房地产公司危机管理制度模版.docx

zz集团危机管理制度 1.0 总则 1.1 为提高zz集团有限公司及其附属公司（以下简称集团）在日常运营过程中对危机或风险的预警、评估、应变和防范能力，提升员工的危机意识和危机管理能力，确保集团的经营管理活动得以正常有序地开展，特制定本制度。 1.2 本制度是制定集团其他危机管理规定的基础，如现行的危机管理规定与本制度有冲突的，以本制度规定内容为准；在本制度之后制定和颁布的制度及规定，参照本制度制定。 1.3 本制度适用于zz集团有限公司及其附属公司，本制度所言之集团即是指zz集团有限公司及其附属公司。 2.0 危机管理定义及来源 2.1 危机管理是指企业为避免或减轻危机所带来的严重损害或威胁，从而有组织、有计划地制定和实施一系列管理措施和应付策略，包括危机的预防、处理和危机解决后的恢复、总结等动态过程。 2.2 危机的来源 2.2.1 因法律、政策引发的危机：因企业对政府相关法律法规、政策等执行不力被举报；或被税务、工商、城建、环保等政府部门依法检查发现违规行为甚至导致行政处罚所引发的负面影响。 2.2.2 因媒体误解或炒作形成的危机：因企业资金、产品及服务负面问题被主观放大出现负面报道扩散趋势；因外部公众某些信息误解造成的失实负面报道从而引发舆论危机；因行业重大负面事件引发媒体对该行业企业的集体信任危机。 2.2.3 因消费投诉产生的危机：严重的业主、消费者纠纷；业主、消费者的激烈投诉；业主、消费者同类投诉短期内数量剧增等。 2.2.4 因人为蓄意破坏造成的危机：捏造产品缺陷进行负面传播；竞争对手的恶意抹黑；别有用心的业主、消费者恶意投诉等。 2.2.5 因企业内部经营管理引发的危机：劳资纠纷，矛盾激化；离职员工不满情绪通过对外传播的方式发泄；企业高层人事变动引发外界猜测；生产故障、事故引致人员伤亡；企业正常经营因故中断；领导人或家属个人负面事件被传播等。 2.2.6 除上述危机之外的其他影响企业正常经营管理活动的负面影响。 3.0 危机管理原则 3.1 承担责任原则:危机事件发生后，公司要勇于承担自己该负的责任，不能推卸责任或拒不承担责任，避免企业的信誉受损，并引起公众的反感。 3.2 真诚沟通原则:公司在处理危机事件时，要体现企业勇于承担责任、对业主、消费者负责的企业文化，赢得业主、消费者的同情和理解。 3.3 速度第一原则: 公司要以最快的速度作出反应，掌握处理危机事件的主动权。 3.4 系统运行原则:处理危机过程是一个完整的系统，公司要统筹相关部门全面、有序地开展工作，才能保证有效地处理危机事件。 3.5 权威证实原则:权威或第三方的鉴证远比企业自证更具有公信力。公司处理危机时应尽力争取政府主管部门、独立的专家或权威机构的鉴定，或者媒体及消费者代表的支持。 4.0 危机的等级分类 根据涉及人员的规模或行为的激烈程度、不良信息传播范围以及对企业的危害程度将危机等级分为“特别重大危机事件（A 级）”、“重大危机事件（B 级）”、“较大危机事件（C 级）”、“一般危机事件（D 级）”四个等级。 4.1 特别重大危机事件（A 级）,有下列情形之一的： （1） 一次性参与人数在 50 人以上的；到党政机关或其他重要场所聚集的人员在 30 人以上的；发生跨区（县）行政管辖区域的危机事件； （2） 造成 2 人以上重伤或 1 人死亡的； （3） 一次性造成经济损失或潜在经济损失在 100 万元以上； （4） 全国范围扩散，引起 5 家以上央媒或主流媒体介入报道；引发经认证的新媒体的原创和转载（包括但不限于新闻网站、微博、微信、新闻类 APP 等渠道），且可计阅读量 10000 以上、其它渠道评论/转发 500 条以上； （5） 市级（地级市）以上政府部门直接处理的危机事件或发起的行政处罚事项； （6） 构成刑事犯罪的； （7） 集团风险管控委员会认为构成特别重大的其他危机事件。 4.2 重大危机事件（B 级）,有下列情形之一的: （1） 一次性参与人数在 20 人以上、50 人以下的；到党政机关或其他重要场所聚集的人员在 10 人以上、30 人以下的； （2） 造成 1 人重伤、或 3 人轻伤、或 5 人以上轻微伤害的； （3） 一次性造成经济损失或潜在经济损失在人民币 50 万元以上 100 万元以下的； （4） 跨区域扩散，引起 5 家以上跨区域主流媒体或 1 家以上央媒、国家级媒体的关注和转载，且负面信息被收录于关键词为“zz”、“zz集团”网页搜索的第 1 页或新闻搜索的前 3 页；引发经认证的新媒体的原创和转载（包括但不限于微博、微信、新闻类 APP 等渠道），可计阅读量 5000 以上、其它渠道评论/转发 200 条以上； （5） 区或县级（含县级市）政府部门直接处理的危机事件或发起的行政处罚事项； （6） 违反行政法规或规章的（如：治安管理处罚法、安全文明施工规章等）； （7） 集团风险管控委员会认为构成重大的其他危机事件。 4.3 较大危机事件（C 级）,有下列情形之一的： （1） 一次性参与人数在 5 人以上、20 人以下；到党政机关或其他重要场所聚集的人员在 3 人以上、10 人以下的； （2） 一次性造成经济损失或潜在经济损失在人民币 10 万元以上 50 万元以下的； （3） 区域内传播，引起区域媒体的关注和介入；引发经认证的新媒体的原创和转载（包括不仅限于微博、微信、新闻类 APP 等渠道），可计阅读量 1000以上、其它渠道评论/转发 50 条以上；或个人微博发表言论引发评论逾50 条以上； （4） 区或县级（含县级市）以下政府部门直接处理的危机事件或发起的行政处罚事项； （5） 集团风险管控委员会认为构成较大危机的其他事件。 4.4 一般危机事件（D 级）:不属于上述分类情形的危机事件均定义为一般危机事件，由子公司自行处理、闭合。 4.5 上述分级标准有关数量的表述中，“以上”含本数，“以下”不含本数。 5.0 危机管理模式（危机管理具体步骤及流程详见附件 2） 5.1 危机的预防机制 5.1.1 建立媒体舆情监测机制：由集团委托专业机构进行舆情监测，并将监测到的危机或可能产生危机的事件向危机事件所属子公司舆情监测管理部门发出预警，并向子公司、各板块及集团对口业务部门、审计风控部报备。 5.1.2 建立危机自查机制：各部门自行组织认真学习行业相关法律法规及政府主管部门出台的政策和管理办法，并及时学习集团危机管理案例，使各部门、各员工具备风险管控意识，举一反三，并针对上述学习内容开展业务线自查， 形成自查书面记录，在日后工作中杜绝类似危机事件再次发生；利用企业各种举报、投诉渠道和经营数据，广开言路，了解、识别企业在经营管理过程中可能存在的隐患或危机。 5.1.3 建立危机应对预案机制：公司应结合危机风险点的调查、梳理，制定相应的应对预案，以便于危机一旦爆发，能够迅速协调相关资源进行控制、处理。 5.1.4 建立危机汇报机制：子公司危机源头部门1将危机、隐患及应对预案及时（原则上在发现危机事件起 24 小时内）向子公司分管领导、子公司总经理、集团业务条线汇报，报备审计风控部，集团危机源头部门则需向集团分管领导汇报，报备审计风控部，减少公司因内部原因导致可预见性危机爆发的可能性。 1若危机源头部门短时间确定存在困难，可由危机发现部门或子公司总经理、集团分管领导指定部门进行汇报，下同。5.1.5 危机预防机制的直接责任人为危机事件源头部门的部门负责人。 5.2 危机的处理机制 5.2.1 当危机预案无效时，危机事件发生。若危机事件涉及媒体披露事宜，危机事件源头部门遵循“速度第一”的原则，从发现危机 30 分钟内联系舆情监测管理部门对舆情进行控制；若危机事件涉及群体性事件，源头部门应联合相关部门（如法务管理部、客户关系部等）第一时间赶赴现场进行控制，防止事态进一步扩大。 5.2.2 危机源头部门及时对危机事件进行初步调查，判断危机等级，并根据危机等级进行危机事件汇报，汇报包括危机发生上报和过程进展上报。在发生上报前可采用微信、QQ 或电话的方式进行预先沟通。 l 危机发生上报：采用公司邮件上报方式，汇报内容包括但不限于危机事件目前现状、背景、影响范围、危机等级、拟采取的危机处理方案或措施。 l 过程进展上报：需填写危机事件信息上报表（见附件 1），对危机处理的过程及最新进展进行汇报。 具体汇报对象及时间参见表 1：危机事件汇报对象及时限表。 表 1 危机事件汇报对象及时限表 危机等级 发起部门 子公司 板块总部 集团 危机发生上报时限 过程进展上报时限 A 级 危机事件源头部门 分管领导、总经理 对口业务部门 分管领导 地产总裁/其他板块总经理 总裁 6 小时内 12 小时内 B 级 地产总裁/其他板块总经理 报备总裁 12 小时内 24 小时内 C 级 地产总裁/其他板块总经理 - 一般性危机事件（D 级） 报备业务部门 - - - 危机事件汇报需报备集团审计风控部，若涉及媒体披露，报备集团舆情监测管理部门，涉及诉讼事件，报备集团法务管理部。B 级危机需同时报备集团板块分管领导。 5.2.3 成立危机处理小组： 5.2.3.1 若危机事件发生在子公司层面，则子公司总经理为危机处理小组第一负责人，若危机事件发生在板块总部，则板块总部业务线分管领导为危机处理小组第一负责人；若危机事件发生在集团总部，则集团总部业务线分管领导为危机处理小组第一负责人。 5.2.3.2 危机处理小组由第一负责人负责组建，组员必须包括危机事件源头部门负责人，并根据事件需要加入其它配合部门负责人。 5.2.4 调查危机事件，制定危机处理方案，启动危机公关进行事件沟通、处置： （1） 安排人员详细调查危机事件，收集信息、证据资料，查明事实的真相和原因，形成危机事件调查报告。 （2） 危机处理小组就调查报告及相关证据资料进行分析决策，制定消除或减轻危机事件影响的方案。 （3） 指定新闻发言人，统一口径，表明企业立场，避免多种不同声音的出现，造成外界更大的猜疑和混乱。 （4） 及时主动与媒体的沟通、合作，诚恳表明企业的态度和立场，争取首先赢得媒体的理解和支持，以便减轻舆论压力，为企业消除危机影响创造更为宽松的环境，并实时对媒体进行监测，防止事件进一步发酵。 （5） 加强与危机事件相关人员、政府部门等的坦诚沟通，制定并落实危机应对方案。 （6） 使用法律手段控制危机，保持危机事件处理过程中的合法性，保护企业和公众的权益，但企业名誉受到恶意诽谤和侵害时，也可以进行维权。 （7） 根据事件性质，寻求相关权威机构、意见领袖、专业顾问机构的支持协助，使得危机处理更有效。 5.3 危机恢复机制 5.3.1 危机处理小组针对本次危机事件制定并执行危机恢复计划，逐步减弱或消除危机对公司造成的不良影响，重建企业声誉。 5.3.2 在企业内部，进一步完善企业管理的相关制度和管控措施，有效规范组织行为并使员工恢复信心，积极投入日常工作当中。 5.3.3 在企业外部，一是让公众了解危机后的新局面和新进展；二是针对企业品牌形象受损的内容与程度，重点开展有益于弥补形象缺损的公关活动，争取再度赢得社会公众的理解、支持与合作。 5.4 危机总结机制 5.4.1 危机处理、恢复工作结束后1个工作日内，危机处理小组对本次危机事件提交危机管理总结报告，提交对象参考表1的危机汇报对象。报告内容包括但不限于危机事件背景描述、主要风险点或问题点、有无内部制度流程规范覆盖（若有，请列明）、危机事件产生的原因、危机事件应对方案及恢复计划、危机处理的效果评估、制度改进建议等。危机管理总结报告主要用于总结危机公关管理经验，进行危机案例管理，进一步优化危机管理制度。 5.4.2 集团审计风控部作为风险管理部门，对提交的危机管理总结报告统一进行分类、整理、归档，提报集团风险管控委员会；在 OA 知识库中及时上传，作为本制度的案例库，以供企业员工学习，并作为日后企业自查的风险要点。 5.4.3 集团审计风控部对新增的案例应会同人力资源部及时下发至各相关板块、各业务线进行培训，防止类似事件重复发生。 5.4.4 集团审计风控部应会同相关业务部门研究危机事件发生的深层次原因，若属于制度、流程缺漏，应及时进行制度、流程修订，若属于人为因素，如不作为、乱作为导致危机事件发生、对危机事件隐瞒不报或延迟上报、在危机事件处理过程中相互推诿等，应根据zz集团奖惩管理制度进行追责。 6.0 附则 6.1 本制度由zz集团审计风控部负责制定、解释及修订，制度自发布之日起生效。 6.2 zz集团危机公关管理制度自本制度发布之日起废止。 附 件 1： 危 机 事 件 信 息 上 报 表 事件主题 公司 项目 事发时间 事件类型（见备注 1） 责任部门 责任人 责任人联系方式 事件经过及现场处理情况（可另加附件说明）： 记 录 人 ： 年 月 日 后续风险判断： 是否有法律风险？（选择） 是否 子公司法务人员意见： 是否有行政处罚风险？（选择） 是否 子公司法务人员意见： 是否有媒体风险？（选择） 是否 子公司负责媒体对接人员意见： 公司（或集团）处理意见（见备注 2）： 总经理（集团分管领导）： 年 月 日 备注： 1、 事件类型请从以下六种中选择填入上方对应空格（可复选）：销售承诺类、规划设计类、工程质量类、物业服务类、财务管理类、其他。 2、 公司（或集团）处理意见的有权审批人为危机处理小组第一负责人，详见 5.2.3.1。 zz集团危机管理制度 附件 2 危机预防、处理、恢复及总结程图 第 9 页，共 9 页