加强全面预算管理以推动制造企业高质量发展.pdf

2023.46商情0 引言全面预算管理是推动企业实现未来经济发展战略目标的一种新型经营管理模式，与企业各项经济业务活动、财务管理转型以及内部资源配置都有着密不可分的关系，其是实现企业经济效益持续增长的关键，能够有效强化集团海外分公司的内部控制管理，有效控制财务风险，保证企业整体经济发展健康安全，因此，加强全面预算管理势在必行。1 加强全面预算管理在企业中的地位以及重要意义1.1 全面预算管理在跨国制造集团企业中的地位全面预算管理是跨国制造集团企业内部控制系统的重要组成部分，在企业发展中有着无可替代的作用。首先，在企业的总体目标追求上，全面预算管理能够权衡和约束海外企业各生产单位部门、业务管理部门以及财务部门的权力和责任，优化企业的生产资源，激发全体员工的工作积极性和主动性，从而提高经济效益，为跨国集团扩大市场经营发展规模提供可能。全面预算管理是强化内部控制体系自我检查、自我约束、自我调节的重要手段，贯穿于生产管理活动和经纪业务活动的各个环节，最终目的是提高跨国企业综合竞争实力。其次，在履行目标过程中，由于跨国企业建立了内部控制体系，则在具体实施过程中势必会影响全面预算管理计划，促使企业调整和改进全面预算管理方案，为企业追求经济利润提供了有力支撑。全面预算管理方案的适当调整，有利于内部管理模式与企业整体经营发展规划相契合，进而方便对原有的相关部门以及生产单位进行权力-责任-利润关系的再分配，加强海外公司的内部控制效果，从而提高企业经济获取能力。最后，在实现目标过程中，全面预算管理首先是跨国集团企业的经营目标，其次是实现目标的执行手段。全面预算管理为跨国制造集团企业制定的经营管理目标是精细化的、具体的和可触及的，这是明确规范财务管理目标、到岗工作制度的重要保障，能够进一步提高企业的综合管理效率和执行能力，进而巩固跨国集团企业在市场经济中的地位。1.2 重要作用当今跨国制造集团企业所面临的市场竞争日益激烈，强化全面预算管理能够帮助制造企业预测未来生产经营和管理活动的发展方向，结合现代制造企业内部的人力、物力以及财力要素，实现各项资源的合理分配和优化配置，以帮助企业不断优化内部管理组织模式，完善经营管理流程，为协同发展和价值创造提供强有力的决策支撑。此外，还能够严格控制生产经营管理活动，保证海外子公司发展目标与母公司保持一致，实时掌握与了解分子公司需求，能更好推动分子公司工作目标和员工团队凝聚力，增强全体员工的责任感和归属感，推动企业发展不断向前。2 制造企业在全面预算管理过程中的问题2.1 预算管理组织结构对海外公司的控制不足跨国企业集团经济业务广泛，市场非常广阔，但是在集团内部组织机构上还存在一定的问题，致使全面预算管理工作实施效果并不显著，究其原因主要有两点：其一，没有设立专业的预算管理机构。为了保证大型集团企业的预算工作得到有效落实，预算机构至少要包括预算小组以及预算委员会的设立，但是有些跨国制造企业并没有规范的预算管理机构，由财务部门主要负责相关工作，而公司领导并没有让财务部门的专业人员参与预算管理战略制定工作，使得预算管理行于表面。其二，预算权力分散，功能作用失衡。各子公司以及各业务部门都有相对独立性，在组织结构上限制了海外子公司的预算管理工作开展，导致其没有明确的预算管理方向。同时，海外子公司的加强全面预算管理以推动制造企业高质量发展宗骋（江苏艾兰得营养品有限公司）【摘要】随着新时代中国特色社会主义现代化进程不断加快，各行各业在迎来更多发展机遇的同时也面临着各种挑战。为了增强企业自身市场经济实力，越来越多的企业重视提升内部预算管理工作能力，这不仅有利于企业扩大市场经济活动范围，还有助于推动企业现代化经济发展战略实现。因此，本文首先分析全面预算管理对集团企业发展的重要意义，再分析现阶段预算管理在具体实施过程中遇到的问题，并提出切实可行的解决方案帮助集团企业提高预算管理质量，推进集团企业全面高质量发展。【关键词】全面预算管理 制造企业高质量发展 跨国集团管理纵横141商情2023.46经理在预算管理控制上没有实权，常常由预算权力过大的事业部门直接汇报给总部，导致经理审批签字主要是为了保证预算流程完整，无法使海外公司预算管理工作落实到位。其三，海外分子公司预算汇报线较长，使得预算工作开展滞后于预算计划目标，经济业务活动各个环节预算管理进程缓慢，可能会影响年度预算提交时间，致使全面预算管理工作质量下降。2.2 预算编制的科学合理性还有待提高在预算管制过程中可以看出，部分跨国集团企业在经营过程中可能会遇到各种各样的风险，大多采取谨慎、保守的预算编制，与实际的经济业务运行至今存在较大差距，缺乏一定的科学合理性，无法满足集团公司的发展要求。例如，每个国外单位用的预算编制法不同，去年业绩没达标的海外单元沿用去年预算编制法，通过计算同比增幅来确定下一年度的预算管理工作。而预算业绩达标好的海外公司采用增量预算，相对于整体业务流程项目来说，没有结合经营实际业绩和来年业绩展望，缺乏集团总部的认可，导致集团整体预算编制体系缺乏科学合理性，不利于后续预算管理工作的顺利运行。2.3 预算绩效考核制度还不够严谨绩效考核评价的目的是更好地解决预算管理在实施过程中的问题。但是，还有些集团企业的工作重心在于预算编制以及执行上，没有充分认识到绩效考核的重要性，而一些拥有海外子公司的集团企业，由于系统庞大、预算管理工作复杂，预算绩效考核机制缺乏应有的独立性，其考核评价滞后于经营管理发展，导致相关工作人员在预算管理过程中只是做足了表面工作，预算成效并不显著。比如，某跨国集团企业虽然有专业的预算管理人员，但是没有实时跟进预算目标，也没有在年中进行修正与预算以及追踪，使得成本预算以及资金预算等相关财务工作与实际状况有显著差距。但是有些子公司负责人并没有重视这一问题，导致预算偏离度加大，进而导致经营成本增加，损害了企业的经济效益。2.4 企业内部预算监督管理体系还有待完善由于海外汇率差异以及市场环境特点不同，跨国集团海外子公司的财务风险较大。在实际调查研究中可以发现，部分企业由于受政策以及外部信息环境影响，新收购公司有原来的预算系统，但是在具体的预算监督过程中需要遵从收购方预算系统标准以及时间线，进而导致原生海外公司预算统一难度大，预算管理工作并没有在财务预测范围内开展，海外市场盲目扩张使得企业内部财务资金使用效率低下，预算执行效果与预算计划不相契合，导致预算监督力和约束力还不够，亟需制定严格规范的预算管理制度保证集团整体预算管理得到全面控制。2.5 集团预算信息交流沟通渠道不通畅现阶段，随着很多制造业集团企业盲目扩张市场，内部管理层级过多，复杂的预算管理模式使得业务活动项目与岗位职能交叉管理，预算工作常常处于企业控制之外，导致企业内部各项资源相互抢夺、预算责任相互推诿的局面出现，致使集团总部与海外子公司之间信息不对等，交流沟通渠道也堵塞不通。一方面，母公司相关战略总决策无法准确下传到各海外子公司以及各个部门，甚至可能会由于事业部门权力过大而使得信息传递歪曲、预算管理两极化。另一方面，海外子公司的个性化预算管理问题无法及时与集团总部沟通，信息反馈缺失使得后续预算工作不能有序推进，严重损害集团公司的整体经济利益。3 强化制造企业全面预算管理的有效建议3.1 改善优化企业内部预算管理组织结构随着社会市场经济进入快速发展时期，跨国制造企业也要改善预算管理架构，提高整体全面预算管理质效。首先，要在企业内部成立预算管理委员会，对子公司的预算管理工作专项负责。预算管理委员会下设预算管理办公室，并设置销售预算组、生产预算组、采购预算组以及财务预算组，将预算工作进行明确划分，在三级预算管理控制组织结构下合理分配预算编制、预算分析以及预算执行工作。同时在预算组织架构中加入内部审计部分，会计审计工作负责人由总部的财务经理担任，加强各有关部门小组之间的协调与合作，提高预算管理效率。其次，要构建预算责任网络结构。将财务预算管理工作的大权收归总部所有，有效限制集团内各事业部的职责权力。从地理位置上由精到简，对海外子公司进行扁平化管理，制定严格的业务管理流程，实行预算统筹规划，另外还要根据各区域市场发展情况以及当地政策要求，有效实现集团订单区域化、各国家合理分配、预算准确程度等，为制定正确合理的预算管理决策奠定重要基础。3.2 优化预算编制管理机制，提高预算执行效率3.2.1 科学制定预算编制方法在经济新常态下，跨国制造集团企业要全面调整预算编制方式，可以采用由上及下、从下到上、上下结合的弹性编制方式，结合企业发展战略目标，制定预算编制草案，再与海外子公司开展研究讨论，对预算编制草案进行适当修正，下设海外子公司专员开展预算汇总与分析工作。预算审查完成后交由上层集团总部，对预算编制的调整项目进行反馈，最后以文件形式下传到各层级部门，保证预算编制方式的灵活性、多元性和合理性，为后续预算管理工作提供重要支撑。3.2.2 实现预算编制数据化处理管理纵横1422023.46商情积极利用大数据信息技术，将财务信息工具融入集团企业内部预算管理系统，实现全面预算信息集成与深度预算分析，对各项财务预算数据进行深度挖掘，让海外子公司财务预算编制在信息技术的基础上，提高集团总部预算信息资料的可靠性和准确性。同时还要建立全球数据仓库，整合收集各国家底层数据，为后续整合与分析预算信息做好准备工作，方便集团做出动态预算调整，为企业提高综合治理能力提供技术支持。3.2.3 强化集团预算流程管理加强集团企业整体预算流程再造，将预算执行具体工作内容划分至下层各作业线，完善海外子公司自我预算评估与分析权限，让其在日常工作中通过召开预算管理大会来发现业务流程中出现的问题，并以集团总部预算管理制度为依据，调节和改善预算管理流程，将预算差异控制在可控范围，与集团总部达成一致。此外还要构建预算流程监督管理系统，实现对企业内部各项预算管理工作的全过程动态管控，及时汇报预算缺口原因，保持和总部集团汇报口子和渠道，把可预期风险、实际和预期偏离风险降到最低，避免因海外子公司判断失误为集团企业带来巨大损失。3.3 建立健全预算绩效考核制度全面预算工作的高质量运作需要对其进行评价与考核。跨国制造企业可以在预算管理委员会下设立绩效考核部门，采用月度考核方式，结合内外部审计结果、高层管理者对预算管理的评价以及员工预算工作质量及反馈等多种因素，对集团整体的预算管理质效进行综合评估，并以预算责任书的形式编制预算绩效考核报告。并根据海外子公司具体发展状况制定可行性预算管理指标，实现预算绩效考核制度的协调性和统一性。比如说，某跨国集团，通过对海外子公司经营管理状况充分了解后，丰富了预算绩效考核指标，包括财务考核指标以及程序性非财务指标，定期检查和审核海外子公司岗位工作运行情况，即使厘清责任关系和突出问题，达到了集团预算管理工作的统一监控，严格遵循了集团总部的预算考核制度。除此之外，为了全面优化预算管理工作，制造企业还应该完善预算管理考核指标体系，以当月计划产值完成率、计划毛利率完成率为绩效考核标准，定期考核与评估生产部门、质量管理部门市场部门等工作完成情况，将内部服务主体对象责任主体与绩效考核结果挂钩，重视量化考核结果，并以此为依据作为薪资调整、职位晋升的标准，提高全面预算管理的执行力，激发员工的预算管理积极性，引导全员参与，共同推动跨国制造企业健康可持续发展。3.4 加快完善预算监督管理体系加强预算管理监督要做到以下三点：其一，要将预算控制与管控融入跨国企业采购生产、产品销售、质量监督、库存管理、研发投入以及融资等各个方面，对企业各项经济业务活动的各个环节制定针对性监督管理方案，进而增强预算执行监督效果。除此之外，还要财务工作人员要做到预算管理工作事先梳理调查、事中安排控制以及事后审查监控，有效落实集团总部各项预算指标，确保预算管理工作在企业内部规章制度范围内合理有序地开展。其二，连接海外子公司预算监督体系，集团总部要通过物联网、云计算等高新技术，与海外子公司的财务数据有效链接，让海外子公司的财务人员实时动态监查各经营管理活动的具体运作状况，使子公司与集团总部的经营发展战略目标一致，将预算管理结果与实际经营发展之间的差距控制在合理范围之内，提高企业预算管理的整体效率。其三，建立健全海外子公司预算执行分析报告制度，主要包括预算报告、预算执行预警以及预算例会制度。跨国制造集团要充分利用该制度及时掌握预算执行情况，对海外子公司的总体预算管理进行形式上把控，加强各业务线运营问题沟通与交流，实时的针对问题提出科学合理的解决方案，实现预算执行过程中点对点监控，确保实现真正意义上的全面预算管理。3.5 构建全球化预算沟通统一信息系统企业经营管理的顺利运行离不开高效的信息传递与沟通，所以，跨国制造企业要构建全球化信息交流系统，加强不同区域之间、总部与海外子公司之间的沟通，及时有效地记录预算管理的实际运行状况，保持对预算管理信息进行动态实时传递，实现上下多级之间双向沟通。比如说，某跨国集团企业在预算管理责任细分的基础上严格管控预算管理流程，规范预算管理量化指标，让海外子公司各层级围绕预算管理将采购、生产、销售、人力以及投融资各方面信息开展全面化交流，并将反馈意见通过信息交流平台上传到集团总部，维持预算管理信息交流完整和畅通，进而有效达成预算信息持续性高效运转，实现全球化预算管理工作质效提升。同时，各个业务系统（仓储、销售、采购系统等平台），都打通基础上，对接到同一平台去整合，同时增加预算模块，以便每月实际与预算进行跟踪。同时总部需掌握各个系统权限，以便全局掌握预算执行以及完成情况。4 加快提高全面预算管理水平的有力保障4.1 组建高素质复合型人才队伍人才是推动企业经济长期高质量发展的第一动力，跨国企业更要重视对预算管理人才的培养，在日常业务交流过程中为集团内部员工提供海外交流学习机会，实行轮岗制度，让员工从实践中了解集团整体的预算模式。另外，还有加强信息系统技术培训，协管理纵横143商情2023.46管理纵横助各部门工作人员熟练应用预算管理系统，加强线上协同合作与相互交流，共同实现预算管理现代化发展。4.2 加强内部控制，构建信息化管理系统全面预算管理与内部控制体系之间存在着相互依赖的关系，跨国制造企业要重视内部控制体系的构建与完善。具体来说，首先要从集团的整体经济利益出发，明确内部控制目标、工作原则、理论依据以及管理策略，为全面开展预算管理工作提供保障支持。其次就是要从内部控制管理、内控环境建设以及内部预算管理等方面进行详细论述，保证全面预算管理建立在良好的内部环境基础上，以内部控制体系为核心，对海内外子公司预算开展全方位、立体化管理模式，保证全面预算管理落实到位。在企业改革发展的背景下，跨国制造企业应该在现有的 ERP财务系统中开发和更新预算管理板块，并将预算管理系统与业财一体化系统以及财务处据分析系统进行有效衔接。将集团整体月度财务滚动预测以及年度预算决策导入 ERP 系统，并将预算指标根据企业经营管理需求直接细化到海外子公司的各个归口预算中心，加强财务内部控制，加强预算信息化管理。4.3 统一海外子公司预算目标，构建全球预算管理体系集团企业要站在全局角度制定预算管理目标，还要不断探究海外子公司预算管理工作特点以及经营制度背景，结合海外子公司各有关部门一起探讨集团企业预算管理目标，将具体的工作经营计划进行细分，为明年预算管理的基本工作提供科学、准确、系统的决策依据。同时，集团企业还要在全面预算管理框架制度下创新和完善预算信息填报、预算编制滚动审查、执行报告分析以及监督审批流程，让其围绕预算管理目标不断充实预算管理体系，使预算工作整体财务业务流程处于相辅相成的良性循环中，有利于推动制造集团企业全面健康发展。5 结束语总而言之，强化全面预算管理，引导全员共同参与对集团企业经营发展而言有着非常重要的作用，但是在具体预算过程中还存在结构不合理，全球化预算机制不完善以及国内外信息交流系统不健全等问题，严重阻碍了跨国制造企业全面预算管理优化升级进程，不利于实现长期高质量发展目标。所以，为了有效解决管理问题，实现发展目标，跨国集团要全面掌握海外子公司经营管理真实情况，调整预算组织，优化预算编制体系，不断完善预算监督与信息交流系统，加强对子公司的统一控制，强化集团总部的综合治理能力，为实现跨国集团企业现代化发展保驾护航。参考文献：1孙翡翡.制造企业全面预算管理与控制实践策略探讨J.投资与创业,2023,34(05):110-112.2王松涛.制造企业全面预算管理的困境与对策J.质量与市场,2023,331(08):94-96.3余鸿雁.制造企业全面预算管理存在的问题及对策研究J.会计师,2022,391(16):71-73.4全勇.信息化背景下制造企业全面预算管理策略J.投资与创业,2022,33(06):162-164.5 张勤聪.互联网时代制造企业全面预算管理问题及其优化研究J.中国产经,2021,278(22):93-95.6戴璐.制造企业实施全面预算管理的困境与对策分析J.企业改革与管理,2021,404(15):165-166.作者简介：宗骋（1990-），男，上海市人，汉族，本科，中级会计师职称、中国注册会计师，预算管理。144