如何建立科学合理的薪酬激励机制与综合体系.doc

自 考 本 科 生 毕 业 论 文 论文题目怎样建立科学合理薪酬激励机制和体系作者姓名 专 业 名 称 人力资源管理 准 考 证 号 指 导 教 师 年 7 月 20 日目 录摘要和关键词2一 薪酬激励含义3（一）薪酬含义3（二）薪酬激励概念3（三）激励性薪酬体系特征3二 薪酬激励在组织中关键性3三 目前中国激励机制还存在哪些问题4（一） 缺乏内部公平性和外部竞争力5（二） 激励机制缺乏科学性，激励形式单一5（三） 激励方法无差异化，盲目激励5（四） 激励过程缺乏沟通6（五） 激励机制动力不足，缺乏实施力6四 薪酬激励机制中出现问题原因6（一）缺乏科学岗位评价体系和市场调查6（二）激励机制僵化，不能融会贯通7（三）薪酬制度不合理7（四）激励过程中缺乏沟通7（五）薪酬和绩效表现关联性不强8五 薪酬激励机制中出现问题对策8（一） 进行市场调查，建立动态薪酬管理机制8（二） 建立全方面丰富薪酬激励体系，完善非货币激励制度8（三） 科学工作分析和合理岗位工资制度9（四） 加强和职员之间沟通，了解职员需要9（五） 建立反应绩效考评体系，将薪酬和绩效挂钩10总结11参考文件12怎样建立科学合理薪酬激励机制和体系摘 要能否为用户提供最优质产品和服务，能否使企业保持健康稳定发展，全部要依靠职员汗水和智慧。所以，对职员进行激励制度，是企业制度建设中不可或缺关键步骤，激励制度建设成功是否将对企业成败产生巨大影响。本文将以知识型经济成为主导力量时代为背景，从对企业职员薪酬激励方面存在问题入手，叙述现代企业理想薪酬激励制度目标、职员心理及薪酬结构，而且呼吁企业立即建立一个以人为本薪酬激励机制，来提升企业竞争力。关键词：企业；职员心理；薪酬激励；激励机制一 薪酬激励含义（一）薪酬含义薪酬即含有薪水和酬劳意思，它是企业对职员提供劳务和所作贡献回报。职员贡献包含客观绩效和付出努力、时间、精力、学识和才能。回报包含工资、奖金、福利、津贴等具体形式。薪酬包含直接薪酬和间接薪酬。（二）薪酬激励概念薪酬激励本质就是一个薪酬管理方法，它是以调动职员主动性、主动性和发明性为目标，经过调整企业薪酬水平政策、结构政策、差异政策、增加政策, 设计一整套含有激励作用薪酬制度。激励，简言之就是调感人工作主动性，把其潜在能力充足地发挥出来。薪酬激励就是有效提升职员工作主动性，在此基础上促进效率提升，最终能够促进企业发展。在企业盈利同时，职员能力也能得到很好提升，实现自我价值。（三）激励性薪酬体系特征1.含有市场竞争优势薪酬企业吸引并留住人才就需要为职员提供有竞争力薪酬, 使她们一进企业便珍爱这份工作。较高酬劳会带来更高满意度, 和之俱来还有较低离职率。薪酬缺乏市场竞争力, 将使企业人才流失, 其结果是造成企业不停招, 老职员又不停离职恶性循环2.公平合理内部薪酬制度在职员心目中，薪酬不仅仅是自己劳动所得，它在一定程度上代表着职员本身价值、代表企业对职员工作认同，甚至还代表了职员个人能力、品行和发展前景。企业内部薪酬不合理, 会造成不一样部门之间和相同部门个人之间权利和责任不对称, 使部分职员在比较中有失公平感, 造成心理失衡。3.基于工作绩效薪酬体系一个结构合理、管理良好绩效考评制度, 不仅能留住优异职员，淘汰表现较差职员, 更关键是能够使职员竭尽全力, 把自己本事全部使出来。激励职员工作动机，奖励优异工作业绩，利用金钱奖赏达成激励职员目标。二 薪酬激励机制在组织中关键性众所周知，企业最关心还是绩效，企业有了较高绩效才能生存，企业要有较高绩效水平就必需要求职员有较高个人绩效水平。个人绩效还和激励水平、工作环境有很大关系。激励水平也是工作行为表现决定性原因。职员能力再高，假如没有工作主动性，也是不可能优良好行为表现。 美国心理学家弗洛姆期望理论中提出个人努力绩效、绩效奖励、奖励个人需要三者之间关系，她认为职员经过自己努力达成预期目标，同时取得成绩后得到对应奖励，满足个人需求，当企业满足了职员这些需求，则会使职员产生主动向上工作热情，实现企业目标，而薪酬激励是其中最关键手段，薪酬激励实质上就是经过建立科学合理、公平公正薪酬分配机制,正确引导职员工作动机,充足调动其工作主动性,使她们在努力实现组织目标同时实现本身需要。激励基础是人需要，利用种种激励机制和激励手段，经过满足人需要，来鼓舞士气，调感人主动性是人力资源管理应该遵照基础标准。对企业而言，科学薪酬激励机制既能激发职员高涨工作热情，又能从总体上降低企业人力成本，有利于企业取得良好经济效益。对职员而言，她们所得到薪酬不管是物质上奖励还是精神上肯定，全部是对她们过去努力工作一个肯定和回报，也是她们未来努力工作回报预期，在职员心目中。薪酬不仅仅是自己劳动所得，它在一定程度上代表着职员本身价值、代表企业对职员工作认同。甚至还代表了职员个人能力、品行和发展前景。所以，正确有效激励机制能够从多方面多角度激发职员工作动力，成为职员全身心投入工作关键动力之一。职员期望经过主动表现、努力工作，首先提升自己工作绩效，其次争取薪酬晋升。在这个过程中，职员会体验到因为晋升所带来自我价值实现感和被尊重喜悦，从而激提议职员工作发明性，也使职员从物质和精神层面上得到了满足。三 目前中国企业在薪酬激励机制方面还存在哪些问题薪酬作为关键激励手段，在人力资源管理中发挥着不可替换作用。基于竞争力提升进行薪酬设计，必需正确了解薪酬功效作用。要使企业职员在工作中付出她们最大努力，管理者就必需对职员进行有效激励，把职员潜能焕发出来。这是每个企业管理者全部必需面正确问题。薪酬及其它物质激励能够激发职员工作热情，实施激励性薪酬制度是职员行为激励关键。所以几乎全部企业管理者全部把薪酬激励机制建设放到重中之重位置。可是在实施形成激励过程中也存在着问题，关键表现在以下几点：（一）缺乏内部公平性和外部竞争力职位价值没有进行评定，缺乏公平分配基础，这种情况在很多企业里面全部很常见，尤其是在国有企业和管理不规范中小企业更是如此。职位价值是设计企业薪酬基础。假如职位价值没有得到科学评价，就无法建立公平分配体系。从企业组织架构设置和岗位序列设计来看，企业没有以工作责任、工作职责、工作步骤、工作结果、工作环境、岗位任职条件为基准来开展系统工作分析，使得企业决议性、实施性和监控性各类工作存在较大混乱，更造成企业各部门职能和岗位职责划分存在交叉、空缺、重合、错位、虚位等现象，最终对企业运行效能产生严重不利影响，拖拉、推诿、扯皮、实施不力职场病菌在企业内部随地可见。缺乏明晰岗位职责划分，加上企业没有开展岗位工作分析，所以无法进行合理定岗定编，人岗匹配度无从考量，不一样部门之间人员存在忙闲不一，影响企业工作气氛。同时，企业薪酬水平和当地平均水平相当甚至更低，造成了人才缺乏和质量参差不齐。薪酬水平直接关系到职员个人利益，薪酬水平合理性将直接影响职员对该企业工作态度。部分企业为了赚取廉价劳动力，经过降低薪酬水平来实现利用职员劳动力。薪酬水平不完全相同也和企业对市场了解程度不高，使得企业之间薪酬水平有很大差距，致使很多优异职员出现“跳槽”现象，去寻求她们认为薪酬水平满意企业工作。（二）激励机制缺乏科学性，激励形式单一薪酬激励形式单一。企业薪酬关键以现金为主，形式单一。薪酬对企业职员来讲就是发到手现金工资和奖金，除了现金外，极少存在其它形式薪酬方法，难以满足不一样时期、不一样职员和不一样岗位职员多层次需求，使管理层和职员工作热情难以提升。激励职员要给她们想要东西，而职员低层次需要一但取得满足，她们就会开始寻求其它满足。（三）激励方法无差异化，盲目激励较多企业在实施激励方法时，并没有对职员需要进行分析。对不一样职位职员采取相同激励手段，造成职员得不到对应职位存在感，形成“干多干少全部一样”消极工作情绪，会使组织工作效率降低，从而影响企业效益。而金钱至上激励方法，或许不怎么高级，不过却很有效，“面包”原来就是最关键东西，不过光以“面包”当激励手段，也不是好事。高度奖金制度会让整个激励过程冲突不停，致使职员之间过分竞争，职员之间关系会越来越恶劣。激励和激怒原来就是一线之隔，有些领导往往会从“激励职员”出发，以“激怒职员”落幕，这是件很可惜事情。（四）薪酬激励机制中得不到反馈，奖励不立即企业往往重视命令传达而不重视反馈过程，也就是说企业内部没有薪酬调查这一项，造成数据得不到更新，激励机制落后情况，假如长久缺乏必需沟经过程，职员就会处于封闭环境中并降低主动性。另外，沟通不立即也会造成管理层和职员脱节，内部矛盾越来越深，奖励更不立即，又缺乏沟通恶性循环，最终将造成人才流失，组织瓦解。（五）激励机制动力不足，缺乏实施力很多企业因为激励不合理性，没有充足调动职员工作主动性。职员没有取得和其付出程度相当回报，大多数职员酬劳水平普遍过低，不能表现部分优异职员社会责任和本身价值，而且大部分酬劳只是工资性酬劳。很多优异管理者和基层职员为企业发明了巨额利润，可是所得酬劳和实现价值不相匹配，付出努力和回报严重失衡。不考虑职员需要差异性，在激励时候不分层次、不分对象、不分时期，只重整体目标不重层次需要，造成激励效果和期望值相差甚远，严重影响了职员主动性。激励机制目标缺乏明确性。四 薪酬激励机制中出现问题原因（一）缺乏科学岗位评价体系和市场调查岗位评价体系是企业经过对岗位劳动具体分析，把复杂多样具体劳动，分解为若干同类要素，在不一样劳动环境，劳动条件，相关责任等情况下，按一定规律循环往复组合，并从中找出在不一样具体劳动中全部存在着若干劳动要素，这些要素既能全方面表现各类岗位工作量和工作情况，又能应用现有知识和技术进行评定和测量，使岗位具体劳动形象化，具体化，定量化，从而含有可比性。就使“按劳分配”这一基础标准得到了分解和量化，为深入研究怎样设计企业工资制度提供科学依据。（二）激励机制僵化，不能融会贯通激励机制应用形式化。很多中小企业把激励机制和其它种种机制建立作为重中之重，常常“写在纸上，挂在墙上，说在嘴上”，而实施起来则多以“研究，研究，再研究”将之浮在空中，结果造成不少人才离开企业。其次，激励机制应用缺乏合理制度支持，去照搬照抄大企业激励模式。中小企业在经营规模、资本运转、人员管理方面和大企业全部不相同，刻意模拟她人激励机制只会使企业消化不良，从而阻滞了企业业务发展。最终，激励“度”不合适。（三）薪酬制度不合理薪酬制度没有建立在科学职位分析和评价上，基础工资等级和奖金系数和职员职位脱离，有岗位劳动强度小、工作时间短，收人却高于比其强度大、时间长且相同或相同性质岗位，这肯定会造成职员产生不满和抵触情绪。在有些企业内，薪酬激励随意性太大，管理者仅凭主观意图随意对职员承诺奖励，而最终又不兑现，结果是职员丧失了未来工作热情。这充足说明了不合理薪酬制度不仅起不到激励作用，还会起到负激励作用，从而影响企业整体经营效率。（四）激励过程中缺乏沟通能否倾听反应出领导者对职员态度，怎样倾听牵涉到领导者激发职员潜力问题。企业管理中双方所处地位高地是不等，从事管理人往往会产生“居高临下”感觉，而职员心里则会产生出一丝“怯生生”念头，“地势使然，由来非一朝”。职员全部有倾诉欲望，但位差存在使得含有不一样“身份”人表现出形式各异，有主动，有消极，这就要求领导者只有善于“倾听”才能挖掘到职员潜力。民营企业整体管理水平较低，加之很多中小民营企业直线经理没有掌握好有效激励下属技能，这全部大大降低了薪酬激励立即性。当职员经过自己努力，做出了杰出业绩，这个时候，假如直线经理不利用包含薪酬激励在内沟通手段，对职员行为进行立即肯定，这会极大挫伤职员主动性。一样是奖励，假如过上多个月，它作用将大打折扣，对其它职员示范作用也将会大为降低。（五）薪酬和绩效表现关联性不强职员薪酬和绩效没有很强关联。职员薪酬变得极具刚性，没有很好地表现出薪酬激励作用。在薪酬管理中，实施动态薪酬目标，让职员薪酬和企业经营业绩、团体业绩或个人业绩相关联，以实现企业和职员之间风险共担、利润共享一个制度安排。在科学薪酬管理中，通常会经过调整工资等差、职位等级级差、薪酬总额计划百分比、薪点值调整、考评系数调整来让薪酬“动”起来。五 激励过程中出现问题对策（一）加强市场调查，建立动态薪酬管理机制为了完善薪酬激励制度，发挥职员主动性和主动性，使薪酬体系和同行业同地域同岗位相统一，经过市场薪酬调查能够为企业得到两方面信息内容，第一外部信息，关键是指相同地域和行业、相同岗位、职业企业薪酬水平、薪酬结构、薪酬价值取向等，是企业制订和调整薪酬方案制订合理薪酬方案关键参考资料。第二内部信息，关键是指职员对薪酬满意程度调查和职员薪酬调整合理化提议搜集。从而了解职员对薪酬管理提议和不满意到底出现在哪些方面，进而为制订新薪酬制度打下基础。而动态薪酬结构是一个含有高效激励薪酬模式，对于发挥职员主动性和组织效力很有效。不一样企业采取不一样薪酬体系基础能够分为两大类，即固定部分和动态部分。在实施岗位工资制企业里，依据岗位登记确定岗位工资，属于动态部分。二者共同组成了影响和激励职员原因。薪酬结构设计最终目标是让职员所获薪酬额和其贡献量成正比改变，而且这种改变周期并不长，它是动态时刻进行。（二）建立全方面丰富薪酬激励体系，完善非货币激励制度职员需要使职员产生了动机，是否产生了激励，取决于激励政策是否满足职员需要。企业激励机制要因时而变、因人而异，更有针对性才能更含有成效。职员各取所需，才能愈加好发挥其主动性、发明性，从而实现企业长远发展目标。激励要避免激励空挡现象，马斯洛需求层次理论告诉我们，在设计薪酬制度时应针对职员不一样需求给不一样激励，才能最大程度收到效果。企业也应该针对不一样职员，设计不一样激励制度。在相同薪酬条件下，很好工作环境，更能吸引人才。对于企业来说，应着眼于长远发展，建立主动向上企业文化、提供团结合作工作团体、良好晋升制度及对职员成绩立即嘉奖奖励制度。企业文化是一个企业形象反应，主动向上企业文化，为企业树立正直、向上和含有责任感企业形象，在这么企业中工作，职员会引认为荣，能提升工作主动性。合作团体，能提升工作主动性，良好晋升制度和立即奖励是对职员工作认可，一样也能够提升工作主动性，起到激励作用。（三）科学工作分析和合理岗位工资制度现代管理学将工作分析定义为一个确定完成各项工作所需技能、责任和知识系统过程。工作分析是人力资源管理工作基础，其分析质量对其它人力资源管理模块含有举足轻重影响。在岗位描述基础上，对岗位本身所含有特征进行评价，以确定岗位相对价值，经过科学工作分析，比较企业内部各个岗位相对关键性，聚集相同岗位进行薪酬等级划分，得出岗位等级序列，从而为利用薪资曲线对每一薪酬等级进行定价提供标准，也为薪酬支付内部公平性提供支撑。有企业对于不一样部门同等级职位薪酬采取“一刀切”政策，但实际上各个部门间在专业技能、职员贡献及职员处理问题能力要求上有很大差异，给营销经理和后勤经理相同酬劳显然会挫伤营销经理主动性。所以，企业要做到不一样工不一样酬。在确定不一样岗位相对价值时，能够利用岗位评价，从复杂性、责任大小、控制范围、所需知识和能力方面对一个岗位价值进行量化。量化过程中对职员进行必需培训和沟通，并邀请相关人员参与评定，使评定结果含有说服力，然后参考评定结果对不一样岗位、职位确定酬劳。（四）加强和职员之间沟通，了解职员需要在激励过程中，要确保和职员进行实时沟通和反馈，立即在激励机制实施过程中发觉问题，并处理问题。不停完善薪酬结构和建立合理有效激励机制是企业薪酬管理过程中重中之重，和职员之间沟通也是不可避免。职员渴望被了解，在沟经过程中，含有宽广心胸、柔和态度，能够让人自由顺畅谈话管理者，会使职员无形中降低很多困扰。职员埋怨时最先期望得到就是共鸣，再取得处理措施。在这个过程中，会让职员认为自己很关键，管理者能重视自己需求，进而会比较乐于接收管理者计划。不一样职员需求是不一样，通常来说分为以下多个：1对通常职员通常职员偏重于物质方面激励或短期利益，满足她们生理需求和安全需求，处理住房和增加收入被视为最关键需要。所以企业应抓住职员最迫切和关键需要，有针对性利用薪酬制度处理职员需要，能取得事半功倍效果。2. 对部门主管人员部门主管人员比较重视成就感，有追求成功强烈要求，更有满足她们尊重需求和本身实现需求。所以，以职务晋升为目标，适度安排含有挑战性工作给这类人员，会保持她们工作主动性。3. 对企业高层人员对企业高层管理人员能够实施激励性年薪酬劳制度，要把握好经营者酬劳水平和职员平均工资水平倍数关系。年薪酬劳制度方案多个多样，但从酬劳结构分析，能够分为两种：一是单一酬劳结构，即指完成经营目标后一次性给一定数额酬劳。二是多元酬劳结构，即高管人员酬劳由多个不一样性质部分组成，其中一部分是固定基础工资收入；另一部分是和营业业绩相关风险收入，这部分收入又可分为近期收入如当年奖金，和远期收入如股票收入。 （五）建立反应绩效考评体系，将薪酬和绩效挂钩，一个结构合理、管理良好绩效考评制度,不仅能留住优异职员，淘汰表现较差职员，更关键是能够使职员竭尽全力，把自己潜能全部释放出来。在企业中，绩效评定应该成为各类部门人力资源管理关键职能，公平评定考评是企业“知人善任”、进行薪酬管理强有力依据。要使考评本身也成为一个激励原因，成为奖赏成就和进步、抑制不足和过失手段，关键是要做到公正、公平。客观、公正评价是对知识职员努力工作肯定,使职员保持旺盛工作热情，实现本身价值升华。绩效考评体系是由一组既独立又相互关联并能较完整地表示评价要求考评指标组成评价系统，绩效考评体系建立，有利于评价职员工作情况，是进行职员考评工作基础，也是确保考评结果正确、合理关键原因。 考评指标是能够反应业绩目标完成情况、工作态度、能力等级数据，是绩效考评体系基础单位。企业充足发挥薪酬激励作用需要建立一套完整激励性薪酬体系，经过工作分析确定岗位价值，进而确定职员工作价值，同时依据市场水平和企业本身情况确定企业薪酬水平，这也决定了企业激励性薪酬体系建立是一个系统工程，需要一系列管理上及技术上配套支持。激励性薪酬体系建立、实施和完善，需要企业全体职员参与和支持，以发挥薪酬激励作用，促进企业和职员共同发展。总结薪酬激励对企业生存和发展含有很关键作用，而薪酬激励建立和完善对现代企业发展更为关键。企业管理者必需认识到薪酬对激励职员关键意义，薪酬管理并不是对金钱直接关注，而是关注怎样正确使用薪酬这一金钱激励作用。即使薪酬总额相同，但其支付方法不一样，会取得不一样激励效果。所以，怎样实现薪酬效能最大化，是一门值得探讨管理艺术。激励之所以有效，原因在于大家在事关自己切身利益时候，就会对事情成败分外关注，而趋利避害本能会使面临压力变为动力。职员各式各样需求正是激励基础。激励手段必需针对职员需要，才会产生主动效果。另外，好激励手段还应该引导职员需要向高层次发展。所以，现代企业应依据本身实际情况和环境改变，制订科学合理有效薪酬激励机制，进而激励企业职员主动性和发明性，为企业发展发明更大价值和贡献。参考文件1 阎剑平. 世界500强人力资源总监管理笔记. 经济管理出版社. (5)2 (美)加里德斯勒|译者:刘昕.人力资源管理.中国人民大学出版社.（6）3 孙剑平.薪酬管理M.吉林人民出版社.19994 赵国军. 薪酬设计和绩效考评全案. 化学工业出版社.(4)5 曾湘泉. 劳动经济学. 复旦大学出版社.(11)6 姚巨寰. 岗位技能工资制方案及运行. 湖南出版社.19927 吴冬梅. 人力资源管理案例分析(第2版). 机械工业出版社.(7)8 温志强. 人力资源开发和管理. 清华大学出版社.(6)9 苗雨.世界500强管理之道全集.地震出版社.（10）