客户关系管理在汽车营销中的应用毕业论文.doc

GDGM-QR-03-077-B/1Guangdong College of Industry & Commerce毕业综合实践报告Graduation Synthesis Practice Report题目：客户关系管理在汽车营销中的应用Application of Customer Relationship Management in Automobile Marketing 目录内容提要及关键词1一、引言2二、论文研究的目的和意义2三、客户关系管理的基本内涵3四、汽车客户关系管理发展的理论背景4(一)客户关系管理的背景4(二)企业管理中心观念4(三)消费者消费特征6五、汽车客户关系管理的发展现状及发展中的问题6(一)汽车客户关系管理发展的现状6(二)客户关系管理发展中的问题7六、汽车企业CRM系统的构想8(一)明确实施策略8(二)必须变革业务流程9(三)选择好合作方9(四)重视客户工作9七、汽车企业CRM的实施9（一）汽车企业实施CRM需要特别关注的环节10(二)汽车企业CRM成功实施的关键因素10（三）CRM如何提升汽车企业的核心竞争力11八、汽车企业CRM实施效果评估与改进12(一)CRM实施效果评估 12(二)客户关系管理能力评价指标13九、CRM未来的发展动向14参考文献14内容提要本论文主要以阐述说明客户关系管理(CRM)在汽车营销中的重要性和相关应用为目的，根据CRM领域的相关成果，着重分析客户关系管理（CRM）中的客户价值理论和客户满意、客户忠诚理论，结合我国汽车行业的实际情况，对我国汽车客户关系管理（CRM）中应用体系进行系统的分析，为我国的客户关系管理（CRM）在汽车领域的实践应用提供支持和实践方法。关键词：客户关系管理 客户满意 客户忠诚 汽车营销客户关系管理在汽车营销中的应用一、引言汽车是国民经济的“支柱产业”，近几年中国汽车行业保持持续高速增长，汽车工业总产值占国民生产总值的比例不断上升。然而，在广大汽车销售企业“如日中天”的背后，也蕴含着外部市场改变与内部经营管理滞后带来的巨大企业经营风险。就市场环境而言，汽车正在从“卖方市场”向“买方市场”过渡，“买方市场”的典型特征是，一方面市场竞争日趋激烈，销售和市场成本越来越高 另一方面客户被作为一种宝贵的资源纳人到企业的经营发展中，企业必须把注意力集中于客户的需求，企业的经营应该逐步从“以产品为中心”的模式向“以客户为中心”的模式转变，一切从客户的利益出发，维护顾客的忠诚。大量实践证明，是否建立客户关系管理系统以及是否实施以客户为中心的营销战略，已经成为企业成功和失败的分水岭。二、论文研究的目的和意义随着竞争的日益激烈，世界各地的制造业和服务业都在经历着从卖方市场到买方市场的转变。对今天的企业来说，除了在技术上不断推陈出新，制造出更好的产品以外，改善管理，改善与客户的互动关系更是今天的企业亟待解决的重要问题，所以，以高质量的产品和完善的服务满足广大客户的需求、在他们的心目中树立良好的形象，已不仅仅是为了获得高额利润，它更是一个企业在市场竞争中站稳脚跟的必要手段。因此，在当今竞争激烈的市场，汽车行业导入客户关系管理（CRM）系统来提升服务价值，可以说是当务之急。在过去的企业管理中，厂家对客户的掌握并不到位，汽车这样一件价值较高，而又涉及诸多安全问题的产品，却被当成是一般消费品来看待，企业失去了来自客户的评价和建议，既是汽车企业的损失，也是整个汽车工业的损失。通过CRM系统，汽车企业可以了解客户的感受，调整市场策略；通过客户关系管理（CRM）系统，汽车企业可以知道客户最期望看到的设计变动，加快进行更新换代的决策速度。此外，对于当今企业来说，特别是汽车这种与客户交流繁多、客户支持要求高的行业，导入客户关系管理（CRM）系统固然是当下时代的主流。然而，企业盲目导入客户关系管理（CRM）系统，不但不会产生预期的作用，可能还会使企业蒙受巨大的损失。据国外调查机构研究表明，CRM在国外的实施成功率在30%左右，换句话说就是有70%的项目都是不成功的，造成这种现象的原因是多方面的，而其中很多失败是可以避免。企业要想获得最大程度的利润，就必须对不同客户采取不同的策略，即one-to-one个性化服务，CRM则正是达到这一目的的好帮手。在正确上CRM项目之前，应该了解自身的业务要求、流程、管理模式以及战略目标等，充分了解自身的需求，对CRM有全面的认识和前期的大量准备工作。才能使CRM系统彰显出其真正的价值，企业得到利润的同时能得以长期发展。三、客户关系管理的基本内涵客户关系管理CRM（Customer Relationship Management）是在二十世纪年代在国外逐渐兴起的一种管理理念和管理方法，二十一世纪初开始传入中国。最早发展客户关系管理的是美国，Gartnet Group首先提出了CRM的概念，认为所谓的客户关系管理就是为企业提供全方位的管理视角；赋予企业更完善的客户交流能力，最大化客户的收益率。CRM是一种全新的管理方式，源于客户为中心的新型模式。CRM借助先进的信息技术和管理思想，通过对企业业务流程的重组来整合客户信息资源，并在企业的内部实现客户信息和资源的共享，建立客户的数据库资料，对客户的资料进行管理和分析，了解客户的个性需求，为客户提供one-to-one个性化服务。从而改进客户价值、满意度、赢利能力以及客户忠诚度，保持和吸引更多的客户，最终实现企业利润最大化。主要表现在三个方面：（一）CRM是通过对人力资源、业务流程与专业技术的有效整合，以更低成本、更高效率满足客户需求；（二）CRM通过对企业营销、客户服务和支持等客户关系有关的业务流程的合并，以争取缩短销售周期、降低销售成本、扩大销售量、增加收入与盈利、抢占更多市场份额、寻求新的市场机会和销售渠道；（三）CRM的运作始终以客户为中心，以满足客户需求为宗旨。总的来说，CRM是改善企业与客户之前关系的新型管理机制，它实施于企业的市场营销、销售、客户服务等领域。一方面通过提供快速和周到的服务改善企业与客户之前的关系，以充分利用客户关系这一企业的重要资源，扩展市场和业务渠道，提高企业的盈利能力；另一方面通过对业务流程的全面管理降低企业的成本。CRM是通过赢得、发展、保持有价值的客户、增加企业收入、优化营利性、提高客户满意度的上午战略。可以用图1-1对CRM理解。客户认知客户满意客户忠诚关系质量关系策略定制化营销客户关系管理关系愉悦以客户为中心盈利信息技术客户价值客户关系获取提高提高提高最大化扩大发展提高实现改善图11 CRM内涵剖析四、汽车客户关系管理发展的理论背景(一)客户关系管理的背景客户关系管理（CRM）是营销管理的自然演变，CRM是以客户为中心的营销管理的整体解决方案，将营销重点从客户需求进一步转移到客户保持上，并且保证企业把适当的时间、资金和管理资源直接集中在关键业务上，反映出在营销体系中各种交叉功能的组合。随着科学技术的飞速发展和日益激烈的市场竞争，人们越来越强烈地感觉到客户资源将是企业获胜最重要的资源之一，这是因为，首先现代企业的竞争优势已不仅仅是产品本身，先进的服务手段已成为制胜的关键；其次，现代市场的竞争主要表现在对客户的全面争夺，是否拥有客户取决于企业与客户的关系状况，它决定着客户对企业的信任程度，而客户对企业的信任程度则由他们在消费上由企业所提供的产品和服务过程中所体验到的满意程度来决定，客户满意程度越高，企业竞争力越强，市场占有率就越大，企业盈利自然就越丰厚；最后，客户需求还会随着科技进步和经济发展而改变而提高，这又是企业创新的动力和方向。(二)企业管理中心观念就企业而言，其管理中心观念经过了以下6个发展阶段，如图所示。产值中心论销售中心论利润中心论客户中心论满意中心论忠诚中心论图1-2 管理中心观念发展过程1、第一阶段是“产值中心论”其基本条件是市场状况为卖方市场，总趋势是产品供不应求。当时，制造业处于鼎盛时期，企业只要生产出产品就不愁卖不出去。因此，这一阶段企业管理的中心概念就是产值管理。2、第二阶段是“销售中心论”由于现代化大生产的发展，以产值中心的管理受到了严重的挑战，特别是经过了1929到1933年的经济危机和大萧条，产品的大量积压使企业陷入了销售危机和破产威胁，企业为了生存纷纷摒弃产值为中心的观念，而以优质产品和搞促销手段来实现销售额的增长，此时，企业的管理实质是销售额的管理。、3、第三阶段是“利润中心论”由于销售竞争中的促销活动使得销售费用越来越高，激烈的质量竞争又使得产品的成本越来越高，这种双高的结果虽然使企业的销售额不断增长，但是实际的利润却不断下降，从而与企业追求的最终目标利润最大化背道而驰。为此，企业又将管理的目标移向了以利润为中心的成本管理，即在生产和营销的各个环节上最大限度地消减生产成本和压缩销售费用，企业管理进入了利润中心时代。4、第四阶段是“客户中心论”由于以利润为中心的管理一方面往往过分地强调企业利润和外在的形象，而忽略了客户需求的价值，这种以自我为中心的结果导致了客户的不满和销售滑坡，另一方面，众所周知成本是由资源的消耗或投入组成的，相对而言它是一个常量，不可能无限制地去消减。这就使利润中心论退出了历史舞台，企业开始转向争取客户，这是客户的地位被提升了前所未有的高度，企业管理由此进去了以客户为中心的管理。5、第五阶段是“客户满意中心论”在确立了以客户为中心之后，其实质就是以客户的需求为中心，市场是由需求构成的，需求构成了企业的获利潜力，而需求的满足状态制约着企业获利的多少，随着经济时代由工业经济社会向知识经济社会过渡，经济全球化和服务一体化成为时代的潮流，客户对产品和服务的满意与否，成为企业发展的决定性因素，而在市场上需求运动的最佳状态是满意，客户的满意就是企业效益的重要源泉。因此，“客户中心论”就进入了更高的境界，转变成为“客户满意中心论”，这是当今企业管理的基本观念。6、第六阶段是“客户忠诚中心论”客户忠诚就是客户保持与现供应商交易关系的强烈意愿。在客户对产品和服务达到一定的满意度后，要使客户忠诚于企业，进一步提高客户忠诚是企业取得竞争优势的源泉，因为忠诚客户趋向于购买更多的产品，对价格更不敏感，而且主动为本企业传递好的口碑、推荐新的客户。因此，拥有长期忠诚客户的企业比拥有低单位成本、搞市场份额但客户流失率高的对手更有竞争优势。企业实施客户关系管理（CRM）的目的就是通过合适的客户保持战略，不断强化客户的关系持续意愿，最终建立客户忠诚，从而实现长期稳定的客户重复购买。因此，客户忠诚是企业实施CRM所追求的根本目标。现在许多先进的企业就着手使管理理念从“客户满意中心论”逐步向最高级的“客户忠诚中心论”升华，“客户忠诚中心论”也已成为现代新进企业管理的中航信主导观念。(三)消费者消费特征最终消费者价值选择的变迁也相应经历了以下三个阶段：1、理性消费阶段2、感性消费阶段3、情感消费阶段。各阶段的消费特征如表1-1所示。表1-1 消费特征生活水平重视倾向价值选择标准理性消费时代社会物质不充裕，生活水平较低价格和质量理性，好与差感性消费时代社会物质比较充裕，生活水平较高形象、品牌和人性化喜欢与不喜欢情感消费时代生活水平很高心灵的充实和满足满意与不满意总之，随着经济的快速发展，行业的竞争越来越激烈。从客户的需求来看，其消费行为比以往更加理智，已经不再满足只购买产品，更加关注能否得到良好的，具有个性化的服务。上述变化的客观进程将企业管理推进到使“客户关系管理”成为企业管理新的时代内容和决定性的因素。五、汽车客户关系管理的发展现状及发展中的问题(一)汽车客户关系管理发展的现状20世纪末期，国内企业开始走向CRM，但目前大多还处于CRM的教育和培训阶段。据介绍，21世纪初大约64%的国内企业听说过CRM，对其内涵还不够深入了解；约21%的企业感觉比较了解；还有15%的企业没有听说过CRM。而一些在实施的CRM的企业中，大多数选择了国外的CRM主流厂商的产品。如上海通用汽车公司选择了Siebel，一汽大众汽车公司选择SAP。因此，国内的CRM应用的成熟还需再接再厉。根据美国汽车行业统计的数据，每卖出10辆汽车，有6辆是经销商的老客户买走的。开发一个新客户的成本是保留一个老客户成本的5-10倍。保留客户的比率增加5%，企业获利就可能增加60%-80%，一位对服务不满意的客户，将会把他的经历告诉8-10人。这些数字充分说明了汽车行业实施CRM的必要性。从目前国内的汽车行业来看，企业整体实力都比较强，员工的素质和信息基础也比其他行业好。但是，在不同地区和不同区域，各企业的具体情况也不大一样。从得到的反馈信息来看，不仅汽车制造商CRM，汽车经销商、汽车零配件行业等都已开始部署CRM，尤其是对服务运营和全国区域的销售、服务网点系统管理需求越来越强烈。很明显，在世界汽车工业进入大规模定制的今天。企业之间的竞争在很大程度上是客户资源的竞争，谁能把握住客户的需求，并能以最快的速度做出响应，谁就能吸引新客户、保持老客户，在竞争中取胜。许多产品的品质区别越来越小，产品的同质化倾向越来越强。这种商品的同质化结果使得品质不再是顾客消费选择的主要标准。为了保持持续、稳定、健康地发展，企业必须提高自身的服务质量，增进与用户的沟通，树立良好的服务形象和品牌形象，加强其竞争能力。(二)客户关系管理发展中的问题目前，尽管中国汽车企业也在积极提高自身的服务质量，但在激烈的竞争中也还显露出不少问题。总体上来说，中国汽车企业的客户关系管理呈现出以下特点：1、管理客户分类复杂。从销售上说可分为经销商和零售用户，从服务上说可分为经销商进和最终用户，而且根据合同的不同，经销商类别也不相同。2、企业缺乏先进的科学技术手段对客户信息进行有效的管理和分析，数据力度比较粗糙。3、企业内部没有对客户资源共享，导致客户与企业进行交流时要面对很多接口，非常不方便，另外，企业对潜在客户缺乏跟踪。另外，由于客户信息分散在汽车企业总部、各地零售商以及维修服务站等地，而所有这些部门互不相连，实际上形成了几个相互隔离的客户信息孤岛。这些零散的信息管理决策层及各部门无法对客户有全面的了解，各部门难以在统一的信息的基础上面对客户。4、公司最基本的客户资源特别是大客户资源通常掌握在营销人员手中，营销管理人员的更迭可能给整个企业的销售业绩带来剧烈的波动，他们一旦离职，公司不仅损失巨大的客户资源，而且后续者又不得不重新对客户进行投入，造成销售费用的大量增加。5、CRM的实施策略不够明确，一些企业普遍缺乏统一的、与企业发展战略和目标相匹配的管理体系。虽然有些企业已设立了专职部门，但整体组织结构、管理机制的调整没做到协调一致，运行中仍摆脱不了过去的习惯和遗风，不能有效地扭转落后状态；企业的总体目标与分步目标关系处理不够到位，工作重点不够突出，程序不够规范，何时要解决什么问题或薄弱环节、解决到什么程度等还不够明确；适应需要的内部流程，与客户、合作伙伴、渠道和供应商的工作流向变革还有差距等。6、一些企业没有强有力的技术后天支持或比较好的咨询机构，与合作方的配合不够密切，理解沟通也不够；选择的CRM系统实施能力不强，出现问题得不到有效的、完全的解决。这些问题的存在，正严重制约着CRM管理工作的开展和效能的发挥，企业实施CRM避讳遇到强大的阻力，即使强制实施也不可能顺利见效。其次，这种理念需要渗透进企业的整个工作流程和业务流程。需要针对企业现有的工作和业务流程进行咨询。根据其与CRM的差距进行完善和改进，这样才能真正地帮助企业最终实现CRM。研究表明，在早期为赢得客户所付出的高成本使得客户关系不能稳定，但在随后的几年，随着服务老客户成本的下降及老客户购买额的上升，这些关系给企业带来了巨大的收益。根据“法则”，企业的利润是由忠诚的客户创造的，而另外的客户只创造了付出的成本，因此，一直以来，保持较高的客户忠诚度几乎是每一个汽车企业追逐的目标。六、汽车企业CRM系统的构想汽车企业实施CRM系统是一种高风险，高回报的投资，根据美国2001年一项针对226家实施CRM的企业调查显示，这些企业投在每一个CRM使用者身上的成本，平均是10000美元左右，而然其中实施CRM产生显著成效的企业，投在每一个CRM使用者身上的成本，平均却高达17000美元。而我国企业信息化基础远落后于美国，实施CRM的资金投入会更高，所以，想要节省成功实施CRM的高额成本，CRM实施的前期工作必不可少。目前在我国汽车企业实施CRM系统，实际上是跨越了国外十几年的发展过程，要在手工操作的基础上一步到达与客户进行友好的、多渠道持续交流的目标。虽然有一定难度，但无疑是必要的。在我国汽车企业实施CRM系统合理地进行规划就十分必要。(一)明确实施策略作为企业决策层，必须有一个统一的、明确的实施策略。这包括：1、CRM的目标-企业的整体目标与分布目标，何时要解决什么问题，解决到什么程度。2、企业的商业期望的成本降低、收入增加、收益率提高的合理的确定。3、管理的变革、理念的变革必须有管理机制变革的支撑有计划的变革管理应涵盖人文、组织结构、运行机制的等方面。4、公司必须有好的人员素质基础，缺乏高素质的公司是完成CRM系统实施任务，其中包括员工接受程度。员工接受新的CRM系统和流程的程度如何，是成功的关键之一，也就是说CRM的成功取决于公司员工在实施CRM过程的努力。另外，要加强培训，包括技能和理念的培训，尤其是理念的培训，因为正是理念上的转变促成了以客户为中心的行为的产生。(二)必须变革业务流程 流程改造是多年前提出的话题，任何新的理念必须需要有新的流程来适应，没有流程变革就不肯能实现新的理念。这包括：1、内部流程的变革，要有适应客户关系管理需要的内部流程整合，即以客户为中心，通过客户关系管理流程的整合，达到协调一致的要求。2、外部流程的变革，通过与客户、合作伙伴渠道和销售商的工作流向的变革来适应营销模式的转换。3、组织结构的变革是必然的，在实施过程中机构的重组是在所难免的。(三)选择好合作方企业实施CRM的一个重要任务是选择合作方。不仅要注意软件系统的适应性。软件服务商的服务能力，更需要考虑其CRM项目的实施队伍和对企业业务流程的了解能力。在CRM供应商的帮助下，企业才可能成功实施CRM。从CRM项目实施的角度来说，企业自己完不成，软件服务商业无法独立完成。需要双方密切配合、相互沟通才能成功完成。而对软件供应商来说，对企业管理程序的了解、理解是沟通的基础，可以选择的软件供应商应该是即提供软件，又能提供咨询的伙伴。(四)重视客户工作实施CRM需要取得客户的理解与支持，他们是实施CRM的重要支柱。这需要向客户宣传和理解客户。客户关系管理的基础是企业与客户沟通，实施CRM时，必须向客户宣传，解释客户与企业交互的方式（包括业务流程的改变），使他们了解系统的运作情况，以是客户得到一个明确的信息，即实施客户关系管理系统能够为客户提供更为优良的产品和服务。CRM讲究的是关系管理，要求真正理解客户的行为、期望、需要、历史等与企业的全面关系，只有这样CRM。才能达到预期的目标。七、汽车企业CRM的实施总的来说，CRM的实施包括两个层面：其一，从技术层面，不少企业认为只要购买了数据仓库软件和适合数据挖掘工具梦实现CRM就是必然之事了。但是国内外的CRM实践经验告诉我们，CRM应用系统是个平台，是实现新的管理模式和方法的机车平台；其二，从管理层面，CRM的实施不是导入软件，而是改进客户关系，CRM的解决方案的目标是加强沟通，企业运用CRM的思想来变革管理机制、组织架构和业务流程。（一）汽车企业实施CRM需要特别关注的环节鉴于产品的特性，购买群体的特性，客户需求的特性以及销售渠道的特性，汽车企业实施CRM有其特别需要关注的环节：1、客户生命周期由于汽车的正常使用寿命一般都在10年以上，产品生命周期长的特点决定了客户生命周期会很长，客户给企业带来的累积价值也会很客观。但对企业而言，客户生命周期长的前提是企业能很好的维系客户关系，提升客户满意度，使得客户自愿成为你忠实的“回头客”。否则，客户购完车后不在这个企业进行车，辆保养维护，及时产品寿命再长，对该企业而言客户生命周期是极其短暂的，客户价值也只体现了极小的部分。因此，汽车企业如何通过实施CRM维系好客户关系、使客户终身价值得以实现极其重要。2、客户满意对于国内大部分人而言，目前汽车还是一个奢侈品。汽车的购买者属于社会中高收入阶层，这部分人购买产品或服务时，其心理期望一般都比较高，所以这也对促进客户满意的工作提出了更高要求。3、客户个性化需求现在绝大部分购车用户是个人用户，而其中绝大部分又是70、80年代后出身的中青年，他们极尽张显自我个性，汽车作为展现个性的一个重要载体更是受到他们的青睐。因而，为满足他们各方面的需求，个性化的一对一营销已不再只是理论课题，而成为汽车行业中确实的需要。4、营销渠道汽车企业基本不直接与客户接触，销售和服务都是通过经销商来完成的，所以必须要将经销商纳入汽车企业的经营范畴内，处于终端的经销商的CRM实施对整个企业CRM成败起着至关重要的作用。 (二)汽车企业CRM成功实施的关键因素CRM的实施是一项复杂的系统工程，涉及面很广，实施过CRM系统失败的企业屡见不鲜，其中一些失败的地方可以总结为经典错误习惯，例如实施CRM想一次实现太多的功能，从而导致周期延长和预算扩大；或者没有评价是否成功实施的标准等等。因此，想要成功实施CRM则需要汽车企业进行大胆的管理创新，成功的关键因素有以下几点：1、掌握技术，重视管理CRM是一种管理理念其核心思想是将企业客户视为最重要的企业资源，在满足客户需求，实现客户终极价值的同时，使得企业提升自身的竞争力和利润。如果只是过度重视技术，忽视自身业务流程改进和优化，就难免本末倒置，迷失方向。2、明确CRM的目标一个企业在确定实施CRM前，如果没有明确的战略目标，很那想象它如何去定义想要从CRM中获得什么？企业需要切实了解它在满足众多客户的个性化需求时，应当具备哪些能力？CRM要达到具体目标有哪些？3、数据准备充分企业为保证CRM的成功实施，不仅需要优秀的解决方案，更需要正确的信息。通过众多方面的数据，进行及时准确的分析，支持企业营销和管理的决策。对于基础数据的准备和对数据重要性的认识，仍然是CRM成功的必要因素之一。4、有效的组织保证近几年来，虽然在CRM方面的投资大幅增长，这其中有一部分原因组织知识讲有信息系统更新（整个流程保持不变）或者只是将现有的流程实现了自动化。实施新的功能改进后的CRM软件并不能保证客户体验的改善。5、相应的企业文化在CRM系统实施的过程中，人是关键的因素，而企业文化对人的因素的影响是根深蒂固的。企业文化作为全体成员共同的思维和行为习惯，对企业的影响力是毋庸置疑的。对于不同领域的企业、不同阶段的企业、不同内外环境的企业，成功实施CRM即有共同的因素，又有其特别需要关注的环节。想要成功实施CRM，上述的五点是所有企业必须要解决的关键所在，当然包括汽车企业。（三）CRM如何提升汽车企业的核心竞争力企业通过系统实施行形成的统一客户联系渠道和全面的客户服务能力，将成为企业核心竞争力的重要组成部分。企业细心了解客户的需求，专注于建立长期的客户关系，并通过在企业内实施“以客户为中心”的战略来强化这一关系，通过统一的客户联系渠道为客户提供比竞争对手更好的客户服务，这种基于客户关系和客户服务的核心竞争力因素，都将在市场各绩效中得到充分的体现。优质的服务可以促使客户回头购买更多的产品或服务，企业也将从每位客户未来不断的采购中获益。CRM系统将创造出先进的客户智能和决策支持能力，这问大早企业核心竞争力中的战略决策力能和总体的规划都将起到重要的保障和促进作用。能够是企业跨越系统功能不同的业务范围，把营销、销售、服务活动的执行、评估、调整等与客户满意度、忠诚度、客户收益等密切联系起来，提高了企业整体的营销、销售和服务活动的有效性。同时对客户信息和数据进行有效的分析，为企业商业提供决策支持，这将从根本上总体保障企业投入足够而适当的资源，提升其核心竞争力。CRM系统将保证其核心竞争力的持续性提高，因为在功能方面实现了销售、营销、服务、电子商务和呼叫中心等应用的集成，其目标是持续提高企业的运营和管理的先进化，自动化水平。系统自身具有能动的持续进步的能力，将保证企业不断根据其资源状况和市场竞争情况，调整竞争战略，突出产品或技术优势。在拥有良好而稳定的长期客户关系的基础上获得不断的市场成功。这些能力对于企业核心竞争力中的相关构成要素将起到持续的推动和促进作用。事实上，企业只有通过全面的改革，通过实施和应用，才能具备在环境下适应变化，不断创新和不断超越的能力。八、汽车企业CRM实施效果评估与改进在企业的战略、流程、组织架构等调整后还要检查企业能否已经能为客户提供满意的服务，如果提供的服务不足够的话，就要提出改进的措施。同时需要有一个实施效果评估体系，不断地检测所做的改进是不是有成效。在改进的过程中需要对CRM战略、流程、组织架构及人员持续的整合，才可以使得客户价值最大化。(一)CRM实施效果评估通过CRM的实施，企业不同程度上会得到一种企业能力，它是知识和技能的集合，它是CRM的实施的直接结果，而使用这些知识和技能的目的是进行客户关系管理，这种企业能力我们定义为客户关系管理能力，即企业以实施CRM为导向，在经营活动中开发、整合企业内外各种资源，利用客户信息以及分析得到的结果，迅速及时地满足客户个性化需求，提升客户关系，形成竞争优势的知识和技能的集合。CRM 实施是个逐步的、阶段性推进的过程，在CRM实施中的问题，及时对下一阶段的推进实施工作进行调整和修正，从而是CRM实施少走弯路，增加了实施成功的几率。客户关系管理能力，首先必须分析客户关系管理的基本活动：首先，通过与客户的接触，收集各种信息对客户进行定位，然后设法满足客户个性化的需求（包括物质需求和精神需求），分析并设法使客户关系生命周期处于客户价值最大化的阶段，努力提升客户忠诚度，最后由此开发新的客户，然后接着一个同样的循环过程。从这样一个客户关系管理的基本活动，我们把客户关系管理能力划分为三种能力：客户定位能力、客户价值最大化能力和管理客户生命周期的能力。 这三种能力相对独立，彼此不存在必然的因果关系，但客户定位能力为提高后两种能力提供了支持，管理客户生命周期的能力提升也使客户定位更加准确。(二)客户关系管理能力评价指标指标体系是评估的基础，只有采用统一的标准和方法，才能对同行企业的客户关系管理能力作出正确的评估，才可能对正确决策以有效的支持。对客户关系管理能力划分的三个方面的评估，不仅能够全面反映客户管理能力，而且能简话客户管理能力的评估。1、客户定位能力客户定位能力是指通过汽车行业市场信息和收集的客户信息，完成对有价值客户的识别和对客户需求进行深入分析的能力。评估的指标衡量的标准有：(1)对市场变化的敏感度及信息反馈的速度；(2)收集的客户信息完整有用，客户信息处理快速、准确，有价值客户的分析比例；(3)企业依据对客户了解所做决策的效果企业行为是否使VIP客户转化率变高，销售额和销售利润是否增高。2、客户价值最大化能力现在国内汽车产品差异非常细微，个性化、客户导向流程和服务已成为客户价值的主要因素，在创造、传递客户中使得客户价值最大化是客户关系管理能力达到一定程度的重要表现。客户价值最大化能力涉及企业各个部门，因此评估的指标比较复杂，评估的指标衡量标准有：(1)产品开发周期满足客户需求，反应创造新的客户价值能力(2)个性化满足的程度 ，流程能否保障定制产品的完成时间和交付时间周期服务态度，与客户交流技巧及应变能力(3)保持品牌的强势状态，增加产品的无形价值(4)以客户为中性来设计制造产品，销售产品，建立多样化交流方式 (5)车辆交付客户快捷、灵活和方便3、管理客户关系生命周期的能力客户关系生命周期管理需要与客户保持联系，维持和发展与客户的长期关系，追踪客户消费的变动趋势，对处于不同生命周期阶段的客户实行不同的客户忠诚计划，及早避免客户流失。评估的指标衡量标准有：(1)客户关系生命周期把握能维系客户关系的投入产出之比，产出指标可以是客户流失率或客户忠诚度等(2)管理客户关系生命周期(3)客户变化的反应能力(4)周期的能力(5)处理客户抱怨能力(6)发现客户变化的预测准确程度(7)解决客户抱怨周期和客户的满意度(8)客户沟通渠道的多样性，沟通的及时性，沟通的有限性(9)客户沟通能力九、CRM未来的发展动向由于CRM是一个不断发展完善的动态过程，其理论体系也不断发展完善。1、对客户数据进行详细分析和利用，实际研究将是CRM的一个重要发展方向。2、客户关系管理的根本理论研究还需加强。如：客户的心理特征、行为模式和决策过程分析，客户满意、客户忠诚的条件关系分析，以及客户流失的机理和客户保留的策略，运用系统动力学方法对客户理论的内在规律的研究等。3、客户价值的实现理论。从企业和客户的利益的平衡角度借助客户价值的关系形态，研究各种形式和信息条件下，企业与客户实现“双赢”的博弈过程。4、在CRM 的实际应用过程中，要结合具体行业特征进行分析。其中定量分析方法，客户信息的数据挖掘方法，潜在客户的发现和CRM应用的评测方法，如：赢得客户所需成本、客户保留率、客户满意度、客户占有率以及客户发展目标以及其他一些与网络成员表现有关的测量方法等，都是CRM未来发展需重点关注的方面。 参考文献1王永贵，客户关系管理，清华大学出版社北京交通大学出版社2邓皮泊斯，客户关系管理，东北财经大学出版3张国方主编，现代汽车营销，北京电子工业出版社4鲁百年，大客户战略营销，北京大学出版社5郑吉昌主编，服务营销管理，中国商务出版社6刘可湘，汽车服务企业经营与管理，北京人民交通出版社7 杨永恒，客户关系管理，东北财经大学出版社 14