工程进度计划管理制度.docx

工程进度计划管理制度第一节 总 则第一条 为规范和加强工程项目进度计划管理工作，使公司工程建设能有序、高效地向前推进，确保集团公司管辖的各项工程工期目标实现，特制定本办法。第二条 本办法适用于集团公司管辖的所有新建及扩建工程。第三条 工程进度计划分为四级a) 一级进度计划项目里程碑控制点计划。该一级计划用于集团工程管理部、子公司主管领导层的目标控制管理。b) 二级进度计划项目总进度计划。 该二级进度计划用于子公司项目管理部、监理单位对施工单位各单项工程进度指导性与控制性管理工作，同时需上报集团公司工程管理部备案。c) 三级进度计划各标段总进度计划三级进度计划是施工单位编制的分标段分部工程的施工总进度计划，反映分施工单位对所承担项目内容的总体安排。施工单位负责编制，上报子公司项目管理部备案并接受监督。 d) 四级进度计划各施工单位月执行计划及三周滚动计划。 用于各施工单位在三级计划的基础上，根据施工工艺要求逐渐细化，反映三级计划各分项工程作业的实施步骤。第四条 鼓励和推广对进度管理工作做出贡献的单位和个人给予奖励，对于管理不力，造成进度严重滞后的单位和个人进行处罚。第五条 集团公司工程进度管理实行分级管理。集团公司、集团工程管理部、项目管理部必须明确相应的工程进度管理部门及负责人。工程进度管理部门应职责分明、分工明确、责任到人。第六条 项目管理部的进度管理人员是指各专业工程师。第七条 项目指挥长是工程进度的第一责任人。项目指挥长负责项目部有关进度要素的统一调度协调、有关进度管理资源的配置等工作。第八条公司总裁负责领导公司进度计划的管理，各分管副总裁协助公司总裁领导公司进度计划的管理工作。第九条集团工程管理部是进度计划管理的归口部门，负责指导子公司项目管理部组织编制里程碑进度计划、一级网络进度计划。第二节 进度管理机构设置及管理职责第十一条 进度管理机构设置及管理职责（一）工程管理部1、贯彻落实集团公司进度管理的目标，确保一级进度计划实现。2、根据项目工期要求，负责监督子公司编制一级进度计划。3、推广项目进度管理新经验，积极采用先进的进度管理方法和手段，提高进度管理的整体水平。4、制定公司工程进度检查计划，加强对工程实体进度的监督检查，对子公司项目管理部的进度管理工作进行不定期的监督检查。负责对监督检查中发现的工程进度滞后情况，进行组织协调纠偏工作。5、做好集团公司在进度管理方面的监督审核工作，负责对项目管理部在进度管理中的业务进行指导和对实施情况进行监督检查。6、负责对工程进度严重滞后情况的调查分析与协调纠偏指导工作，负责对进度纠偏结果的验证和即时上报工作。7、负责工程进度相关信息的收集、整理和上报工作。8、负责工程进度管理工作的奖罚考核。（二）子公司项目管理部1、贯彻落实公司进度管理的目标，确保一级网络进度计划实现。2、依据一级进度计划，负责编制二级进度计划。3、负责组织、督促各施工单位，按照适当提前，留有余地的原则，编制三级进度计划。4、进度管理人员负责督促各施工单位四级进度计划的编制工作。5、根据施工总承包合同、分包合同、施工组织设计、三级进度计划，负责对四、五级（周或日计划）进度计划监督管理，督促协调各相关单位进度计划在项目中的有效落实，确保工程进度达到工程总承包合同工期目标的实现。6、负责各标段进度计划资料收集管理。7、负责督促、检查、协调各干系方（项目手续办理人员、设计、采购、施工）工程进展情况。8、发现各干系方的工程进展与计划进度有偏差时，责令要求各干系方采取措施，满足进度计划要求。9、发现干系方的工程进展与计划进度有严重偏差，并影响进度控制目标时，负责及时向工程管理部及其他集团公司主管部室上报工作，并参加集团公司组织的工程进度协调会。10、做好集团公司在进度目标控制管理方面的贯彻落实工作，负责对各干系方在进度管理方面运行情况实施监督检查。11、负责工程进度相关信息的收集、整理和上报工作。第三节 项目进度计划管理内容与审查第十二条工程管理部依据总承包合同工程项目特点，负责组织编制公司里程碑进度计划、一级网络进度计划，报公司领导批准。第十三条子公司项目管理部应根据里程碑计划、一级网络进度计划组织施工单位编制工程二级网络进度计划。第十四条各相关方根据一级网络进度计划、二级网络进度计划编制三级进度计划，监理方审核后，报子公司项目管理部审核，子公司项目指挥长批准。各相关施工方应编制各施工方内部的四、五级进度计划并报监理方、项目管理部备案。第十五条各施工方应根据上述进度计划每月填报施工/调试进度计划报审表、每周编制三周滚动计划，提交监理方、项目管理部审核后执行。第十六条为完成各级网络进度计划，子公司项目管理部组织实行月度工程调度会、周工程协调会以及专题会制度。第十七条工程管理部组织每季度（月）末召开一次工程联系会，集团公司总裁、执行总裁、主管工程副总裁、及相关集团副总裁、集团设计院、物资采购部、子公司项目管理部主要成员以及公司其他相关部门参加，对上季度（月）计划执行情况进行分析和总结，协调解决各项目管理部的主要问题，鼓励和支持各相关方指出进度管理方面存在的问题，以便协调解决。第十八条每月下旬26-28日由子公司项目管理部主持召开月度工程调度会，项目监理方、各施工方项目经理参加，会议分析上月计划完成情况和存在的问题，安排下一月的工作计划。第十九条 周工程协调会由项目管理部或监理方主持，项目管理部以及各相关方参加，对月计划的过程进行检查，及时发现计划执行中存在的问题。第二十条各子公司项目管理部应根据工程现场的实际需要，决定组织相关方召开进度专题会议，针对具体问题进行研究，包括优化设计、资源配置、设备材料供应等。第二十一条关键项目的进度实行日报制度由子公司项目管理部督促施工单位对关键项目的进度、工期关键节点纠偏期、设备安装关键过程或关键工序等进度实行日报制度，以便使集团公司主管总裁、工程管理部、子公司项目指挥长能够随时掌握关键项目的进展情况和存在的问题，为集团公司及子公司项目管理部制定下一步工作的重点提供决策支持。第二十二条 子公司项目管理部负责对施工单位的进度计划进行审查。对工程项目各级进度计划审查的主要内容有：1) 项目计划内容的审查：是否有漏项?2) 作业工期的审查：是否满足合同与上级进度计划的要求?3) 施工日历的审查：与合同许诺的曰历是否满足?4) 施工工序逻辑关系的审查：关系是否合理正确?延时是否合理?5) 施工工序自由时差的审查：自由时差的范围是否合理?6) 施工工序限制条件的审查：有没有必要?是否正确?7) 施工单位间交接点的审查：是否足够?是否正确?8) 施工单位与项目管理部监理单位间关联事项的审查：是否反映对图纸物资供应质量检查的要求?9) 施工单位资源配置的审查：是否合理?是否满足施工组织的要求?10) 施工工序的作业分类的审查：是否正确?第四节 项目进度计划更新、偏差分析与处理第二十三条 目标计划的更新a) 一级计划(主要里程碑目标计划)： 1) 在项目实施过程中如无重大工程事件，一级进度计划一般不作变动、调整。 2) 前期准备工作计划由项目管理部进行更新； 3) 物资、设备供应计划与交货进度的执行情况由物资采购部及指挥部物资员进行更新； 4) 工程设计图纸计划与交付进度的执行情况由设计经理进行更新。b) 二级计划、三级目标计划：在项目实施过程中如无重大工程事件，二级计划作为项目总体目标计划，一般也不能变动。三级计划作为各标段控制性目标计划，如遇较大的工程变更或其它特殊情况，须经建设方项目管理部、监理单位、审核批准，可以对其中不影响重要里程碑的作业进行适当调整。调整的计划以不同版本形式发布。第二十四条 现行实施计划的更新a) 实施计划的更新周期现行计划的更新周期根据工程项目的特点及建设方项目管理部对工程管理的要求来定，项目管理部督促各施工单位应至少每周(四级计划)更新一次，而项目的总实施计划(三级计划，包括所有施工单位的实施计划)至少应每月更新一次。b) 周计划更新(施工单位内部完成)：施工单位自己应在每周末对现行计划进行每周更新，保存过去一周完工和正在进行的工序清单及未来两周计划进行和开工的工序清单(即两周作业预警)的报告及图表。更新的内容包括作业的时间参数、量费完成情况(如有要求的话)等。如果没有特别要求，周计划更新不需得到项目管理部或监理工程师的审查、批准。只作为报送项目管理部与监理单位进行数据更新与备案，同时也是各施工单位进行更新内部计划实际进展、下达内部施工任务及存档备查。但总承包项目部保留随时要求各施工单位报送有关最新更新数据的权力。c) 月计划更新(施工单位内部完成)：1) 总承包项目部督促各施工单位每月报送相关的更新数据，并在合同约定的进度更新截止日期前，提交过去一个月内已完工和正在进行的工序清单，以及未来两个月计划进行和开工的工序清单(即下两月作业预警)的报告及图表给项目管理部、监理单位审查。内容包括作业的时间参数、量费完成(如有要求的话)等。2) 同时以纸质文件（及电子版）报送项目管理部、监理单位审查，以便归档。3) 如果项目管理部、监理单位在收到各施工单位的月计划（电子文件），三个工作日内若对月计划审查结果有异议，则有权要求各施工单位按照总承包项目部最新的审查结果重新提交未来两个月的滚动计划，以满足目标计划的最新要求。4) 如果项目管理部及监理工程师在收到各施工单位的月计划（电子文件），三个工作日内未对审查结果提出异议，则各施工单位将视为该计划已得到审查通过，并开始下达执行新一轮的三个月滚动计划。d) 工程进度计划的信息更新与传递各施工单位每月应依据主要物资供应计划与实际到货清单、图纸计划与实际交付清单以及各施工单位交叉配合的交付情况等接口信息来定期更新计划数据，并在每月目标进度计划更新日期前规定方式提交给总承包项目部和监理单位。该文件还要求各施工单位详细报告过去一个月在图纸交付、主要设备与材料交付方面与计划的差异及未按计划交付的详细清单。e) 各施工单位实施计划的分析项目管理部进度管理人员对各施工单位在更新完自己的每周每月计划后，要对更新后的计划与原定的阶段性目标计划进行对比分析(可通过特定的视图来反映)，从而对过去一个周期内的计划实施进行评估，如果分析结果是满足目标要求的则表明进展良好；反之，如果进度滞后但未影响到重要里程碑点或交接点，可以通过小范围调整并不影响目标计划的前提下，即可接受为问题的解决；但如果进度滞后且已影响到重要里程碑点或交接点，那么必须及时查找原因并提出具体的解决方案与措施，以期在将来进行赶工。f) 定期分析总实施计划(项目管理部负责完成)在合并与汇总各施工单位的更新计划后，要对更新后的计划与原定的阶段性目标计划进行对比分析，从而对各施工单位在过去一个周期内的计划实施进行评估。与此同时，也需对汇总形成的一级二级与原目标计划进行对比分析，判断当前计划的进展情况有无影响到一级二级计划目标。如果有，则需做出相应的策略与方案措施。g) 计划偏差的确定与分析处理1) 对一级二级目标计划的维护是通过偏差的比较与分析来确定的，凡是造成关键路径工期的拖延或专业控制节点和里程碑节点滞后的为不可接收的偏差，除此之外为一般偏差。2) 对于一级二级目标计划重要而不可接受的偏差，总承包项目部将向有关施工单位发出该偏差的书面通知书，并要求该施工单位在收到该通知书后三日内作出纠偏报告，并以书面形式报送项目管理部、监理单位；对于目标计划的一般偏差只以电子文件及局域网上（或联系单）发布的方式提醒相关施工单位，以引起重视，避免新重要偏差的产生。第五节 进度计划的保存与报告制度第二十五条 工程进度计划文件的保存项目管理部、监理单位、施工单位均须保存施工单位每次报送的工程进度计划文件，及每次批复给施工单位的进度计划，因为每期的施工单位报送进度计划都将反映出每一个报送周期内施工单位现场工程实施的具体情况，而批复给施工单位的进度计划将作为每期工程进度款支付与进度考核的依据。第二十六条 周进度报告制度施工单位应在每周向总承包项目部、监理工程师同时报告本周进度完成情况，以备在每周的工程协调会上对进度进行协调、监督，报告的周期由监理工程师确定。报告主要如下内容：1) 过去一周内完工和正在进行的作业内容，未来一周和未来两周计划进行和开工的作业内容。报告的形式可采用计划横道图或其他方式。2) 提出对未来一周的现场施工设施、施工道路、材料储备、大型设备需求的安排。3) 提出需要协调解决的问题。第二十七条 月进度报告制度项目管理部督促要求施工单位每月26日前应提交施工进度计划完成情况月报，在下个星期工程协调会上由项目管理部、监理工程师进行审核后，报总监理工程师批准，并送建设方备案。 施工进度计划完成情况月报所附内容，主要包括：1) 由施工单位报告上月工程计划执行情况及下三个月的施工计划安排。报告内容应包括主要工程量的完成情况，主要工程形象面貌，并着重说明计划的变更内容，下月作业工期、机具、人力安排情况及需要协调解决的问题等，报告要求简练，数据准确、完整；2) 进度管理人员及监理工程师对照上月计划作全面检查，特别是未完成计划的作业，要求施工单位作出合理解释，对关键线路作业项目要求施工单位采取赶工措施，对下月进度计划进行审核，并对计划重点提出要求。第六节 计划工期的延误处理与进度管理责任第二十八条 施工单位工期的延长是不允许的，总承包单位、建设方将不承担施工单位由于工期延误而造成的经济损失，并保留追究责任的权力。对于非施工单位原因造成的工期延误，施工单位不承担责任。第二十九条 当合同发生变更或施工单位发现进度延误时，施工单位应及时向项目管理部、监理工程师提交书面的工期影响报告，表明变更和延误将对现行计划造成影响的程度。提交的工期影响报告应包括一份局部网络图及调整修改计划的具体建议。第三十条 工期的调整以总浮时为极限，也就是说只有路径上有浮时的工序才允许进行工期调整，否则，应采取其它方法(增加资源强度或改变施工工艺)，总浮时是项目参与方共有的资源，不能被任何一方独占使用。第三十一条 施工单位应在延误发生或变更令发出后的14天内，向项目管理部提交工期影响报告(一式四份)。如果施工单位未能按时提交工期影响报告，则可以认为施工单位不可挽回地放弃了要求延长工期的权利。第三十二条 由于详细施工计划和现行计划中的浮动时间是项目参与方共有资源。因此，当施工单位延误工期，可通过协调项目参与各方并同意，将项目管理部管理节省的工期抵消延误工期。当项目管理部管理节省的工期已用完，同时浮时也用完，此时施工单位工期延误无权要求延长工期或延误损失补偿。第三十三条 对于施工单位的工期延误，除非需要后续的专题会议和谈判外，否则，监理工程师应收到工期影响报告后7个工作日内予以批准或拒绝的回复。批准后，监理工程师将返回一份签过字工期影响报告给施工单位，以便其将批复的内容整合进现行计划，并产生新的目标计划。第三十四条 当相关方同意工期顺延后，反映变更内容或延误调整的网络计划将整合入详细的现行施工计划，并随下一次的月度更新报告一起提交项目管理部、监理工程师审查批准。第三十五条 施工单位进度管理责任1） 当项目管理部确认施工单位不能如期完成工程进度，且将影响后续工序乃至整个工程时，项目管理部有权要求施工单位采取以下措施：组织措施，技术措施，经济措施，如增加施工资源、提高劳动强度、增加施工队伍、改变施工方法、物质奖励等。2） 项目管理部对施工单位由于进度的提前或延误进行奖惩，具体考核办法在签订施工承包合同时制订。第七节 附 则第三十六条 本管理制度由集团公司工程管理部负责解释。第三十七条 本管理制度自2016年11月15日起试行。附录A 三周滚动计划附录B 施工进度计划完成情况月报附录C 业务范围内里程碑控制点(参考)附录A 三周滚动计划（此处填写公司名称） 公司 工程编制人（填写编制人）日期（填写周日下午日期）（此处填写项目部名称）共 1 页 第 1 页编 号（xxxx-xxx-xxx）上周计划完成情况（xx月xx日xx月xx日）本周计划安排（xx月xx日xx月xx日）下周计划预测（xx月xx日xx月xx日）序号形象部位计划工程量实际完成形象部位计划工程量形象部位计划工程量12注（此处填写未完成计划原因，对未完成计划采取的措施，以及什么时候可以完成。（并且关键节点计划不能更改）编制（施工项目部编制人员签字）审核（施工项目总工审核签字）批准（施工项目经理签字）附录B 公司施工进度计划完成情况（ ）月报 编制单位： 月报编号： 月报日期：序号计划项目名称计划进度实际进度完成 情况未完成原因分析备注编制人： 部门负责人： 附录C里程碑控制点序号里程碑控制点时间（年月日）说明一、热源厂工程1、项目立项审批子公司2、施工许可证获取子公司（各方配合）3、工程“三通一平”完毕子公司4、工程开工施工单位5、锅炉基础交安施工单位6、锅炉主厂房结构封顶施工单位7、烟囱到顶（内筒、外筒）施工单位8、锅炉水压试验完毕施工单位9、锅炉烘炉完毕施工单位10、锅炉首次点火施工单位11、锅炉特检院验收完毕子公司、施工单位12、热源厂初验完成子公司、监理公司13、工程竣工验收备案完毕子公司二、热网工程1、项目立项审批子公司2、施工许可证获取子公司（各方配合）3、工程“三通一平”完毕子公司4、工程开工施工单位5、系统具备注水条件施工单位6、严密性试验完成施工单位7、清洗（或吹扫）完毕施工单位8、具备系统升温条件子公司9、系统投运子公司10、热网初验完成子公司、监理单位11、工程竣工验收备案完毕子公司三、换热站工程（略）