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销售人员个人激励薪酬和绩效考评匹配
研究个人激励薪酬和绩效考评匹配，关键是基于以下原因：
一、薪酬体系在绩效管理中饰演着很关键角色
每个组织全部有某种形式薪酬体系。不管正式、非正式薪酬体系，基础上是被现金、股票期权或尤其贡献认可方法驱动，这向管理者和职员传输了这么一个信息：什么是关键和组织重视什么。它定义了组织为何要提供酬劳，和那些行为应该得到强化。薪酬体系和绩效考评指标之间统一程度通常决定了绩效管理是否能够有效实施。
领导能力和有效管理实践能够鼓舞职员取得组织所期望成就，不过，职员最终会问：“在这里面，我利益是什么？我能得到什么？”一样，薪酬本身并不能产生绩效，但它们能鼓舞和强化那些发明绩效行为。凭借她们个人判定力，职员们能够达成或超出她被期望达成水平。
二、绩效考评为薪酬提供了依据，薪酬则使考评指标变得有意义
一定薪酬体系只有在特定企业经营背景下才能起作用。只有和组织认为关键东西联络在一起薪酬体系，才是有效。绩效考评就发明了这种联络。假如绩效被考评了，不过，考评结果没有什么价值，那么，由此得到数据也就失去了可信度，它们对职员行为也不会造成连续影响。
起初，那些历来没有收到过任何有意义信息反馈职员会发觉，反馈信息含有很大价值。她们可能会为此付出部分额外努力，而且取得部分短期进步，不过，除非这种反馈和某种形式认可或薪酬结合在一起，不然，它所造成影响也不会连续多久。数据是客观，它们本身并没有什么意义。只有当大家期望某种事情发生在这些数据上时，它们才开始有意义。假如常常得到是负反馈，那么，大家可能会抵制、害怕或对数据提出反驳意见。相反，假如通常得到是正反馈，比如提供某种有意义激励，那么，大家常常会努力去了解、学习和把额外精力发挥出来。所以，考评指标及其产生数据能够发明强化绩效机会。假如你把视线从财务交易上移开，让它进入薪酬计划参与者内心和灵魂，那么，你将会发觉，她们对自己得到数据期望是什么。所以，薪酬所饰演角色，就是为取得理想绩效，发明一个正向反馈体系。
职员薪酬在很多企业是最大一项支出，不过很多管理者没有把这笔开支看成投资，而且还在寻求方法降低这些成本。大家在考虑浮动薪酬计划成本时，通常忘了它有“绩效改善”这个背景，而这正是销售人员期望被激励地方。本文前提是把绩效改善看成是以薪酬形式发生投资带往返报，把薪酬体系作为组织绩效管理战略伙伴来使用。
第一节 制订科学销售人员绩效考评措施
一、单纯用月回款额（量）考评销售人员存在问题
很多企业对销售人员绩效考评全部采取常规做法，即考评销售人员月回款额（量），然后根据一定百分比来计算佣金，不一样行业提取佣金百分比不一样。表面上看，这种绩效考评方法即简单又科学，但在实际运作过程中，却存在很多弊病：
1、造成区域市场之间分成份配不平衡。因为区域市场之间客观上存在差异，造成销售人员分成份配上不平衡，轻易形成好市场趋之若骛，差市场无人问津，有企业甚至在市场分配中形成亲疏有别，最终影响了整个营销团体团结。
2、不利于全方位调动业务人员主动性。只以回款单一指标来衡量销售人员业绩分成政策，往往轻易造成销售人员把关键精力放到经销商回款上，而不是投入到帮助经销商发展网络，开拓市场，策划好市场营销方案和促销方案和促销政策。这种急功近利思想轻易造成销售人员短期行为，尤其是在营销人员流动性大行业，这种弊病更是显而易见。
3、不利于厂家和经销商合理配置资金。单纯以回款指标来考评销售人员业绩分成政策，往往造成销售人员采取多种压方法，强迫经销商回款到企业，然后再把产品强行发给经销商，这么做并没有实现真正意义上销售，只是产品在厂家和经销商之间库存转移。而且经销商在月度之间回款很不平衡，往往在淡季厂家不需要资金时候大量回款，而在旺季厂家急需资金时候却无能为力。
4、不利于全方面提升销售人员综合素质。只以回款一项指标来考评销售人员业绩，销售人员易形成一切以回款为中心思想，不重视调查研究和本身学习，不重视本身素质提升。有些销售人员尽管素质很差，只是因为在短期内有较多回款而得到重视，常此下去就会影响整个团体士气，并造成营销团体整体素质下降。
从上述简单业务分成（或销售佣金）存在弊病能够看出，把销售人员个人激励薪酬计划绩效考评相匹配并发挥作用前提是建立科学绩效考评体系。绩效考评体系科学性，直接影响到销售人员个人激励薪酬运行结果。
二、建立科学销售人员绩效考评指标体系
销售人员业绩考评包含结果考评和过程考评。结果考评就是考评销售人职员作目标完成情况，但单纯结果考评有很多问题，如：销售人员业绩并不完全取决于自己努力程度，还要受企业对市场支持，区域市场潜力等影响；评价是一个复杂过程，难免会产生不公平；部分不能产生销售业绩但又很关键工作（如晨会、填写销售日报表等）销售人员不愿意去做。过程考评能够填补结果考评不足，即明确要求销售人员必需推行职责，必需做工作，如要求销售人员怎样造访用户、发货、催收货款、填写销售日报表及怎样使市场生动化、查点用户库存、张贴POP（宣传单页）等。经过一套作业制度和程序确保销售工作实现。企业既要考评结果，也要考评过程，二者在考评中占多大比重则要依据企业具体营销环境来确定。如部分企业70％考评业绩，30％考评过程，方便全方位评价销售人员业绩。
业绩考评指标含有导向作用，只考评销售量会造成销售人员急功近利，忽略市场运作基础工作，对销售工作长久发展有负面作用。所以，要合理建立考评指标。通常而言，企业需要考评：
1. 销售量（金额）——这是最常见标准；
2. 毛利——销售人员为企业赚了多少钱；
3. 访问率（天天访问次数）——考评销售人员努力程度，但不能表示销售效果；
4. 访问成功率——衡量销售人员工作效率；
5. 每工作日平均订单数——考评销售人员工作效率；
6. 平均订单数目——和每工作日平均订单数目结合起来考评；
7. 销售费用和费用率——衡量每次访问成本及直接销售费用和销售额比率；
8. 新用户——这是销售人员对企业特殊贡献；
9. 用户投诉——衡量销售人员为用户服务情况；
10.市场拥有率（尤其是区域性销售人员在该销售区域和竞争对手相比之下市场拥有率，是表明该区域销售成绩关键标准）
这些指标在不一样企业中会有不一样组合和应用，要视企业具体情况而定。台湾部分企业认为考评标准应包含：
1. 销售业绩和业绩目标达成率。销售人员责任就是发明业绩，所以，衡量销售结果是否和预定目标相符成为关键原因。几乎每家企业全部以达成率为首要标准。
2. 用户满意度。企业有满意用户，才会有源源不停业绩。企业需要定时请用户评定销售人员服务绩效，如产品知识、服务提议、技术指导、送货立即性、经营提议、销售人员处理问题立即性等。
3. 销售人员赢利率。销售量（额）是单一标准，结合销售时价格、费用、折让（返利）、收款期、坏帐率，总体考评后“销售人员赢利率”，才是销售人员对企业贡献。
4. 销售人员业绩和市场拥有率。区域性销售人员在该销售区域和竞争者相比之下市场拥有率，是表明该区域销售成绩关键指标。
5. 销售人员销售费用。假如销售人员销售价格较低，或销售费用（如交际费、赠品、交通费、通讯费及销售杂项费用）偏高，说明销售量含金量不高。
6. 销售经理评价。销售人员不是单兵作战，销售经理对销售人员评语，如团体合作、创新精神、学习精神全部是关键标准。
企业能够依据本身情况确立自己考评指标。如科龙企业对分企业经理考评指标包含主指标：
（1）回笼（销售回笼完成率）在考评中占40％比重；
（2）开单（开单完成率）占30％比重。辅指标：
（1）网点达标（网点达标率）占10％比重；
（2）网络开发占10％比重；
（3）应收帐款管理占10％比重。同时设“雷区激励”，对完成不好工作扣分：
（1）库存管理，累计扣5分；
（2）投诉，累计扣5分；
（3）媒体爆光，累计扣5分；
（4）日常管理，累计扣5分。对分企业销售人员考评，除了回笼、开单、应收帐款管理、投诉和经理相同外，还增加了分销、业务往来、价格管理等指标。[1]
宗申企业对销售人员考评指标则有：销量、回款、日常管理、信息管理、综合能力等内容，其中日常管理包含：
（1）日报表、下月计划销量；
（2）当月总结（针对市场存在问题拿出书面整改方法）、下月工作计划安排；
（3）代理商对零售商销售政策实施情况；
（4）严格区域管理；
（5）劳动纪律、办公场地规范
（6）每个月对用户访问不得少于10家。信息管理包含：
（1）对信息搜集、分析、整理、反馈情况，包含本企业新产品推广、价格、市场网络情况和竞争对手新款、价格、政策、销售量等信息；
（2）对市场异动信息分析，销售量上升或下降必需以书面汇报分析原因，对竞争对手市场宣传、促销在第一时间传真信息。综合能力包含：
（1）对市场调控能力；
（2）对代理商协调能力；
（3）协调技术服务工作能力；
（4）对突发事件处理能 力及处理立即性和正确性；
（5）对市场分析和估计能力。而且第3、4、5条未完成好要加倍扣分。
需要注意是：假如业绩考评指标少，则不能有效引导销售人员行动；假如业绩考评指标过多，一样不能产生好效果，因为没相关键过多指标可能使销售人员无所适从，扣分过多，就会失去考评激励作用。
三、将销售人员考评指标科学量化
建立了科学销售人员绩效考评指标体系，只是将销售人员个人激励薪酬同绩效考评匹配第一步，完整匹配还需要将考评指标科学量化，方便依据量化结果同薪酬挂钩。将考评指标科学量化，如同在业绩考评和薪酬管理之间架起了一座桥梁。图3-1所表示：
量化方法 计算公式
绩效指标 数字化绩效指标 薪酬水平
图3-1 绩效指标和薪酬关系
为了把这个量化过程叙述愈加简单明了，本文以两个例子来具体说明销售人员考评指标量化过程。
（一）食品类销售人员。她们工作共同要求是：把产品更多、愈加快销售出去，完成或超额完成企业下达销售任务；确保货款安全、尽可能高百分比回笼货款；大力推广新产品；培植新产品增加点，加强市场发展后劲；做好市场基础工作，完善分销网络，提升市场出样率，扩大市场份额；以最少销售费用投入取得最高经济效益。依据这五方面要求及各项指标关键性，采取综合考评销售任务、货款回笼、新产品推广、市场出样率、销售费用五项指标，分别量化考评方法，五项指标总分125分，依据各项指标得分情况，实施上不峰顶、下不保底总分计分方法。
五项指标计分标准以下：
1、销售任务：本项50分。以考评期内被考评者完成本期销售任务百分比乘以50计算本项得分。
2、货款回笼：本项30分。以考评期内被考评者实收到帐货款占本期应收帐款（本期应收帐款为本期销售额和上期应收帐款之和）百分比乘以30计算本项得分。
3、新产品推广：本项15分。以考评期内被考评者完成新产品销售量（或销售额）占本期新产品销售任务百分比乘以15计算本项得分。
4、市场出样率：本项15分。以考评期内被考评者所辖市场出样率及产品货柜陈列情况按要求计分标准得分。
（1）市场出样率：占10分。市场出样率按绝对——相对市场出样率指标考评方法考评。绝对——相对市场出样率指标得分（y）= ，其中BS代表本企业产品售点出样品种数量，JS竞争品牌产品售点出样数量。并以50各售点为各销售部门（片区）市场考评市场数量（n＝50），每个售点Yn≤6（即Yn超出6以最高值6计）。被考评者市场出样率业绩考评得分标准见对照表（表3-1）：被考评者1月份Y值为3.45，那么其1月份市场出样率业绩考评得分为7.0分。
（2）货柜陈列情况：占5分。参考该企业《产品货柜陈列规范》要求考评得分。具体要求为：Ⅰ、最好货柜（或促销堆头）占有情况；Ⅱ、货柜陈列饱满度和是否缺货；Ⅲ、产品清洁度；Ⅳ、价格标签及其内容规范是否；Ⅴ、正确、合理使用多种助销工具。逐一考评被考评者所辖市场售点，以上5项陈列规范每有一项达不到要求扣一分，被考评者货柜陈列情况得分为20个售点货柜陈列情况得分平均值。假设被考评者1月份得分为3.95分。
表3-1 绝对——相对市场出样率指标得分和市场出样率考评得分对照表
Y值 <1.50 ≥1.50<2.00 ≥2.00<2.25 ≥2.25<2.50 ≥2.50<2.75 ≥2.75<3.00 ≥3.00<3.25 ≥3.25<3.50 ≥3.50<3.75 ≥3.75<4.00 ≥4.00
出样率得分 0.0 1.0 2.0 3.0 4.0 5.0 6.0 7.0 8.0 9.0 10.0
5、销售费用：本项15分。以考评期内被考评者销售费用占考评期内实际销售额达百分比，按要求得分标准得分。销售费用包含被考评者在考评期内发生各项和销售相关费用。销售费用考评得分标准见下表（表3-2）：被考评者1月份销售费用为30442.50元，占实际销售额49.50万元百分比为6.15％，那么其1月份销售费用考评得分为10.50分。
表3-2 销售费用率和销售费用考评得分对照表
销售费用率（％） ≤4.0 ＞4.0≤4.25 ＞4.25≤4.50 ＞4.50≤4.75 ＞4.75≤5.00 ＞5.00≤5.25 ＞5.25≤5.50 ＞5.50≤5.75 ＞5.75≤6.00 ＞6.00≤6.25
得 分 15.0 14.5 14.0 13.5 13.0 12.5 12.0 11.5 11.0 10.5
销售费用率（％） ＞6.25≤6.50 ＞6.50≤6.75 ＞6.75≤7.00 ＞7.00≤7.25 ＞7.25≤7.50 ＞7.50≤7.75 ＞7.75≤8.00 ＞8.00≤8.25 ＞8.25≤8.50 ＞8.50
得 分 10.0 9.0 8.0 7.0 6.0 5.0 4.0 3.0 2.0 1.0
（二）下面是相关商场售货员一个有效将考评指标量化例子，来自于天津TCL电器销售。
【实例】售货员考评评分说明[1]
为规范售货职员作秩序，加强终端销售能力，特制订售货员考评表，在此，对考评 指标进行说明。其中TV指彩电，多元化指白色家电、AV、空调等产品。
一、销量指标（满分55分）
1、销售任务完成情况（满分TV-30分、多元化-15分）
（1）TV
完成下达任务，得分为30。
完成下达任务80%—100%，得分为30*完成任务百分比。
完成率低于80%，得分为0。
（2）多元化产品销售任务完成情况占15分；完成下达任务80%—100%，得分为15*完成任务百分比；完成率低于80%，得分为0。
2、商场排名（TV）（满分10分）
依据商场排名：第一名：10分；第二名：8分；；第三名：5分；三名以下不得分。
注：多元化产品不进行商场排名。
二、信息反馈（满分10）
1、 上报销量（正确者5分）
每个月考评一次，漏报或错报一次扣一分，两次以上扣5分。
2、 信息表格反馈（正确者5分）
立即正确填写信息表格得5分，一次不立即或数据有误扣一分，两次以上扣5分。
三、库存指标（满分15分）
1、清楚商场库存全部型号、台数。（满分5分）
依据问卷得分给出对应分数。问卷每个月进行一次。（问卷略）
2、能对库存提出合理化提议（满分5分）；采纳一次，得5分。
3、库存报警（满分5分）：将库龄超出15天库存立即上报销售人员。考评得分由销售人员给出。
四、现场指标（满分10分）
由经营部市场部进行对应考评。样机划伤、损坏一次扣5分。（具体考评用表略）
五、纪律考评（满分10分）
1、遵守经营部相关纪律要求,违反一次扣5分。
2、受到商场一次投诉，扣5分。
从以上两个例子能够看出，将销售人员绩效指标合理量化关键是确定各个指标在销售绩效中所占比重。各个绩效指标在销售绩效中所占比重受到企业具体情况影响。通常情况下，销售额（量）所占比重较大。在比较成熟产品市场中，和销售管理相关指标如前文所提及市场出样率、销售费用等所占比重相对加大；而在新产品开拓市场时，销售额（量）、货款回笼所占将占较大比重；一样在易耗品消费市场上，和库存管理相关指标所占比重会加大。不一样企业，同一企业不一样产品，同一产品不一样销售阶段，其绩效指标在量化过程中所占比重全部将不一样，这些比重应和所销售产品特征及企业销售策略相联络。
第二节 将销售人员绩效量化结果和薪酬挂钩
将销售人员业绩考评指标根据一定百分比量化，不仅能够根据组织所期望权重对销售人员进行绩效比较，更能够将销售人员绩效和其本身薪酬联络起来。下面这个示意图较明确地表示了绩效薪酬所产生结果：
刺激职员 约束
绩效薪酬计划—————造成职员行为————职员收入
图3-2 激励薪酬所产生结果示意图
能够看出，绩效工资经过调整绩优和绩劣职员收入，对职员心理及行为进行调控，以刺激职员行为，从而达成发挥其潜力目标。将销售人员绩效量化结果和薪酬挂钩，是一个相对简单过程，关键是合理设置计算基数。基数大小在不一样企业，同一企业不一样部门、不一样职位、不一样时期全部会有所不一样，要依据实际情况而定。现借助多个实例说明怎样将销售人员绩效量化结果和薪酬挂起钩来。
【实例一】TCL天津经营部销售人员销售奖金方案[1]
为提升销售人员主动性，真正做到奖优罚劣，增强企业考评和奖励透明性，确实表现企业“为职员发明机会”企业宗旨，特制订销售人员奖金方案以下：
一、 奖金基数确实定
1、单项销售人员奖金基数为X元/月，每增加一项产品奖金基数增加15%。
2、业务主管奖金基数为Y元/月。
二、 考评时间：以每三个月为一考评周期。
三、 奖励分数确实定
TV：60分；空调：15分；白电：15分；AV：10分。
1. 比如一名销售人员负责产品为：TV、空调、白电，而且TV完成80%，空调完成
90%，白电完成100%。则其季度奖励分数=80*60/90+90*15/90+100*15/90=84.93 分。奖金金额为X*（1+15%+15%）*84.93/100=1.1041 X元。
2. 再如只负责AV单项产品销售人员，任务完成率为90%，则其本季度奖励分数=90*10/10=90分，该月奖金金额为X*90/100=0.9 X元。
3. 对于某单项产品完成率最高只计算至150%。
四、 奖惩要求
1. 假如综合销售人员总分数低于60分，则取消其本季度奖金；假如高于60分，则企业按百分比发放奖金（其中TV任务完成率低于80%高于60%，则奖金基数*彩电完成率）。任务完成得分最高计算至120分。
2. 单项销售人员任务完成得分低于80分，取消其本季度奖金。
3. 销售人员得分在50分以下，则扣除其本季度基础工资30%。
4. 对于季度完成优异销售人员，如得分高于120分或某单项产品业绩优异者，企业将给一定奖励，奖励以红包形式表现。
5. 对于即使完成任务，但出现重大操作问题，如：窜货、库存结构不合理、应收帐款过大等情况，企业将视具体情况降低或取消其奖金。
【实例二】TCL杭州企业销售人员绩效量化结果和薪酬挂钩[1]
1、综合评定量化结果和工资等级挂钩
综合评定每三个月进行一次，每四次综合评定得分平均值作为个人工资等级定级标准。具体对照标准为：
表3-3 绩效和工资等级对照表
综合评定得分 对应岗位工资档次
≥96分 A级
≥88分 B级
≥80分 C级
小于80分 降一档工资或解聘
2、综合评定量化结果和浮动工资挂钩
综合评定每三个月进行一次，评定结果决定下一季度浮动工资，即：
3、结果评定、过程评定量化结果和月度奖金挂钩
销售人员结果评定和过程评定成绩是月度奖金发放依据，两项绩效指标权重为：结果评定占70%，过程评定占30%。
计算公式：
【实例三】以平均分摊方法发放销售佣金方法
采取佣金奖励工资制度时，销售人员会因不一样销售季节业绩起伏而造成收入波动，销售旺季，佣金数额很高，淡季则佣金数额极少甚至没有。这一情况给企业带来部分麻烦：首先是销售不畅时职员可能会跳槽，其次销售旺季时组织内销售人员竞争可能过于猛烈，影响团体友好。以平均分摊方法发放佣金措施较多被用来处理这些问题。
现用下面例子来说明这一方法。某摩托车销售人员奖励措施中要求每推销出一辆摩托车可得佣金315元，但佣金支付不是一次性，而是分8次付完，也就是说，推销出一辆摩托车后佣金被分为8份（每个月一份）支付，第一到第七个月支付佣金40元，第8个支付35元，累计215元。如销售员李某销售业绩以下表所表示：假如佣金每次全部是一次性支付，其每个月收入情况如Ⅰ、栏所表示，能够发觉，销售员李某月最高收入9450元和最低收入0元之间相差悬殊，假如采取佣金分摊方法，则李某月收入大致稳定在4000～5000元之间。
表3-4 以平均分摊方法发放佣金示意表
月份 一月 二月 三月 四月 五月 六月 七月 八月 九月 十月 十一月 十二月
销售量（台） 3 5 10 15 20 25 30 25 20 5 0 10
Ⅰ、一次支付佣金法（元） 945 1575 3150 4725 6300 7875 9450 7875 6300 1575 0 3175
Ⅱ、平均分摊佣金法（元） 120 320 720 1320 2120 3120 4320 5305 5975 5525 5525 5300
采取这种平均分摊方法时，从表中能够看出，刚开始时候，因为平均分摊成8次原因，每个月佣金不多，不过，过了六个月以后情况变改变了，销售人员佣金收入便能够维持在某一水平之上，对于稳定收入很有帮助。采取这种方法平均分摊佣金，刚开始时候收入较低，不过过了前三个月以后，佣金收入变呈逐步上升情形，除了有稳定收入效果外，还有稳定销售人员、降低流动率作用。
【实例四】新进销售员薪酬一个好方法——瓜分制
新进销售人员大多对行业具体情况不熟悉，加上欠缺经验，在销售过程中碰到挫折后，自信心易受打击，一段时间后往往心灰意冷，士气低落。在此情况下，即使新职员享受和老职员相同分成百分比，但因为其完成业绩较少甚至极少，所谓“分成”成了可望而不可及即“空中楼阁”。所以，对新进销售人员薪酬，瓜分制是一个很好方法。
所谓“瓜分制”，就是企业将全体新进销售人员视作一个整体，确定其收入之和，每个职员收入则按贡献大小占总贡献百分比计算，其计算公式为：
个人月薪＝总工资×（个人月贡献／全体月贡献）比如，某企业共有6名新进销售员，企业依据市场和竞争对手具体情况，确定6人月收入之和为9000元。当月6人完成销售额分别为10万元、11万元、12万元、10万元、16万元、11万元，则第一位销售员月薪为：9000元×10万元／（10万元＋11万元＋12万元＋10万元＋16万元＋11万元）＝1286元。其它销售员酬劳依这类推可算得。
薪酬“瓜分制”剔除了市场环境原因影响，站在同一起跑线上新进销售员，只要付出努力，就能在固定总收入中占据较大份额。如此，既强化了新进销售员之间竞争，也提升了她们主动性。当然，为保障新进销售人员基础生活水平，提升她们职业安全性，还可深入将瓜分制和混合制结合，其计算公式为：
个人月薪＝固定工资部分＋（总工资－总固定工资）×（个人月贡献／全体月贡献）如上例中，如将每个销售员固定工资定为500元，则第一位销售人员月薪计算方法为：500元+（9000元－500元×6人）×10万元（10万元+11万元＋12万元＋10万元＋16万元＋11万元）＝1357元。
总而言之，在将销售人员薪酬和绩效指标量化结果挂钩时，计算基数是企业降低销售费用和提升薪酬激励性、竞争性之间平衡点。当销售人员激励薪酬部分在企业销售费用中所占比重不大时，可将计算基数定高部分，反之则稍低。计算基数确实定方法最好是透明，以增加职员公平性，提升职员满意度。
将销售人员绩效量化结果同薪酬水平挂钩，回复了职员在企业绩效管理中常常会提出“我将得到什么？我利益是什么？”。当职员看到组织所期望目标因为很好落实而得到回报时，和绩效相匹配薪酬才会变得真实。即使她们会对那些得到更多奖励人做出嫉妒或愤愤不平反应，不过她们会认可管理层对绩效考评计划和薪酬计划全部是认真。于是，在下一个考评期，她们会更用心。这个时候，她们会开始问部分和绩效考评相关问题，如它到底是怎么回事儿，和怎样才能得到更令人满意绩效等。于是，她们才会在未来成为主动参与者。和绩效考评相匹配薪酬计划把组织所期望绩效指标转化为行动。
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