人才培养方案.doc

淮海控股集团人才培养管理方案第一章：方案概述一、目的1、有效承接淮海哲学的人才理念，践行“高层专家化、中层职业化、基层专业化、员工精益化”人才培养模式，不断完善淮海人才培养体系。2、明确各级管理部门在人才培养工作中的职责，提升人才培养的效果。3、实现标准化、规范化的储备人才培养管理；4、规范储备干部的培养模式，建立历练模式和挂职、轮岗制度；5、降低由于干部未经岗位实践，就直接任命，造成的用人风险。二、适用范围1、各级高、中、基层管理人员；2、各职能专业技术人员的培养；3、外部招聘中、高管。三、人才培养的基本理念1、人才培养的标准：使员工认同淮海的企业文化和核心价值观，具有胜任岗位的专业能力、核心能力。2、人才培养的关键：动态调整各级人才的培养目标和内容，使之与公司战略和经营发展相匹配。3、人才培养的机制：持续优化集团阶梯状人才培养体系，增强各层次人才的孵化功能，保证集团所需人才的不断输出。四、人才培养的基本目标1、明确集团人才培养管理体系，指导集团各部门进行人才培养管理。2、为各类人才建立清晰的学习路径和平台，使其明确发展方向。3、明确各部门和各级管理人员在人才培养中的责任和义务。五、人才培养的路径图（一）、路径图无论员工处于管理岗位还是专业岗位的任何层级，都能找到对应的学习内容。如下图所示：1、晋级包：职业生涯纵向跃迁的学习包,帮助员工更好适应更高层次工作。2、轮岗学习内容:员工在不同岗位间转换时学习的内容,帮助员工更好实现新岗位工作。3、人才培养不是单一的培训，必须通过多种方式进行，个人发展计划、在职培训、储备培养、轮岗都是重要形式。如下图所示：（二）、人才培养的基本内容根据能力素质模型，无论对管理人才还是专业人才的培养都分为价值观体系、专业能力和核心能力三部分。1、价值观体系：是每位员工都必须理解和认同的意识、道德规范和行为，包括愿景、核心价值观、淮海经营理念等。2、专业能力：是为履行某职能的岗位或角色所必须具备的本职能领域内的知识和技能。专业能力根据职位发展，会有掌握广度和深度的差异要求。淮海的专业能力分为经营管理、财务、人力资源、生产管理、营销、技术、研发等。专业能力的培养指对管理人员和专业人员的专业能力培养。3、核心能力：是为落实公司战略和施展专业能力，员工所必须具备的关键能力，以及关键的共同知识和技能。核心能力根据管理层级的不同和专业层级的不同有所差异。体现在各细项能力所需掌握的深度及必要性。淮海的核心能力分为三大类：经营能力、领导能力、个人素质。核心能力的培养指对不同层级管理人员和专业人员的核心能力培养。六、人才培养的组织管理（一）、人才培养的责任人1、淮海商学院管理学院定位淮海商学院管理学院是集团人才培养和管理的统筹机构，是人才培养的研发中心和人才评价管理中心。负责集团各级管理人员和专业人员核心能力培养规划，组织编写集团核心能力通用性培训教材，并为职能部门的专业人员培养工作提供专业咨询和服务。2、事业部各职能部门定位职能部门是各项专业能力培养的第一责任人。负责定期诊断员工的能力水平，确定专业能力标准，建立本部门专业能力培养体系，并组织资源有计划地实施。3、各级管理人员职责各级管理人员都是其下属的能力培养责任人，在任何管理岗位均需承担两项工作后方能晋升到高一级管理岗位，一是根据人力资源部门的安排参加授课，二是培养合格的现岗位接班人或为集团输出关键岗位人才。（二）、人才培养的职责分工培养对象培养内容职责分工管理学院事业部职能部门直属领导新员工培养通用知识集团知识部门知识岗位知识业务知识业务流程岗位技能储备人才培养核心能力课程主导协助协助专业能力课程协助主导协助1、新员工培养职责分工区分管理学院职责部门职责通用知识类1、制定并优化整体培训方案2、确定通用类课程目录并开发教材3、负责培训实施1、督促新员工按要求参加培训业务知识类1、确定业务类课程目录2、制定跨部门实习方案1、指定本部门新人的实习负责人2、开发业务课程、制作课件、指派讲师3、为新员工安排指导老师4、新员工后续的关怀和成长辅导2、核心能力培养职责分工区分管理学院主导部门配合需求分析1、 对各级管理岗位进行岗位分析，确定核心能力标准2、 依据核心能力标准制定核心能力阶梯课程体系反馈员工素质现状，提出问题，分析原因计划制定1、策划具体培训方案2、研发教材、制作课件3、选聘和培养核心能力课程讲师提供实际管理案例组织实施1、制定培训制度、流程和规范2、发布培训通知3、培训实施过程管理；4、培训后续跟进和档案管理1、按培训计划安排员工参训并保障培训时间2、根据需要评估学员作业3、督促学员学习内容应用效果评估设计评估方式并实施和改进反馈学员培训后行为表现和绩效改善状况3、专业能力培养职责分工区分部门主导商学院协助需求分析1、 明确不同岗位的专业知识和专业技能标准2、 依据标准制定专业能力阶梯课程体系3、 对本职能所属各岗位进行专业能力状况分析，确定年度培养需求1、提供编写专业能力标准的方法和工具2、指导将标准转化为课程体系计划制定1、 制定年度专业能力提升培训计划2、 依据专业能力标准编制对应的培训教材3、 培养与专业课程匹配的课程讲师1、提供培训计划模版2、提供培训教材模版和课件模版3、训练兼职讲师授课技巧4、进行兼职教师的认证组织实施1、 指定部门培训负责人2、 组织实施专业课程培训3、 统筹本部门员工在部门内和职能线内的实习工作1、提供组织实施的各类工具和表单2、建议多样化的培训方式3、培训档案的录入与管理效果评估1、 建立专业知识考评的试题库2、 专业能力提升效果评价并改进提供多样化的评估方式和工具七、后续管理（一）、受训者的任务1、了解各项人才培养制度，按规定参加公司为其安排的培训；2、遵守培训纪律，训后提交满意度调查表、培训心得，参加考试等；3、将所学与同事分享，并努力应用到实际工作中。（二）培训考核结果应用1、按要求参加新员工培训，考核合格者方可转正；2、在职培训合格者，方具备上一级储备选拔和专业等级资格申报的条件；3、储备培养不合格者，见习不能转正。经过用人部门和人力资源部门的综合评估，可申请参加下一届储备培养。第二章：储备干部培养管理方案一、目的1、遵循公司的用人观，建设一支认同淮海文化、诚信敬业、积极务实、勇于承担，并且能够塑造优秀团队的高素质干部队伍，从而有效地支持公司的可持续发展；2、激发员工内在发展动力，帮助员工获得职业发展和晋升；3、增强员工对企业的归属感，实现员工与企业的共同发展；4、明确储备干部培养、历练、挂职、轮岗各环节的责任与流程。二、定义储备干部是公司根据发展战略有计划、有目的地进行储备的管理人才，其来源包括内部选拔和外部招聘。三、适用范围本制度主要适用于经营层与管理层储备干部，包括生产、营销、技术、研发体系的储备高、中、基层管干部的选拔与培养，其他储备职位干部的选拔与培养可参照执行。四、原则1、德才兼备原则公司强调管理人员不但要具备职位胜任能力，更重要的是还要具有良好的道德品质修养、强烈的责任心以及对淮海企业文化的高度认同。2、提前储备原则根据人力资源规划提前进行人才储备，以保障公司关键职位人才需求能够及时得到满足。在公司高速发展阶段，公司给予内部人才的成长周期较短。因此，越要提前进行储备，以便集中资源对其进行储备培养与关注，加速其成长。3、能力与业绩并重业绩着眼的是当前的工作能力和工作成果，能力着眼的是其未来的发展潜力。两者结合 进行考察，引导员工既关注当前业绩又注重能力提升。4、客观、公平、公正强调程序公平，追求结果的客观公正.五、储备干部管理（一）管理流程1、调研：集团人资中心于每年1月份，依据集团发展战略，制定人资发展规划，通过人才盘点，制定年度人才培养计划；2、计划：由集团人资中心依据年度人才培养计划制定储备干部培养计划和招聘计划，同时对计划进行分解，落实到各部门；3、申报：各部门依据储备干部培养计划和部门实际需求，提交部门储备干部培养计划，明确储备干部人选；4、审核：集团人资中心负责对部门提报的储备干部培养计划进行审核，对于不符合要求的进行筛选。最终形成集团年度储备干部培养计划。5、培养：淮海商学院管理学院依据集团年度储备干部培养计划，对不同发展方向和专业的储备干部进行分类，制定具有针对性的培养计划，并组织实施。6、验收：培养周期结束后，由人资中心会同商学院和各部门，对储备干部进行验收考核，达标者进入晋级流程，不达标者继续培养或退出储备计划。（二）储备干部管理职责分工储备干部管理由人资中心、集团人资部、商学院管理学院、各事业部人资部及用人部门共同负责，具体分工如下：1、人资中心职责 批准和推进公司人才梯队规划与建设；负责储备干部各项管理制度的审定；参加储备高管的选拔，讨论并确定储备高管人选。 2、集团人资部制定、规范公司储备干部管理制度、流程；负责协调指导集团及各事业部储备干部管理，督促储备干部管理制度的全面落实；参加储备中、基层干部管的选拔，讨论并确定储备人选；负责储备干部队伍的整体规划制定；负责制定储备干部的储备规划和储备选拔；3、淮海商学院管理学院制定储备干部培养计划，搭建人才梯队建设平台；负责储备干部培训体系的搭建和优化；制定储备干部的培训规划并指导实施；负责储备干部培训过程的考核评估工作；4、事业部人资部负责本事业部的储备干部管理工作；负责向集团人资中心提供所需信息。负责规范本事业部储备干部管理；负责组织和推进本事业部的人才梯队建设；主导本事业部的规划、选拔、培养以及相关执行工作。5、用人部门配合人资部门、商学院，科学、客观、合理的选拔、评估所辖范围的人员；负责本部门储备干部的业务提升和培养，包括配合商学院拟定人才培养计划、实施培养方案、跟踪和评估培养效果等。六、储备资格取消发生以下情况将取消储备干部资格：1、在储备培养期间，所有考核中首次不合格，学员可以申请一次补考。若补考仍不合格计为一次不合格，两次不合格者取消储备资格；2、定期对获得储备资格一年以上但未晋升上岗的人员进行评估，若评估中绩效与能力不符合储备干部要求者，将取消储备资格；3、在储备期间，若严重违反公司相关制度与规定，由所属人力资源部以书面方式报人资中心，审核后取消其储备资格。第三章：储备中、高管“辅导与历炼”计划实施方案一、说明储备中、高管“辅导与历炼”计划，是指储备人员与直属领导依据储备人员岗位和能力特点，共同制订挑战性工作任务、规划阶段性工作方案、明确完成时间，并由直属领导在实施中给予辅导，帮助储备人员拓展工作的长度与宽度，在完成工作任务的过程中提升能力短板的一项计划。二、目的通过“辅导与历炼”计划，充分发挥直属领导对于下属的培养功能，帮助下属和直属领导达成创造业绩和完善能力的多赢目的。三、职能分工部门/岗位职能分工商学院管理学院1、方案开发、修订和解释；2、推广、辅导、协调储备人员和直属领导实施和运行；储备人员1、参与计划制定；2、按计划执行、落实，定期沟通；3、定期总结和回顾。储备人员直属领导1、结合储备人员能力特点及工作现状，指导制定辅导与历炼计划；2、提供储备人员专业能力提升及转化的平台；3、按计划辅导、定期回顾与总结。四、适用时间储备干部培养期内。五、方式及内容由储备人员与直属领导共同协商制定具有一定挑战性的工作任务，订立阶段性工作方案，并明确完成时间和任务目标，直属领导在任务实施期间给予精心辅导帮助。重点包括：结合现有工作岗位，在优化工作流程、提升工作质量和业绩、变革及创新等具体工作任务模块上制定计划。六、实施步骤步骤操作方法工具用表1、确定“能力点”结合储备人员能力特点，确定专业能力及核心能力需要弥补的“能力点”。2、确定“任务点”结合部门特点、储备人员职位现状、工作特点，确定该岗位可以安排的任务或担子，即“任务点”。3、制定实施计划1、结合“能力点”、“任务点”，确定通过辅导与历炼计划实现提升的“培养点”，由此制定详细辅导与历炼计划。2、计划应明确订出阶段性目标、完成时间及阶段性成果。见附件14、计划实施1、各部门协调提供资源或平台，直属领导与储备人员按计划实施辅导与历炼计划。2、储备人员需充分发挥主动性，以计划为载体，主动落实、沟通和汇报达成情况。5、实施监控1、商学院管理学院结合计划，定期检查、监控计划达成情况并定期总结和公布完成信息。2、直属领导检查、监控阶段性目标达成质量。6、回顾与总结1、学员撰写阶段性实施总结；2、直属领导填写指导说明；3、商学院管理学院收集、整理、公布。见附件27、考核1、依据考核要求进行考核并计算总成绩；2、该成绩作为储备期考核或转正考核的条件之一。七、考核及要求考核以月度为单位，依据阶段实施总结报告和培训综合表现评分。 1、实施总结报告：储备人员撰写月度实施总结报告（见附件2），报直属领导评价后，由上级人资部培训科收集并提交至上一级领导评分。2、培训表现评分：由培训组织部门依据该计划执行进度、落实效果及储备与辅导人员态度、主动性、积极性进行评分。3、各阶段平均分作为辅导与历炼的综合分数。附件1：储备中、高管“辅导与历炼”计划姓名 储备岗位单位或部门第一部分 需求提出1、该人员能力特点如何？需要重点弥补的“能力点”是什么？ 2、工作中可以为该储备人员提供的“任务点”是什么？3、通过“辅导与历炼”计划实现储备人员成长的“培养点”是什么?4、通过“辅导与历炼”计划需达成的工作业绩是什么？第二部分 计划制定5、制订“辅导与历炼”计划是什么？（另附表）6、需要支持资源或部门是哪些？储备人员签字：直属领导签字及评价：附件2： 储备高管“辅导与历炼”总结报告总结报告姓名储备岗位直属领导实施目标（业绩点、能力点）实施过程说明实施总结请另附纸张完成。直属领导考评评语：签名：上一级领导评分评语：评分： 签名： 第四章：储备干部挂职培养计划实施方案一、目的1、加强公司储备干部培养工作的有效性，通过挂职方式使储备干部获得储备岗位的工作经验，帮助其快速成长为符合储备岗位要求的人才；2、为公司各关键岗位培养合格的继任人，形成企业人才梯队，保证人才队伍的连续性，对公司战略实现和业务增长提供人力资本支持。二、定义1、挂职培养是指由储备干部担任其储备岗位的挂职岗位，委以具体的工作职权，在工作实践中培养与提升能力的一种培养方式；2、挂职形式分为两种：脱离原岗位的挂职、原岗位兼职的挂职。脱离原岗位的挂职：是指不再从事原岗位的工作，完全承担挂职岗位的工作；原岗位兼职的挂职：是指既要从事原岗位的工作，又要承担挂职岗位的工作；3、本文中出现的“挂职需求”特指某岗位要安排挂职人员前来进行挂职锻炼的需求；4、本文中出现的“挂职供给”特指拟派出进行挂职锻炼的储备干部。三、挂职的对象具备较大培养和发展潜质，上一个考核周期绩效突出，符合淮海核心价值观要求的储备中高层干部。储备干部包含储备培养过程中及储备培养结束的人员。四、职责分工（一）、人资中心、集团人资部1、负责挂职培养体系、制度搭建；2、负责定期组织调查集团及下属单位的挂职需求（数量和职位），同时组织调查各部门的挂职供给；3、负责整体协调集团及下属单位的挂职需求；4、负责制定不同岗位的挂职额度；5、负责收集各单位的挂职供给，并向全集团发布挂职供给；6、如各单位提出的挂职需求无法满足时，负责组织挂职岗位的外招；7、负责挂职人员的培养过程跟踪、相关流程及手续办理；8、负责公司整体挂职工作的统筹与跟进。（二）各事业部、分公司1、明确本单位的挂职需求（数量和职位）；同时明确本单位挂职供给；2、负责在全集团的挂职供给中寻找匹配的挂职人员，与意向人员及其所属单位沟通并达成一致；3、负责对在本单位挂职的人员培养及日常管理。五、挂职职位设置、原则、周期（一）、挂职职位设置设置规则：为了使挂职工作的可控、有效，职位设置按以下比例进行：序号职位设置条件1事业部总经理按需设置，不限制2中心主任按需设置，不限制3部长级按需设置， 不限制4科级以事业部为单位，按不超过该职位总人数30%的数量设置5班组长以事业部为单位，按不超过该职位总人数30%的数量设置（二）、挂职组织及职位的设定原则1、挂职部门需较有代表性，组织气氛良好，具备标杆水准；2、拟挂职岗位必须已有正职人员，且该正职人员已经在该岗位任职半年以上，绩效优秀并有较强的人才培养意识；3、拟挂职岗位只能设置一个挂职职位，接收一名挂职人员；4、拟挂职单位与挂职人员在同一地区或者单位内的可考虑兼职挂职。（三）、周期序号储备职位挂职周期备注1总经理级1-1.5年具体挂职时间由派出组织和接收组织在挂职实施前共同协商。2中心主任级0.5-1年3部长级0.5-1年4科级0.5-1年5班组长级0.5-1年六、挂职实施的相关规定（一）、人事关系及任免1、职位名称统一用“挂职”+副职“储备职位的职位名称”来命名,如储备制造部长，可以“挂职制造部长（副）”职位名称来挂职，不视为晋升。2、挂职人员编制挂职期间，挂职人员的人事关系仍归属派出组织，但不占派出单位的编制，也不占接收单位的编制。3、挂职期间异动在挂职期间，若涉及到挂职人员的人事任免需由派出单位及接收单位双方共同确定，如晋升则挂职自动终止；在挂职期间，若挂职人员离职，与挂职组织交接好工作后，仍需回原派出组织办理离职手续。（二）职位新增、流程开发1、所有挂职职位（含“挂职储备干部”职位）均为新增职位，由集团人资部统一申请并设置；2、集团人资部负责在OA系统中增设挂职申请流程。（三）薪酬与福利 1、挂职人员的薪酬、薪酬发放地、社保缴费基数、社保缴交地保持不变，福利待遇按挂职后职务的标准享受，仍由派出组织发放，不再在挂职地另外享受福利待遇；2、前往接收组织报到及在挂职期间因工作需要产生的差旅费用按照公司标准，由接收组织负责报销； （四）考核与奖金1、对于“脱离原岗位的挂职”的考核：考核结果呈现形式、考核周期、绩效工资的计算方式与挂职前岗位保持一致，考核内容按挂职岗位进行，考核的组织工作由派出单位进行；考核人：接收单位中挂职岗位的正职人员。 2、对于“原岗位兼职的挂职”的考核：考核结果呈现形式、考核周期、绩效工资的计算方式与挂职前岗位保持一致，考核内容将综合挂职岗位和兼职岗位的考核指标，考核的组织工作由派出单位进行；考核人：挂职前岗位的直接上级和挂职岗位的正职人员共同评定。七、挂职的实施流程（一）、明确挂职需求与规划1、每年年初，集团人资部向各单位人资部发出挂职需求与挂职供给的调查，各单位根据自身的特点（包括人员数量、人才素质、营业额、发展规划等）确定本年度多少岗位需要有挂职人员，并根据工作安排及储备人员的个人情况确定拟派出挂职锻炼的储备人员；2、集团人资部接到各单位挂职需求后，综合考虑公司的人才规划，对需求量进行统一协调，并与各单位达成一致。（二）、调配挂职人员1、集团人资部收集各单位的挂职供给；并发给各单位进行挑选；2、各单位根据挂职供给名单选择适合的人才，双方沟通达成一致；3、对于挂职需求，如挂职供给名单中的人员无法满足，挂职需求部门需提交详细说明至相应层级的人力资源部，由人力资源本部组织对挂职岗位的招聘。（三）、挂职流程审批储备高管（部长以上）的挂职安排由人资中心负责人签批，其他储备干部的挂职安排由事业部人资部提报，集团人资部审批。（四）挂职交接各部门需确保拟挂职人员离任后相关工作的正常运行，选用合适的接任者，并督促双方做好交接工作。（五）挂职过程的跟踪1、挂职职位的现任正职干部作为挂职人员的挂职培养责任人，须按照挂职培养的要求，分配挂职人员实质性工作，做到有职有责有权，并给予相应指导，帮助挂职人尽快熟悉和适应新的环境和工作，快速了解并掌握挂职岗位的管理技巧及方法，提升其岗位胜任力；2、挂职人员要严格要求自己，自觉遵守所在组织的制度和规定，服从挂职培养责任人的安排；3、各级人资部门应指定专人适时跟踪挂职过程，包括：向挂职培养责任人了解工作情况，如由于工作态度不佳而出现严重渎职情况，提前结束挂职培养并取消储备资格；督促挂职人员半年提交挂职工作心得，并提交至派出前后组织负责人及跟进的人资部门；与挂职人员保持定期沟通了解其思想动态、学习、工作和生活状况，帮助其解决存在的困难等。4、跟进部门及职责说明不同的挂职职位将由不同层级人力资源部负责跟进集团人资部：负责挂职高管（部级以上）具体事务跟进； 事业部人资部：负责本部门中基层挂职人员具体事务跟进。5、挂职结束后人员安排 约定的挂职期结束后，接收单位须对挂职人员在挂职期间的表现进行考核并做出评价；对于挂职培养合格人员，如有合适岗位则可晋升并办理相关手续；如暂无合适岗位，挂职人员回派出单位报到，公司保证挂职人员与挂职前有相同的职务与薪酬待遇；在人员晋升时，同等条件下优先考虑经过挂职且培养合格的人员。 第五章：储备干部轮岗培养计划实施方案一、目的1、加强公司人才培养工作的规划性、有效性，通过轮岗方式，使高潜质人才获得更多的岗位工作经验，帮助其快速地学习和成长，培养其成为符合并支撑公司发展需要的复合型人才；2、促进集团各事业部、各公司、各部门总体融合与交流。二、定义 轮岗是指通过在事业部、分公司之间、部门与部门之间，对相关人员进行岗位轮换、调整，从而在工作实践中培养与提升能力的一种培养方式。 三、适用范围本管理办法适用于全集团中高层管理人员和储备干部。 四、轮岗形式及周期（一）轮岗安排 1、一般来讲，轮岗只在本职能线内进行；2、对于条件优异者可结合个人意愿酌情考虑给予跨职能线轮岗机会。（二）轮岗形式与周期1、轮岗主要形式岗位任职式轮岗：通过正式担任某一职务，快速掌握该岗位技能，深入学习并积累岗位实践经验。培养熟悉全面业务、适应未来岗位要求的复合型管理干部；岗位挂职式轮岗：通过担任某一岗位的副职或助理，较为深入了解该岗位、部门及相关岗位、部门的工作流程、先进经验，增强轮岗人员分析问题与解决问题的能力，提升其综合管理能力；项目参与式轮岗：通过参与跨部门项目，培养轮岗人员项目实操能力，提高其系统思维及跨部门沟通协调能力，培养高潜质管理人才。2、轮岗周期轮岗周期原则上为6-12个月，具体轮岗时间由各单位根据实际情况确定。五、轮岗实施的相关规定（一）人事关系与任免权 1、轮岗期间按调动流程办理相关手续，其人事关系归属轮岗后的单位，完全行使其所轮岗岗位工作职责；2、在轮岗期间，若涉及到轮岗人员的人事任免需由轮岗前及轮岗后的单位双方共同确定。3、轮岗人员的薪酬、薪酬发放地、社保缴费基数、社保缴交地、其他福利待遇以就高原则实行；六、轮岗实施管理轮岗实施流程：需求提出轮岗计划制定-轮岗实施-轮岗结果评估轮岗结果应用1、需求提出：每季度集团人资部下达轮岗通知，要求各事业部提报轮岗需求信息，包括人员、轮岗岗位的确定。2、轮岗计划确定：集团人资部组织各事业部人资部，会同确定轮岗计划。包括具体目标、职责及分工、内容、形式、周期、考核方法、人事关系处理等。 3、轮岗实施：各级人资部门，依据计划组织实施轮岗，监督工作交接，协助人事调动等工作。4、轮岗结果评估：轮岗结束后，通过对轮岗干部的文化表现、业绩表现、成绩表现，以及360度领导能力评价等，对轮岗干部进行评估。5、轮岗结果应用：根据轮岗评估，对轮岗干部进行转正、晋级或降级处理。 七、轮岗岗位的提供1、各各事业部、分公司在本单位范围内，每季度定期选择由于阶段性人员短缺导致的空缺岗位或者其它可提供的岗位作为轮岗岗位，并统一提报到集团人资部。 2、集团人资部确认后在全集团范围内发布轮岗岗位信息。八、轮岗人员的选拔（一）选拔原则 1、以培养为目的：各事业部、分公司根据整体战略部署及发展需要，结合关键岗位梯队建设、人才培养计划，选定拟轮岗人员；拟轮岗人员需为中高层岗位现任者或其储备人员，且具较大培养和发展潜质；胜任本职工作，上一个考核周期绩效优秀，符合淮海的核心价值观要求。2、强制性轮岗：在同一单位、同一岗位工作满三年的中高层岗位现任者，必须进行轮岗。由各级人力资源部门每季度梳理需轮岗人员，并提报到集团人资部。（二）选拔程序各事业部、分公司对拟轮岗人员的能力及业绩进行全面考察，分析其优劣势，制定其培养发展计划，选择合适的轮岗岗位，直接向拟轮岗单位提出轮岗申请，如确需集团人资部出面协调时，可向人资部提出申请。九、轮岗确定1、拟安排人员轮岗的单位与需要提供轮岗岗位的单位直接进行沟通，确定轮岗人员名单及轮岗岗位； 2、高管人员的轮岗安排由人资中心主任签批，高管以下人员的轮岗安排由集团人资部负责人负责签批。3、对双方单位无法达成共识的轮岗需求，可由人资部门进行沟通协调；对暂时无法满足的轮岗需求，集团人资部将持续予以关注。4、各单位出于人才培养需要，可在没有轮岗岗位提供的条件下主动向人资中心提出轮岗的申请，由人资中心进行组织协调。