及证券部、期货与对外贸易部、发展部、CI委员会、企划部、审计室、监察室、总经办、总裁办），只评价部门满意度；对子公司对口部门有直线领导和管理职能部门(涉及人力资源部、生产部、品管部、原料部、市场部、财务部、办公室，技术中心)则评价部门满意度和子公司满意度，部门满意度和子公司满意度各占50%权重 4．内部满意度记录：人力资源部收集总部各部门满意度评分和子公司满意度评提成果，并进行汇总解决；其中，各部门及子公司对人力资源部内部满意度评提成果直接送交总经理，由其进行成果解决 ¨ 其他KPI指标：除了季度工作评价和满意度调查外，其他KPI指标依照职位详细工作而定第九条 KPI指标体系 ¨ KPI体系涉及KPI构成表和计算办法阐明表 ¨ KPI构成表：KPI构成表内容涉及KPI指标名称、指标阐明、权重、信息来源、计算办法和考核目；其中，KPI指标阐明是指KPI指标详细内容；权重是指每一项KPI指标所占比重；信息来源是指评价该项指标所需数据或信息渠道；计算办法是指评分根据和原则 ¨ 计算办法阐明表：计算办法阐明表是对KPI指标细化，阐明对该KPI指标进行评分维度，内容涉及评分项目、权重、得分和加权得分 2.2年度绩效考核内容第十条年度绩效考核内容：年度绩效考核内容涉及年度工作评价、能力、态度和季度KPI考核平均成绩 ¨ 年度工作评价：年度工作评价考核年度筹划完毕状况。被考核员工提供年度工作总结，内容涉及本年筹划目的、筹划完毕状况、对上阶段工作总结、以及下阶段工作筹划；直接上级依照员工总结报告进行评分 ¨ 季度KPI考核平均成绩：全年季度KPI考核成绩平均值 ¨ 能力考核：能力考核重要对被考核者所在岗位所需核心能力进行考核 ¨ 态度考核：工作态度是员工对其所在岗位工作认知限度和努力限度；态度考核选用对工作业绩可以产生较大影响考核内容，如团队合伙、工作积极积极性等第三章绩效考核评分 3.1考核评分原则第十一条季度考核评分 ¨ KPI考核评分原则：从高到低分为10、8、6、4、2、0分共六个级别，每个级别原则如下： 1．出众，10分，该项工作绩效大大超越常规原则规定，普通具备下列体现：在规定期间之前完毕任务，并且完毕任务数量、质量明显超过规定原则，得到来自客户高度评价，给公司带来预期外较大收益 2．先进，8分，该项工作绩效超过常规原则规定，普通具备下列体现：严格按照规定期间规定完毕任务，在数量、质量上超过明显规定原则，获得客户满意，超过公司预期目的 3．良好，6分，该项工作绩效达到常规原则规定，普通具备下列体现：基本上达到规定期间、数量、质量等工作原则，没有客户不满意，达到公司预期目的 4．需改进，4分，该项工作绩效基本达到常规原则规定，普通具备下列体现：偶有小疏漏，有时在时间、数量、质量上达不到规定工作原则，偶尔有客户投诉，并没有给公司导致较大不良影响 5．不良，2分，该项工作绩效明显低于正常工作原则规定，普通具备下列体现：工作中浮现较大失误，或在时间、数量、质量上与规定工作原则相距甚远，经常突击完毕任务，经常有投诉发生，给公司导致较大损失或不良影响 6．差，0分，该项工作绩效主线没有达到正常工作原则规定，普通具备下列体现：工作中浮现大失误，或在时间、数量、质量上与规定工作原则相距很大，由于主观因素没有完毕任务，有重大投诉发生，给公司导致大损失或不良影响 ¨ 考核评分时只能从这六个级别中选取，当选取10和2、0时必要有详细事例阐明第十二条年度考核评分 ¨ 年度工作评价：评分参照季度KPI打分原则，该项权重占年度考核成绩30% ¨ 态度考核评分：评分参照季度KPI打分原则，该项权重占年度考核成绩10% ¨ 能力考核评分：评分参照《能力考核评分阐明表》，该项权重占年度考核成绩10% ¨ 季度KPI考核平均成绩：全年季度KPI考核成绩算术平均成绩，该项权重占年度考核成绩50% 3.2 季度和年度考核总分--P值解决办法第十三条季度和年度考核总分—P值计算办法 ¨ 被考核人各项考核指标得分乘以权重再相加得出考核总分P值第十四条考核级别划分：全体员工考核得分划分为S、A、B、C、D五个级别 ¨ S代表卓越，相应考核分值为7.50<P≤10.00 ¨ A代表先进，相应考核分值为6.50<P≤7.50 ¨ B代表良好，相应考核分值为5.50<P≤6.50 ¨ C代表不合格，相应考核分值为4.50<P≤5.50 ¨ D代表不胜任，相应考核分值为P≤4.50 相应考核分值仅供参照，最后级别拟定需要依照强制分派比例把员工考核得分进行排队划分第十五条级别强制分布 ¨ 考核成果为S级员工比例不得高于被考核员工总数5%；考核成果为A级员工比例不得高于被考核员工总数10%；考核成果为C级员工比例不得低于被考核员工总数10%；考核成果为D级员工比例不得低于被考核员工总数5% ¨ 如果考核成果基本符合上述比例分布，则按该考核成果执行 ¨ 如果员工考核得分整体偏高或偏低，则全体员工考核得分按高低顺序排列，并按得分排序划定五个区间，相应S、A、B、C、D五个级别；其中，考核成果为S级员工比例不得高于被考核员工总数5%；考核成果为A级员工比例不得高于被考核员工总数10%；考核成果为C级员工比例不得低于被考核员工总数10%；考核成果为D级员工比例不得低于被考核员工总数5% ¨ 在划分级别时，S级别可以空缺，D级别不可空缺 ¨ 对于体现先进但没有被评为S、A等员工，可以由该员工直接上级向人力资源部提出申请，并提供事例证明，由总裁审批拟定 ¨ 总裁有权依照实际状况对考核成果级别分派进行调节 3.3 考核级别评估中注意事项第十六条考核评分注意事项 ¨ 各级考核人在评分时应当合理客观，自觉控制比例 ¨ 经人力资源部核算，对于打分不符实，需对被考核人重新考核；并报请总裁批准，对考核人当期考核成果降一种级别解决第十七条核心事件阐明 ¨ 当被考核人单项考核指标得分为10和2、0时，考核人需要有详细典型事例阐明，并填写《核心事件阐明表》，与考核表一起提交人力资源部 ¨ 当被考核人年度能力考核得分不大于等于3分或不不大于等于8分时，考核人需要有详细典型事例阐明，并填写《核心事件阐明表》，与考核表一起提交人力资源部第十八条当员工考核级别为D时，该员工跨级领导需要与其进行面谈沟通第十九条当员工考核级别为S级和D级时，需要由总裁进行最后审定第四章绩效考核算施流程 4.1绩效考核算施各阶段第二十条整个绩效考核过程分为3个阶段，构成完整绩效管理循环。这三个阶段是：筹划沟通阶段、筹划实行阶段、考核阶段第二十一条筹划沟通环节 ¨ 第一步，考核人和被考核人进行上一种考核期目的完毕状况和绩效考核状况回顾 ¨ 第二步，考核人和被考核人明确考核期内工作任务、工作重点、需要完毕目的第二十二条筹划实行阶段 ¨ 被考核人按照本考核期工作筹划开展工作，达到工作目的 ¨ 考核人依照工作筹划，指引、监督、协调下属员工工作进程，并记录重要工作体现第二十三条考核阶段分绩效评估、绩效审核和成果反馈三个环节 ¨ 绩效评估：考核人依照被考核人在考核期内工作体现和考核原则，对被考核者评分 ¨ 绩效审核：被考核者跨级领导和人力资源部对考核成果进行审核，并负责解决绩效评估过程中所发生争议 ¨ 成果反馈：人力资源部将审核后成果反馈给考核人，由考核人和被考核人进行沟通，并讨论绩效改进方式和途径 4.2季度考核成果使用第二十四条季度考核成果决定员工次季度各月原则工资中浮动某些发放比例 ¨ 季度绩效考核级别为S级员工在次季度按月发放该员工原则工资浮动某些150% ¨ 季度绩效考核级别为A级员工在次季度按月发放该员工原则工资浮动某些125% ¨ 季度绩效考核级别为B级员工在次季度按月发放该员工原则工资浮动某些100% ¨ 季度绩效考核级别为C级员工在次季度按月发放该员工原则工资浮动某些50% ¨ 季度绩效考核级别为D级员工在次季度不发放原则工资浮动某些 4.3 年度考核成果使用第二十五条年度考核成果用做员工薪酬调节、年度奖金发放、晋级和培训根据 ¨ 年度绩效考核达到S级员工发放年度奖金150%,在本人所在职业发展序列中晋升二级，并相应调节原则工资级别 ¨ 年度绩效考核达到A级员工发放年度奖金125%,在本人所在职业发展序列中晋升一级，并相应调节原则工资级别 ¨ 持续二年年度绩效考核达到B级员工发放年度奖金100%,在本人所在职业发展序列中晋升一级，并相应调节原则工资级别 ¨ 年度绩效考核级别为C级员工发放年度奖金50%,建议培训和转岗，或者在原岗位留用但职业发展级别降一级，并相应调节原则工资级别 ¨ 年度绩效考核级别为D级或持续两年年度绩效考核级别为C级员工应被安排待岗，待岗期间薪酬原则参照本地最低工资原则 ¨ 年度绩效考核级别为D级员工不发放年度奖金第二十六条人力资源部应在年度绩效考核结束二周内向总裁提交员工调薪提案，总裁最后拟定员工调薪名单第二十七条人力资源部需以书面形式告知调薪员工，并将员工调节后工资级别告知财务部第五章绩效考核申诉 5.1申诉条件第二十八条在季度绩效考核和年度绩效考核过程中，员工如以为受不公平对待或对考核成果感到不满意,有权在考核期间或考核结束10天内直接向人力资源部申诉 5.2申诉形式第二十九条员工向人力资源部就考核问题提出申诉时需要填写《考核申诉表》，提交人力资源部；人力资源部负责将员工申诉统一记录备案，并将《考核申诉表》和申诉记录提交人力资源部经理 5.3申诉解决第三十条申诉评审 ¨ 人力资源部与申诉人核算后，对其申诉报告进行审核，并组织由申诉人直接领导、申诉人跨级领导和人力资源部经理构成申诉评审会，对申诉评审解决第三十一条惩罚办法 ¨ 如果申诉事实成立，除对考核人降一种考核级别惩罚外，情节严重还将根据关于制度规定进行解决 5.4 申诉反馈 ¨ 人力资源部在申诉评审完毕后2天内将申诉评审解决成果反馈给申诉人第六章绩效考核文献使用与保存 6.1绩效考核文献保存第三十二条绩效考核文献由人力资源部统一保存 6.2绩效考核文献查阅权限第三十三条考核成果保密 ¨ 季度绩效考核和年度绩效考核成果实行保密制度，考核者只能将考核成果告知被考核者本人，不得告知第三者第三十四条为了达到存储绩效考核文献工作目，绩效考核文献设定查阅权限，以便于有关员工查阅文献；查阅权限分为查阅和复印二种，查阅或复印考核文献都需要查阅人签字 ¨ 各部门经理在如下状况有权查阅其下属考核资料，但不得跨部门查阅 1．为理解下属员工历年绩效考核状况 2．在岗位轮换过程中，为理解有关部门员工绩效考核状况 ¨ 总裁、总经理有权查阅公司全体员工绩效考核文献 ¨ 总裁、总经理有权复印全体员工绩效考核文献，人力资源部经理在总裁授权条件下有权复印全体员工绩效考核文献第七章附录 7.1考核手册修订第三十五条由于实际状况发生变化需要对本考核手册进行修订时，由人力资源部草拟修改方案，提交总裁审批后执行 7.2考核指标调节第三十六条当因公司经营方略变化需对考核指标和权重进行调节时，由总经理提出调节意见，人力资源部拟定调节方案，经总裁审批后实行第三十七条当因组织构造调节、员工工作内容变更等因素，需对考核指标和权重进行调节时，由各部门负责人向人力资源部提交申请，人力资源部依照实际状况拟定方案，经总裁审批后实行 7.3考核手册解释第三十八条本考核手册由人力资源部负责解释附件：附件一、季度考核表编号年季度某公司员工考核用表部门岗位姓名 KPI 权重(100%) 加权得分 KPI1 KPI内容权重(100%) 得分共计 KPI2 共计 KPI3 共计 KPI4 共计 KPI5 共计总计考核人签名考核级别人力资源部意见核心事件阐明表 1.评分为10考核项目事例阐明 2.评分为2、0考核项目事例阐明考核者对被考核者工作改进建议附件二、年度考核表编号年某公司员工年度考核表部门岗位姓名考核项目权重(100%) 加权得分考核内容权重(100%) 得分年度工作评价 30 能力 10 共计　态度 10 共计　季度KPI考核平均成绩 (人力资源部填写) 50 总计考核人签名人力资源部意见核心事件阐明表 1.评分为10考核项目事例阐明 2.评分为2、0考核项目事例阐明考核者对被考核者工作改进建议附件三、绩效考核汇总表年某公司员工绩效考核汇总表部门岗位姓名各季度考核成绩季度KPI成绩平均年度考核得分年度考核级别一二三四成绩级别成绩级别成绩级别成绩级别附件四、部门满意度调查表某公司部门满意度评价表评价部门被评价部门评价时间评价项目得分 1 对公司内部各部门服务与工作支持积极性 2 部门内人员专业技能、工作办法 3 同上个考核期相比，在本考核期内工作改进与提高 4 部门间工作任务承诺实现 5 部门整体工作效率 7 部门间业务信息传递与沟通效率 8 对工作意见采纳并应用于工作中 9 从公司整体利益出发解决部门之间事务总计备注：评价部门将评提成果送交人力资源部，由人力资源部进行汇总解决；其中，对人力资源部评价得提成果，直接送交总经理核心事件阐明表 1.评分为10评价项目事例阐明 2.评分为2、0评价项目事例阐明评价者对被评价者工作改进建议附件五、部门满意度调查汇总表某公司部门满意度调查汇总表评价部门被评价部门原料部生产部品管部市场部财务部办公室人力资源部 CI委审计部监察室技术中心发展部企划部证券部期货部总经办总裁办原料部生产部品管部市场部财务部办公室人力资源部 CI委审计部监察室技术中心发展部企划部证券部期货部总经办满意度得分附件六、子公司满意度调查表编号年某公司子公司满意度调查表评价公司评价部门被评价部门项目内容权重(100%) 得分需求理解积极积极理解子公司工作上需求 10 工作指引及时性 10 内容合用、权威有效性 10 共计解决问题解决问题有效率 10 解决方案合理有效 10 共计信息沟通积极、及时 20 人才培养注意子公司人员知识技能提高 10 工作态度和办法态度积极，办法有效 20 总计 100 备注：评价部门将评提成果送交人力资源部，由人力资源部进行汇总解决；其中，对人力资源部评价得提成果，直接送交总经理核心事件阐明表 1.评分为10评价项目事例阐明 2.评分为2、0评价项目事例阐明评价者对被评价者工作改进建议附件七、子公司满意度调查汇总表某公司子公司满意度调查汇总表子公司名称被评价部门原料部生产部品管部市场部人力资源部办公室财务部技术中心满意度得分附件八、考核申诉表某公司考核申诉表部门岗位申诉人申诉项目申诉内容事例证明申诉项目1 申诉项目2 申诉项目3 人力资源部意见跨级领导意见附件九、KPI考核评分原则表分值 ¨ 评分原则 10 出众，该项工作绩效大大超越常规原则规定，普通具备下列体现：在规定期间之前完毕任务，并且完毕任务数量、质量明显超过规定原则，得到来自客户高度评价，给公司带来预期外较大收益 8 先进，该项工作绩效超过常规原则规定，普通具备下列体现：严格按照规定期间规定完毕任务，在数量、质量上超过明显规定原则，获得客户满意，超过公司预期目的 6 良好，该项工作绩效达到常规原则规定，普通具备下列体现：基本上达到规定期间、数量、质量等工作原则，没有客户不满意，达到公司预期目的 4 需改进，该项工作绩效基本达到常规原则规定，普通具备下列体现：偶有小疏漏，有时在时间、数量、质量上达不到规定工作原则，偶尔有客户投诉，并没有给公司导致较大不良影响 2 不良，该项工作绩效明显低于正常工作原则规定，普通具备下列体现：工作中浮现较大失误，或在时间、数量、质量上与规定工作原则相距甚远，经常突击完毕任务，经常有投诉发生，给公司导致较大损失或不良影响 0 差，该项工作绩效主线没有达到正常工作原则规定，普通具备下列体现：工作中浮现大失误，或在时间、数量、质量上与规定工作原则相距很大，由于主观因素没有完毕任务，有重大投诉发生，给公司导致大损失或不良备注考核评分时只能从这六个级别中选取，当选取10和2、0时必要有详细事例阐明，并填写核心事件阐明表附件十、能力考核评分阐明表人际交往能力关系建立 0 2 3 4 5 6 7 8 9 10 刚愎自用不易与她人相处，自我封闭较为自我，不易与她人建立长期关系可以与她人建立可信赖长期关系易与她人建立可信赖积极发展长期关系团队合作 0 2 3 4 5 6 7 8 9 10 不能与她人较好合伙，独断专行团队合伙精神不强，对工作有影响可以与她人合伙共事，互相支持，保证团队任务完毕善于与她人合伙共事，互相支持，充分发挥各自优势，保持良好团队工作氛围解决矛盾 0 2 3 4 5 6 7 8 9 10 遇到矛盾不知如何解决解决矛盾手法生硬，影响工作顺利进行可以解决已发生矛盾，不致对工作产生大负面影响巧妙地和建设性地解决不同矛盾敏感性 0 2 3 4 5 6 7 8 9 10 不太关怀她人，对她人需求毫无感觉有时能关怀她人，体会人苦衷能关怀她人，体谅她人，领略她人祈求，有时协助想办法解决对她人较关怀，容易感知别人想法，体谅她人，善于领略她人祈求，并付之于恰当言行影响力团队发展 0 2 3 4 5 6 7 8 9 10 无法与人协调尚能与人合伙，但协调不善，影响工作可以依照公司规定努力增进团队协作和沟通，使工作顺利开展易于与她人沟通，积极增进团队协作，在团队中是自然核心人物，并能引导团队达到组织目的说服力 0 2 3 4 5 6 7 8 9 10 无法说服别人，或咄咄逼人，或逃避退让说服别人比较困难能说服下级、同事、上级接受某一看法与意见可以表述自己主张、论点及理由，比较容易说服别人接受某一看法与意见低目的高应变能力 0 2 3 4 5 6 7 8 9 10 待人处世刻板，适应性差对公司变化或角色转变不太适应，工作开展有困难待人处世较灵活，可以依照公司规定，承认公司变化所带来冲击，并能顺利完毕转变待人处世很灵活，善于审时度势，很容易适应岗位、职位或管理变化所带来冲击，并能顺应其变化不久适应环境，获得积极影响能力 0 2 3 4 5 6 7 8 9 10 对她人几乎无影响力或完全操纵运用她人有时能影响她人能以自己积极言行带领人们努力工作能积极影响她人思维方式和发展方向领导能力评估 0 2 3 4 5 6 7 8 9 10 无法对的评估她人可以按公司规定对她人作评估能较为合理评价她人技能和绩效，指出其局限性能合理评价她人技能和绩效，使下属心服口服，并能使下属明确努力方向反馈和培训 0 2 3 4 5 6 7 8 9 10 对下属工作无反馈和培训不能较好运用反馈和培训手段可以依照实际状况，通过培训和反馈协助她人成长和发展善于理解下属需要，通过一对一反馈和培训以协助她人成长和发展授权 0 2 3 4 5 6 7 8 9 10 不善分派工作与权力，缺少指引员工办法，内部时有不服牢骚欠缺分派工作、权力及指引部属之办法，任务进行偶有困难可以顺利分派工作与权力，有效传授工作知识，完毕任务善于分派工作与权力，并能积极传授工作知识，引导部属完毕任务激励 0 2 3 4 5 6 7 8 9 10 工作重要靠命令与批示有一定制度，但不能充分发挥作用，无改进办法，员工积极性不高有制度，可以运用奖励和表扬等方式提高员工积极性理解她人需求，善于引导下级积极积极地工作，用奖励和表扬等方式提高积极性，并使员工积极努力地工作低目的高建立期望 0 2 3 4 5 6 7 8 9 10 无法给员工建立盼望可以给下属订立工作原则和分派任务可以与员工沟通，给下属订立明确盼望目的和原则善于与员工沟通，给下属订立明确合理工作目的和原则并建立合理盼望责任管理 0 2 3 4 5 6 7 8 9 10 放任自流虽能与员工沟通但缺少对员工指引和协助可以与下属沟通，注重过程管理，指引和协助员工完毕任务可以充分与下属沟通，督导员工工作进展及时反馈和培训，让下属对自己工作肩负责任沟通能力口头沟通 0 2 3 4 5 6 7 8 9 10 含糊其词，意图不明语言欠清晰，但尚能表达意图，有时需重复解释抓住要点，表达意图，陈述意见，不太需要重复阐明简要扼要，具备出众谈话技巧，易于理解倾听 0 2 3 4 5 6 7 8 9 10 不注意倾听，经常不知对方所云可以倾听，有时一知半解可以注意倾听，力求明白可以较好倾听别人倾述，不久明白倾述人想法和规定书面沟通 0 2 3 4 5 6 7 8 9 10 文理不通，意图不清，需作大修改文章不够通顺，但尚能表达清晰重要意图几乎不需修改补充，比较精确表达意见表达清晰、简洁，易于理解，无可挑剔判断和决策能力战略思考 0 2 3 4 5 6 7 8 9 10 对公司将来不太关怀，也不注意工作上也许浮现机会和挑战重要忙于事务性工作，有时也会注意公司前景和对策等问题可以依照现状，理解组织面临挑战和机会能透过现象看本质，把握组织面临挑战和机会，兼顾短期和长远目的创新能力 0 2 3 4 5 6 7 8 9 10 因循守旧，墨守成规安步就班，很少提出新想法、新办法与新工作办法工作中可以努力学习，提出新想法、新办法与新工作办法并有风险意识工作中能不断提出新想法、新办法，善于学习，注意规避风险，锐意求新，在工作中有较大创新低目的高解决问题能力 0 2 3 4 5 6 7 8 9 10 遇到问题，束手无策发生问题，可以去想解决办法，但有时抓不注核心问题发生后，可以辨别核心问题，找到解决办法，并设法解决能迅速理解并把握复杂事物，发现明确核心问

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