房地产集团控股成本管理制度模版.docx

集团控股成本管理制度1、目的1.1 为加强集团成本管理，促进成本管理的标准化、规范化，合理有效地降低各项成本费用，提高集团的投资效益及市场竞争力，特制定xx集团控股成本管理制度（以下简称“本制度”）。1.2本制度作为集团公司内部成本管理制度，指导项目开发全过程成本控制，明确成本控制目标，规避经营风险，进一步规范目标成本的管理，促进目标成本管理标准化。1.3本制度的基本原则是：指导、协助、监督及控制。2、适用范围本制度为集团内部成本管理制度，适用于集团及各下属地产公司。3、职责3.1集团成本管理部负责本制度的制定、修改、指导和解释。3.2集团成本管理部参与下属地产公司成本部组织的房地产市场调研。3.3集团成本管理部负责目标成本的审核、组织集团层评审、报批和下发，下属地产公司成本部负责目标成本的编制、组织下属地产公司评审和上报。3.4集团成本管理部负责动态成本管理的跟踪、落实情况，下属地产公司成本部负责编制“动态成本表”，当任一细项成本科目的实际成本超过目标成本时，按相关授权要求及时向集团成本管理部和执行部门发出预警提示。3.5集团成本管理部建立成本信息平台，及时收集各地区各项目成本动态资料，为集团管理层提供充分、有效的决策依据；3.6集团成本管理部/下属地产公司成本部对工程预算、结算进行审核（以集团最新颁布的责权手册为准），项目竣工结算完成后，下属地产公司成本部负责进行项目成本管理后评估。3.7资料管理：有关成本管理资料档案，下属地产公司成本部要进行分类、编号，建立有关目录和台帐，包括电子文档，每月由下属地产公司成本部与集团成本管理部对接，核对当月报送文档，保证资料完整性，统计分析文件处理的及时性。3.8信息管理：根据成本管理信息系统的功能设置，以及集团的管理要求，下属地产公司成本部需将成本管理中关键数据全面、真实、及时地录入信息系统，集团成本管理部通过信息系统掌握下属地产公司的成本管理工作的进程和成果，并通过专项审核，检查信息系统中数据的完整性与真实性。4、主要内容4.1 目标成本管理4.1.1 目标成本：在不同阶段根据现有信息所制订的项目成本，目标成本是项目在开发过程中成本控制的依据之一，也是编制成本责任考核指标的基础文件。4.1.2目标成本按项目开发进度的不同阶段，编制各个阶段性的控制成本。第一版：项目定位阶段的估算成本。第二版：建筑方案确定后的目标成本。第三版：主体施工图阶段的修正目标成本。下属地产公司成本部负责各阶段目标成本的编制，并按集团最新颁布的责权手册发起审批。4.1.3下属地产公司成本部必须时刻监控成本动态，建立预警机制，预测成本动态变化，随时就可能超成本的细项对相关高管和责任部门进行预警，以防患未然，达到事前控制的效果；未经预警审批的，不得调增细项成本。4.2变更签证管理4.2.1发生合同中约定可以变更的情况或非施工单位原因造成的工程内容及工程量的增减，经批准后，方能实施签证。4.2.2现场签证必须由施工单位、工程监理和甲方项目部主管工程师及成本部现场预算工程师现场共同确认，并由工程审计审定，单一认可、事后补签及未经批准的现场签证均不予承认； 但遇紧急情况(如抢险等),项目部负责人可先电话告知相关部门后做出处理,但必须按审批程序两天内补办签证手续。a、原则上设计变更和现场签证在书面通知后方可执行；b、口头设计变更和现场签证最迟10个工作日内提出书面确认，否则视为放弃计量。（此条应列入合同中）4.2.3现场签证必须一份通知单对应一份签证，不得分解签证,如有附图的,需甲乙双方签字确认。隐蔽及返工工程如有照片资料应作为签证的附件。4.2.4已发生的签证，若最终被确认为违反招标书、合同书或预算取费原则的，将予以废除。（此条应列入合同中）4.2.5如下属地产公司无工程审计岗位的,按审批权限进行审批。4.2.6累计变更总额控制在建筑工程施工图预算造价的3%范围内。4.3工程预结算管理4.3.1所有施工图预算、工程量清单、标底和合同暂定价、合同补充、设计变更的造价计算，由下属地产公司成本部负责编制及审核，按集团最新颁布的责权手册权限审批。4.3.2工程实施过程中发生的重大变更、月进度款、签证、索赔等需确定费用的计算，由下属地产公司成本部负责编制及审核，按集团最新颁布的责权手册权限审批。4.3.3编制工程预算/拦标价，按国家颁布的“建筑工程工程量清单计价规则”和当地建筑工程工程量清单计价办法进行工程量清单计价，材料价格首先按集团集中采购价及历史低价，其次参考当地信息价和市场价。4.3.4工程预算/拦标价的工程量计算书编制必须具有条理性，做到页面整洁、层次清晰、依据充分、详细，一目了然。4.3.5工程施工图预算审核必须认真负责，其误差率不得大于5%，并且进行预算分析，按“项目经济技术指标表”填表。4.3.6竣工结算由集团/下属公司以集团最新颁布的责权手册权限进行审核、复审和审批。其审核误差率下属公司不得大于2%，集团复审误差率不得大于1%，并且进行结算分析，待项目竣工结算完成后，下属地产公司成本部负责进行项目成本管理后评估。按“项目经济技术指标表”填表。5.附则本制度自颁布之日起执行。