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王家荣-咨询公司文化内训资料 作者： 日期：2 个人收集整理 勿做商业用途企业文化-建设者风采迈向成功之路_公司企业组织设计咨询顾问如是说：目录1/ 中国企业成长和发展的八个为什么1. 什么是企业文化，企业文化的作用是什么？2. 为什么要建设企业文化？3. XXX企业文化的系统思考2/如何进行企业文化建设？3/如何使企业文化落地、生根、发芽？ 中国企业成长和发展的共性问题：八个为什么1. 为什么中国企业存在“螃蟹现象”，“明星变流星现象”？2. 为什么高层与中基层难以达成共识并存在沟通障碍？3. 为什么员工在企业进行组织变革与流程再造过程中感到迷茫、迟疑而不愿跟进，导致变革成效不佳?4. 为什么企业文化理念与行为严重背离(文化虚脱),企业的制度成本很高？5. 为什么企业一分权分利就分心？6. 为什么说企业能做多大取决于企业家的抱负与追求,待遇很好,但仍然留不住优秀人才？7. 为什么对中国企业而言，计划经济体制时代所形成的文化对企业的影响最大，所造成的障碍也最大?8. 为什么优秀公司重视企业文化? 1、为什么中国企业存在“螃蟹现象”、“明星变流星现象”？ 一个企业产品的成功并不等于企业成功，只有从产品成功型企业转变为企业成功型企业 产品成功过渡到企业成功有很多标志 : 做出正确的产业决策，确定价值链中处于什么位置； 持续的产品与服务的开发能力，三株的例子； 形成自己的核心专长与技能，核心竞争能力。 企业家个人的成功转变为企业家团队的成功。 如果企业命运在企业家一个人身上，这种企业也不具备可持续发展能力。另外，过去一个企业靠单一的资源获得成功,但当资源市场变化了，资源优势没有了，这个企业也就定局了。这时要从抓单一资源到抓整个资源,企业要会整合、经营资源。过去很多企业沿着政策边缘走路，没有付出规则成本，这种不按规则的成功,也不能解决可持续发展问题。 总的来说，为什么有些企业解决不了可持续发展问题，就是因为他靠某种单一的产品，靠一种稀缺资源，靠没有付出规则成本，这些合起来，只能是一时的成功。 结论：要解决企业可持续发展,就必须系统地思考企业的使命追求，核心价值体系,经营价值模式. 2、为什么高层与中基层难以达成共识并存在沟通障碍? 中国的企业问题往往不是部门之间不能沟通，而是上下级之间不能沟通。这是中国一个很独特的现象。很多企业,老板往往都是学习型人才,经常到外面接触新事物、新概念，市场机会又很多，随着企业变大，下边就觉得与老板的距离在逐渐拉大,而老板一回头，也发现后面的人跟不上自己的节拍，做起事来常常和自己理解的相反。为什么上下级之间无法沟通？实际上是缺乏共同语言，企业内高山层和中层间达不成共识，存在沟通障碍。 TCL例子：当年李东生和现在的李东生.TCL的遵义会议。 这样老板就知道了中、低层都在想什么，中、低层也知道了老板在想什么，理解了为什么老板的战略是对的,为什么老板比他们站得高，看得远，为什么他们看的有局限性，这样上下就形成了一种共识.共识一旦达成，企业战略就容易推行下去。否则，上面说的是“鸟语”，下面讲的是“猪话”，企业很难形成合力。 结论是：企业缺乏应有的有效传递系统。我们起草XXX文化纲领,实质上也是在寻求一个传递系统，寻找一个共同的语言,引导所有人。 3、为什么员工在进行组织变革与流程再造过程中感到迷茫、困惑而不愿跟进，导致变革成效不佳？ 金融系统的流程再造: 很多企业在做流程再造与组织变革，但在这个过程中很多企业员工的行为并没有变.比如金融系统,都在请外国咨询公司做系统改造，可能花了几亿，但金融系统国有几大银行的服务员在面对顾客时的行为根本没变。说到数钱，过去就是很快的手工技能，现在有了机器，按道理说,效率应该提高，但你看,机器点了一遍，他对机器不放心,自己又点一遍,效率反倒降低了。原来相信自己的技能,现在既不相信机器,又不相信自己,出现这种现象是因为他们的行为习性没有变。按道理，流程要真正反映客户需要. 电信企业：“沟通从心开始服务态度没变.流程变了,员工的行为和思维方式却没有及时跟上，究其原因，是文化没有发挥作用。所以企业不是简单画一个流程就可以了，如果人的思维方式、行为心态不改变,那你的变革还是没有成效的.这就是为什么一些企业引进所谓信息化管理，不过是桌上多了一台电脑而已，实际增加了工作。 结论：更深层次原因，还是文化问题。在企业变革中，最难变革的是文化的变革，是人的思维和心态的变革，这就是为什么员工会迷茫、困惑、反对、抵触,不能跟进的原因。 4、为什么企业文化理念与行为严重背离(文化虚脱），企业的制度成本很高？ 中国的制度成本是全世界最高的.为什么会出现理念与行为上的背离？很多企业天天谈文化，但只停留在表层上，没有把文化真正建立在制度过程中、流程建立过程中、人的行为过程中,导致文化虚脱，这样制度的成本就会很高。文化最重要的载体是人 大家说中国企业没有制度，错了，中国企业制度是很多的，甚至可以装满一个档案室，可没有人去执行,而且制度之间互相支撑、互相制约。所以制度越来越厚,本来管理是把复杂的东西简单化，而我们却把简单的东西复杂化,使企业内部制度成本越来越高，所以是出现一个问题,制定一个制度，出现另一个问题再相应制定另一个制度,而不是想着怎样去完成这样一个心理契约：不管制度在不在，领导在不在，我都要好好干活，要首先对得起自己的良心。 企业管理也是一样,为什么中国企业的制度成本很高?因为中国没有经过工业文明的洗礼，缺少心理契约.搞文化建设,内部交易成本降低了，不用你查制度，查流程,就知道应该怎样做,制度成本自然就减少了。 广东做家教打工的例子：记得我大学在时,到一个千万富翁家里，就是看管一幢别墅，教育、管理他调皮捣蛋的儿子，给他讲课。一开始我的确就是偷懒，老板一离开，剩我一个人管孩子,这时我就把书本一扔，看电视，和小孩一起玩游戏。估计老板快回来了才开始干活。那时觉得学会偷懒是一种乐趣，还能给同学打电话,但时间一长就感觉没有成就感，觉得自己跟别人玩这个是没有道德的，缺乏心理契约。实际上，偷懒不是对不起老板而是对不起自己。心态改变之后，我开始研究老板、孩子的特点和个性，这样就容易和他们沟通，教学更容易.我开始设计工作规划，怎样才能用最简便的方式把这房间打扫干净，怎样引导孩子读书学习、做人，该用什么样的态度对待父母和家里的钱，这些问题我都认真考虑。几个月后，老板告诉我，你是我请过的大学生中最成功的，认真负责、自觉敬业。这时我就有了成就感，也不觉得给人打工丢人了，这种心态就是一种心理契约。 结论：制度要与文化建设相结合发展。 5、为什么企业一分权分利就分心? 集权与分权：企业做大后,如果老板什么都管，就会影响效率，也不利于调动大家的积极性,应当权。现在许多企业不是高层不想分权，而是分权要有前提条件，下面必须认同企业文化，认同企业目标，能把企业利益和自己的利益结合起来，否则，分权就全是黑洞。 北京某企业例子：一家拥有二十几亿资产的企业，36个分公司全跟老板单线联系，老板管不过来，最后要分权，可36个分公司老板中有35个贪污100万元以上，就因为彼此之间没有联系,一分权就分心,形成“诸侯”。 为什么中国企业一分企就有“诸侯”与老板叫板,根本原因就是缺少文化,彼之间达不成共识，没有将个人目标与企业目标合为一体。 结论：中国企业的问题往往在某一点、某一局部做得很好，但在系统上、整体上就很差，解决这个题，只能靠文化。 6、为什么说企业能做多大取决于企业家的抱负与追求，待遇很好,但仍然留不住优秀人才? 企业家境界封顶理论，就是企业能做多大取决于企业家本身的追求与抱负有多大. 浙江某企业例子:这家企业已经发展到十几个亿，村里的党支部书记就是公司总裁,他现在什么都有了，幼儿园、小学等等，将来还要造火葬场。他的理想就是让村里的人从生到死不出村。 一个人的理想如果是这样的，那么他的企业肯定做不大，深层次讲,他还是小农意识.这个农民企业家的理想境界已经封顶了. 无法带领员工为明天奋斗，缺乏事业前景的牵引,无法聚人气，人气指数太低无法当总裁。 优秀人才进入企业后，总也找不到感觉，因为企业的人际关系太复杂,不仅提供的机会少，还缺乏人情味.特别是老板的追求、抱负，思想境界的吸引力. 所以企业不能只靠待遇留人,还要靠机会、前景，更要靠文化留人，要靠老板的境界留人。 结论：只有企业家不停地进行自我超越,才会有企业的持续发展，必须将企业家良好的思想、信念、追求、管理风格融入企业文化。 7。 为什么对中国企业而言,计划经济体制时代所形成的文化对企业影响最大,所造成的障碍也最大? 中国很多企业的落后文化来源于计划经济时代的文化，而非传统文化.大家说国企受计划体制影响很大,为什么很多民营企业走着走着逐渐也越来越像国企? 零淘汰、零下岗是典型的计划经济时代的文化特征。 例子：在民营企业中，大家也要向上报计划、报预算，知道上面肯定会吹一刀，那就往高报，这种行为就是计划经济思路。企业一上市大家都去争资源,都去报项目，不是从企业的整体发展考虑，而是想自己如何壮大，如何跟老板争资源。所以从某种角度来说,计划经济所造成的障碍最大。 结论：无论国企、民企都需要通过文化变革改进改善旧的计划经济文化氛围。 8、为什么优秀公司重视企业文化? 美国的麦肯锡公司曾对世界500强作了调查，得出结论:世界500强高出其他公司的根本原因就是善于把他们的企业文化注入活力。他们最注重四点：一是团队协作精神，二是客户为中心，三是平等对待员工,四是激励与创新.以这四大支柱为基础形成的企业文化使这些公司保持长盛不衰。那些杰出的公司，他们的核心准则和核心价值观追求始终如一，可以说这一理念是世界上最受推崇公司得以成功的一大基石。 从现实来讲，企业文化对企业也有直接的推动作用。美国管理专家科特教授专门对企业文化与经营业绩之间的关系进行了11年的研究，得出结论：凡重视企业文化的公司,其总收入平均增长率、员工的成长、公司的股票价格、净收入等远远超过那些不重视文化的公司。这是通过大量数据，作了实质性研究得出的结论。 8。为什么优秀公司重视企业文化?（正面的例子) 海尔文化收购。张瑞敏在介绍经验时说,企业过去成功是观念和思维方式的成功。企业发展的灵魂是文化，企业文化的核心内容是价值观。有人问他在海尔主要管什么，他说,第一当设计师,研究在企业发展中如何使组织结构适合企业发展。第二他是布道者,不断的布道，使员工接受企业文化,把员工自身的价值体现和公司结合在一起。所以海尔扩张就是海尔文化的扩张，也就是收购一个企业,派去一个总经理，一个会计师,一套海尔文化。所以在并购重组过程中，不只是资本重组的并购，更深层的是一种文化的并购。企业只有完成文化的并购，才是真正意义上的成长. 华为：98年任正非想解决一个问题,华为从九五年的800人，发展到九八年的上万人，需要他签一份500人的工资单，他一看就傻了：三分之二的人都不认识，怎么签呀，让下面的人签，他自己又不放心。于是，他要求研究一套企业的价值评价标准. 企业发展到一定阶段要有公理，不能单靠一个人的主观意志.早期创业时可以凭一个人的关头标准，现在他要把权力，考核权、薪酬权等交给十几个人，几百个人时,不能保证他们都能像他这么准，他需要企业有一套价值评价、分配体系，那这个单子他就可以不签，如果没有这个体系，那他还得签。这讲的就是企业发展到一定阶段要淡化企业家个人的色彩，强化职业管理，实行结构流程，强化专业管理，实际都是企业家开始思考如何淡化个人色彩，把企业家的牵引精神变成一种文化、一种氛围。氛围是一种宝贵的管理资源，只有氛围才能普及到大多数人,才能形成宏大的具有相同价值观与驾驭能力的管理者队伍,才能大规模范围内推动企业进步，而不是相互抵消. 华为基本法诞生 8。为什么优秀公司重视企业文化？（反面的例子） 安然：美国安然公司畸形企业文化加媒体的推波助澜等于灭亡.总结安然失败的根本原因是败在文化上,为什么会造假呢？造假的根源是什么？为什么大家会养成造假的习惯？ 原因有两个：一是安然文化是只能成功.这种只能成功的超强文化意味着安然失败的总是中途出局，赢的可以留下来，赢者可以获得一切，这是安然文化的缩影。尤其为了保持安然股价的持续上升,使高级管理者在投资上冒极大的风险,其结果就是虚报收入、隐瞒越来越多的债务，从而造成了 “用钱和纸牌搭成的房子”。 第二个原因是人被轻视，只重结果。组织中的人得不到足够的尊重，所以安然文化纯粹就是压力文化，是炼人场.那里有些工龄的人都是时刻注意自己受到老板的注意程度，如果不够多，可能自己的前途受到磨难，在整个公司就看谁受到老板的青睐，我就跟准谁,这就是国有企业的文化，他不是跟准企业的发展方向，而是跟准某些人，这就是计划经济形成的文化.老板重用谁，我就跟准谁，而不是站在企业的角度，安然也是这样。失败的企业也不是没有文化，而正是他特有的文化导致了失败。 国内某保健品公司倒闭后,企业老板总结了总裁的24条错误。没有认识到自己的文化上存在的问题,思维方式存在问题.所以美国伟哥一来，看到投机的机会来了，赚钱的机会来了，马上就把原产品换成康泰伟哥，压抑不住自己投机的心理,把24条错误忘在了脑后,深层次的东西没有改变。如果不能从产品和技术上真正为客户考虑,企业就做不好，自然也长不大了。 结论：不好的企业文化会对企业经营产生巨大的负面影响。 XXX企业文化的系统思考 三个最基本命题 在佛学界有个观点是:人自己最大的敌人就是自己，我将他具体化，就是习惯性的思维方式，是不愿意改变自己，存在一种“积极的惯性”。当整个市场环境发生变化后，不愿意去改变自己,总觉得自己过去就是这样成功的，而成功往往容易导致失败。 对于XXX这样一个成功的企业而言,要思考三个最基本的问题 第一，XXX为什么会成功？XXX过去成功的根源和方式是什么？把这种规律性的东西总结出来。 第二，在过去成功的要素中,哪些是我们持续成功的有利因素，哪些又会成为我们的障碍？在未来的发展中，我们面临什么样的机会?这是我们在座,特别是高层应该仔细研究问题。 第三,XXX未来的成功靠什么？XXX的文化哪些要继承？哪些要创新？面临电力体制改革、战略上要实现从建设向经营转型，企业发展进入新的历史阶段时,我们如何进行文化的继承与创新？ 起草XXX文化纲领的三个基本点 第一：基于对XXX企业的发展历史与发展阶段的深刻理解与系统认知； 第二：基于感知时代与环境对XXX企业所提出的挑战与机会,就是说历史的成功会导致未来的失败。 第三:基于XXX企业的可持续性发展。 起草文化纲领的三个主要目的 第一就是将XXX企业家的意志、直觉、创新精神和敏锐的思想转化为成文的公司宗旨和政策,使之明确化、系统化的传递给职业管理层，由职业管理层规范化的动作，它是一个“权力智慧化的过程，也是一个中国特色。 第二是要阐明XXX处理管理的基本矛盾和企业内外重大关系的原则和优先次序，建立调整企业内部关系和矛盾关系的心理契约，这是一个“理念政策化的过程。即我们在处理各种问题时，处理内外关系时，应遵循什么规则。 第三是指导企业的组织建设、业务流程建设和管理的制度化建设，推动管理的升级换代和员工的职业化，内生企业的核心竞争力，并使企业管理体系具有可持续性，这是一个“企业行为规范化”与“员工行为职业化”的过程。 。 制定文化纲领的过程就为了是指导XXX未来的组织建设，更重要的是带来文化。如何把高层的意志传递下去，这样通过传递过程,同时建立游戏规则，然后就可以放权，可以形成心理契约，减少制度成本。 在XXX要深化专业管理，要从业余选手走向职业选手，业余选手学的都是中国武术,加入WTO后，你练的是直拳、勾拳,而且在台上你要受到限制，不能放暗器等.从业余到职业选手过程是不断升华的过程。 职业化有三个层次：一是要专业化、知识化，首先每个人要有专门的知识和技能。二是要使员工有职业精神。 三是让员工懂得职业规则，懂得在市场经营中的游戏规则。 如何进行企业文化建设？ 企业文化建设是事关全局的一项工程 一、企业文化建设的关键要素首先是高层. 1、高层要完成企业战略性系统思考。 2、高层要成为企业文化建设的忠实追随者、布道者、传播者、感召者、激励者。 将来不是由咨询顾问来讲XXX企业文化，而是由冯总和其他高层来讲，通过讲文化、讲战略迫使我们的高层不断思考这些问题，如果要能给刚来的员工讲明白了，就说明真的弄懂了，思考透了. 二、企业的核心人才和中坚人才。 1、共同参与企业愿景与核心价值观的制定，让大家共同参与，针对我们的部门，弄清楚我个人需要怎样做。 2、提炼经验，总结教训，探寻方法，确立准则，行为带动。 3、将核心价值观融入制度建设和流程建设之中。企业文化的真正推动作用在于中层。 三、员工。 员工更多的要依靠舆论导向、从众心理,要用组织氛围去带动他们.所以对职工要有强化的过程，通过开始的强制达到最终的自觉。 如何使文化落地、生根、发芽? 文化要落地、生根 一个企业家说得好：文化是土壤，他的使命是土壤更肥沃，管理是种庄稼,他的使命是多打粮食，这就是文化与管理的关系。所以建设独特的企业文化是知识经济时代企业管理的主题。当然,我们讲的企业文化毕竟脱胎于社会文化,要研究、继承传统文化中好的东西，同时学习其他国家一些好的东西,比如美国人善于创造新概念，善于发明,德国人工艺精细、精益求精,日本人会改善、改良，这些都是可以学习和融合的，从而使我们的文化更具包容性,才能使XXX成为一个“移民企业”，才能使文化生根，最终使好的价值观念与员工行为结合在一起。 一个企业在确定自己价值观后，最关键的是如何落实到员工的行为上，这就要求有几个层次。比如说XXX的团队建设，这不是简单的一名话,它体现在管理作风上就必须使员工能够参与决定，强调贡献团体智慧,重视员工所提意见，实施多数同意方案；落实到实际做法上,就是要控制放权幅度,会议形态，组织结构；落实到员工行为上，就是提合理化建议，工作积极主动,和谐人际关系。 所以最重要的是在管理作风、实际做法、员工行为三个层面上层层推进的。文化不是虚的东西,将来XXX的任何一种文化理念，都要分三个层次思考，在管理作风上如何贯彻,在具体流程上，在员工行为上如何保证这种理念,最后文化理念要最终落实到每一个层次上，这样才能做实. 举例:我们强调客户是衣食父母，我们通过什么样的组织形态来贯彻顾客是衣食父母的方针呢？行为上如何使员工在一线真诚的服务客户?很多企业编一些文化理念的典型行为范例，编很多小故事，树标准，树案例,通过小故事来提炼什么叫顾客导向，什么叫顾客满意。海尔就是在每一个理念后附上二、三个小案例，希望将来我们能有案例落实到制度建设、流程建设、管理作风、员工行为上。这样才能使XXX的文化真正生根. XXX企业文化要发芽、永续 企业要想常青,就必须有自己的企业文化,没有文化支撑不可能解决可持续发展。中国很多企业之所以做不下去，就是因为没有文化或没有好的文化。 所接触的一些企业来说,我觉得XXX人历史上很伟大,对西部大开发、云南的水电事业作出了不可磨灭的贡献，铸就了辉煌。 面对未来的机会与挑战,敢于自我剖析、自我反省，管理层有一种自我超越精神,同时也在试图通过制度固化、流程固化的方式使XXX能完成从企业家个人的成功转为企业家群体的成功直至XXX人的成功,这是一种智慧的做法，这点对企业走向成功是非常重要的. 我们充满信心地认为：XXX最终一定能迈向成功，我们的文化能落地、生根、发芽、事业永续长青，成为电力行业领先者，获得社会尊重、顾客信赖、股东的满意，同时XXX将成为我们的美好家园。23