销售部管理制度样本.doc

销售部管理制度1销售总监岗位职责岗位名称销售总监姓 名直属上级 总经理直属下级销售部经理晋升方向/轮换岗位 /职位概要计划并推进市场营销战略和策略，实现企业各项销售经营指标。工作内容1 % 计划企业销售系统整体运行、业务方向，领导团体建设； 2 % 制订并组织实施完整销售方案，建立、健全各项规章制度，推进企业销售系统管理规范化；3 % 依据企业整体销售目标，提交销售计划方案，监督实施销售全过程，完成销售任务； 4 % 管理销售人员，帮助建立、补充、发展、培养销售队伍；培训市场销售人员，建设和管理高素质营销团体，指导其完成企业计划、市场销售任务；5 % 组织部门开发多个销售手段，完成销售计划及回款任务；6 % 掌握市场动态，熟悉市场情况并有独特见解；7 % 主持企业重大营销协议谈判和签署工作；8 % 帮助处理大用户投诉，跟踪处理投诉结果，并进行用户满意度调查；9 % 总经理交办事宜。任职资格教育背景: 市场营销、企业管理或相关专业本科以上学历；培训经历:受过战略管理、战略市场营销、管理技能开发、组织变革管理、协议法、财务管理等方面培训。经 验:8年以上销售、市场营销管理工作经验。技能技巧: 熟悉现代销售管理模式，熟练利用多种激励方法； 有丰富销售经验，能够识别、确定潜在商业合作伙伴，熟悉行业市场发展现实状况； 含有优异营销技巧，较强市场策划能力和运作能力； 良好口头及书面表示能力。 态 度: 工作努力，主动进取，良好沟通、协调、组织能力； 有良好团体合作精神，有敬业精神； 高度工作热情，良好团体合作精神； 较强观察力和应变能力。工作条件工作场所: 办公室及出差环境情况：舒适，常常出差危 险 性：基础无职业病危险。2销售经理岗位职责岗位名称销售部经理姓 名直属上级 总经理直属下级区域销售经理、销售助理晋升方向/轮换岗位 /职位概要组织部门人员完成销售计划，管理销售工作，完成企业多种市场目标。工作内容1 % 组织编制企业年、季、月度销售计划，并监督实施；2 % 组织本部门所销售产品和竞争对手在市场上销售情况调查，综适用户反馈意见，分析及开拓市场，负责合作伙伴开发；3 % 组织下属人员做好销售协议签署、推行和管理工作，监督销售人员做好应收账款催收工作；4 % 制订本部门相关管理制度并监督检验下属人员实施情况；5 % 组织对企业用户服务，和技术部及客服部联络以取得必需技术支持；6 % 协调部门内部业务上动态、信息；7 % 对下属人员进行业务指导和工作考评；8 % 个人项目标跟进、监督；9 % 领导交办事宜。任职资格教育背景: 市场营销、企业管理或相关专业本科以上学历；培训经历: 受过管理技能开发、市场营销、协议法、财务基础知识等方面培训；经 验: 3年以上市场管理工作经验，2年以上市场经理工作经验。技能技巧: 对市场营销工作有较深刻认知； 有较强市场感知能力，敏锐地把握市场动态、市场方向能力； 熟练操作办公软件；优异语言表示能力。态 度: 工作努力，主动进取，良好沟通、协调、组织能力； 有良好团体合作精神，有敬业精神； 高度工作热情，良好团体合作精神； 较强观察力和应变能力。工作条件工作场所: 办公室及出差环境情况：舒适，常常出差危 险 性：基础无职业病危险。3区域销售经理岗位名称区域销售经理姓 名直属上级销售部经理直属下级/晋升方向销售部经理轮换岗位 /职位概要建立、维护、扩大销售终端，完成销售目标及销售计划工作内容1 % 在本辖区内建立企业试验室工程项目标覆盖率；2 % 根据销售目标和计划开展项目推广，介绍产品并提供对应资料；3 % 建立用户资料及用户档案，完成相关销售报表；4 % 参与企业召开销售会议或组织培训；5 % 和用户建立良好关系，以维护企业形象；6 % 电话造访用户，累计有效用户数量；7 % 领导交办事宜。任职资格教育背景: 市场营销或相关专业大专以上学历。培训经历: 受过市场营销、产品知识等方面培训。经 验: 1年以上同行业类销售经验。技能技巧: 熟悉市场营销工作； 熟悉市场运作模式； 有地域销售网络和销售关系； 熟悉试验室工程销售步骤，含有专业基础知识态 度: 坦诚自信，乐观进取，高度工作热情； 有良好团体合作精神，有敬业精神； 含有独立分析和处理问题能力 良好沟通技巧和说服能力，能承受较大工作压力工作条件工作场所: 办公室及出差环境情况：舒适，常常出差危 险 性：基础无职业病危险。4销售部助理岗位名称销售助理姓 名直属上级销售部经理直属下级/晋升方向销售部经理轮换岗位 /职位概要帮助销售部经理完成销售部门日常事务工作。 工作内容1 % 制订电话销售计划，掌握电话销售技巧，主动开拓市场，按时完成企业下达销售任务；2 % 电话造访用户，发送产品资料。定时寄送产品宣传资料、电子邮件广告等；3 % 用户资料管理工作，整理、维护已经有用户信息；4 % 帮助销售部经理和销售人员输入、维护、汇总销售数据；5 % 整理企业协议，协议实施并归档管理；6 % 帮助综合协调销售部日常行政事务；7 % 文档编写和制作，帮助销售人员写标书,处理信息；7 % 领导交办事宜。任职资格教育背景: 市场营销或相关专业大专以上学历。培训经历: 受过市场营销、产品知识等方面培训。经 验: 1年以上同行业类销售经验。技能技巧: 熟悉电话营销工作； 熟悉试验室工程销售步骤，含有专业基础知识态 度: 坦诚自信，乐观进取，高度工作热情； 有良好团体合作精神，有敬业精神； 含有独立分析和处理问题能力 良好沟通技巧和说服能力，能承受较大工作压力工作条件工作场所: 办公室及出差环境情况：舒适，常常出差危 险 性：基础无职业病危险。第一章 销售部基础守则1 严格遵守企业保密协议，用户资料、项目情况、部门会议内容及其它销售部资料不得外传。2 服装整齐、洁净（着装具体要求见企业规章制度），上班时间内须保持精神饱满工作状态。3 严格遵守企业上班作息时间，不迟到、早退。请假者必需填写请假申请单，同意后方可休假，未办理请假手续者作旷工处理。任何请假以不影响部门工作为前提，请假手续按企业要求步骤办理。（详见企业请假制度）4 努力学习、提升本身业务素质和专业知识，加强个人品德修养。要有工作责任心，争取高效优质完成每项工作任务。5 工作中服从管理，加强协作，主动主动反应工作中出现新情况、新问题、并提出合理化提议。第二章 工作计划和报表制度第一节 工作日报 1 销售人员天天必需填写销售工作日报表，于当日下班前递交销售经理处；如销售经理出差，可用邮件或电话形式通知。工作日报目标在于取得部门经理愈加好指导和支持，而且方便销售人员自己对日常工作总结、分析。销售人职员作日报表序号用户名称联络人联络电话地址访问时间访问经过用户等级跟进备注123456今日工作小结: 明日工作计划备注： 年 月 日 星期： 区域： 填表人：第二节 工作周报（周总结和周计划）1工作周报目标：为了避免工作疏露和取得企业资源支持，需对本周工作中存在问题进行分析，并列出下周计划；1） 填写内容： 周计划：关键是下周工作关键，需要支持和资源在周计划中说明，方便部门经理安排； 周总结：关键是针对周计划工作关键，说明它完成情况及存在问题；2） 填写制度：每七天五下班前必需递交本周计划完成情况和下周工作计划，如有特殊原因，则需在周一早晨9点以前递交。第三节 工作月报1 工作月报目标：对本月工作回顾，找出本月工作结果和缺点。2 填写规范：当月工作回顾，分两部分：一为工作结果；二为工作中存在问题；下月工作计划中必需明确列出工作关键。3 销售人员必需在每个月最终一天递交工作汇报。销售人职员作月报表 年 月 日 星期： 区域： 填表人：本月工作内容本月工作小结用户累积数量用户情况说明序号用户等级用户名称联络人联络电话地址本月销售结果序号用户名称联络人联络电话地址销售金额回款金额催款周期明细备忘事项下月工作计划：备注：第四节 出差汇报1 出差汇报目标：为了方便出差期对工作进度和用户进展把握，必需填写“出差汇报”。2 销售人员出差回司后三天之内，必需提交出差汇报。 职员出差汇报出差部门出差人出差地点出差时间随行人汇报时间出差事由出差经过备注第五节 销售部例会销售部每七天一下午17：00部门工作例会，会议由销售总监主持，如遇其出差由销售经理主持，销售助理做会议统计并跟进会议讨论问题处理情况。第三章 用户管理制度第一节 用户分级制度1 销售部用户分为三级：A、B、C、D1） A级用户属于关键用户：关键描述：有明确需求，并在1月内能够签约；2） B级用户属于意向用户：关键描述：有明确需求，23个月能够有意向签约，销售人员和该用户关系处理比很好，并达成一定合作共识；3） C级用户属于潜力用户：关键描述：该用户有一定潜力，3-6个月跟进时间；但还未有明确需求日期；4） D类用户属于发展用户：关键描述：该用户现在有建试验室计划。2 用户分级管理制度1） 伴随合作加深，用户等级会不停改变，销售人员能够依据市场开拓情况来调整用户等级。 2） 用户等级改变决定在该用户投入时间和资源不一样，所以销售人员所负责用户等级改变后必需在工作汇报中表现。3 用户资料管理制度1） 目标：用户资料有效管理有利于分析用户需求，挖掘用户潜力；辅助企业作业务范围定位及销售策略制订；2） 新用户资料填写规范和内容； 为了方便对用户资料统计，针对电话开发用户或首次造访新用户，必需填写用户资料表； 必需填写内容：用户名称、联络人、联络人职位、联络电话、用户状态； 针对用户造访：每一次造访全部要用户造访内容、造访人、造访结果及存在问题写清楚，方便企业提供愈加好资源支持；3） 用户资料更新制度；当发生影响用户跟进程度关键电话，造访、活动全部要对用户资料进行更新；4 用户信息管理1）用户信息搜集关键包含： 用户背景资料：用户组织架构、组织政治；联络电话、通信地址、网站、邮箱；区分用户使用部门、采购部门、支持部门；了解用户具体使用人员、采购人员、管理层；了解用户同类产品或处理方案应用情况； 项目信息情况：用户最近采购计划；用户最近项目要处理关键问题；采购决议人和影响者，谁做决定，谁确定采购指标；谁负责协议条款、采购时间、预算； 用户关系信息：关键指用户决议步骤，关键决议人在组织结构中职责和职任；了解关键人员个人经历、教育背景、专长、爱好、喜好、行为特点、家庭情况和个人生涯发展趋势；了解不一样层次关键决议人、责任人之间关系；了解同类产品和服务用户使用情况； 用户计划信息； 项目信息：项目采购进度、预算、需求、决议、竞争、优先评定项等关键原因； 竞争者资料；了解竞争者企业情况、背景、产品情况；竞争者用户经理、关键领导名字、销售特点；5用户投诉管理用户如对我企业任何部门、任何人投诉全部必需反馈给销售部经理和销售总监，由销售经理协调处理，以确保用户满意度。5 用户档案管理制度1） 销售人员须将联络过全部行业用户资料及有潜在需求企业用户录入企业统一格式用户资料档案中。2） 对于每一个有可能形成销售用户，销售人员须将每一次联络情况登入项目管理档案中。3） 销售总监和销售部经理应督促销售人员做好用户资料建档和整理工作。4） 用户资料和项目管理档案建立将作为销售人员日常工作评定关键依据。5） 档案建立努力争取真实可靠全方面。6） 销售用户信息档案资料要求每位销售人员在每七天五下班前分别向企业总经理及销售部经剪发送一份，对当周增填内容以不一样颜色加以标注。7） 全部包含用户信息销售档案文档要求加密，密码由填表人员自行确定，提议标准上三到六个月换一次密码，密码单独由销售人员通知部门经理及总经理。第四章 销售部工作步骤1销售步骤分为五个阶段：1） 项目信息开发阶段：关键点正确信息；2） 立项阶段：关键点：售前支持，有效用户关系推进；3） 招投标阶段：关键点：投标或议标4） 商务谈判阶段：关键点：协议审批和协议签署；5） 工程实施阶段：关键点：工程验收和资金回款；2、 项目信息开发阶段管理； 项目信息管理；从下面六个方面进行项目信息搜集：需求、进度、竞争、决议（人和过程）、预算、优势； 项目价值分析：经过分析，判定项目是否适合企业战略计划，市场定位及产品和技术发展方向。3、 立项阶段管理；1） 售前支持目标：为了确保售前技术力量和高级商务人员有效投入，确保资源合理配置和企业风险有效控制，策划和考评项目步骤和行为，做好项目跟踪，降低实施风险，提升项目成功率。2） 提出售前支持项目，必需填写技术支持申请表，项目要求有明确采购进度、预算、需求、决议、竞争、优势等关键评定；3） 对投入成本、销售费用和产出毛利进行分析，依据分析和风险评定，判定是否继续跟进此项目，售前立项申请得到最终申批经过后，才能够开启跟踪项目；4） 项目标询价；只要经过立项项目，填写询价表，经部门经理审批后，交由采购部询价；5） 项目立项后，销售人员立即更新项目标进展情况，具体操作以下： 制订销售行动计划；依据项目营销计划，制订阶段性销售跟踪目标和销售行动计划。（形式关键有：技术交流、参观考察、方案演示会，用户造访、高层公关、娱乐活动等）6） 项目报价审核，10万以内报价由部门经理审批，财务审核；10万以上报价由销售总监审核，总经理审批；全部项目标报价必需填写项目报价审批表。7） 在了解竞争者能力和用户需求情况下，确定企业参与竞争所需要资源、技术和能力，选择适宜合作企业；4、 招投标阶段管理；1） 在招投标阶段，销售人员关键工作就是依据招标文件帮助技术人员写投标书。2） 对成本和利润进行分析；3） 制订投标方案整体策略；4） 投标成功或失败填写投标成功/失败分析表；5、 商务谈判阶段管理；1） 商务谈判内容包含协议部分、工程实施、第三方管理；协议审批由销售总监负责。2） 商务谈判过程中和预期相比，协议金额、利润会发生很大改变，如有改变要以口头通知并书面形式请示销售总监；6、 工程实施阶段管理；1） 完成销售和工程实施交接工作，填写销售工程交接单，附协议、技术方案、图纸和一份交工程部安排；2） 项目实施根据企业工程部制度做好和项目经理沟通、用户协调，成功实施项目，确保用户满意度；7、 技术支持管理措施；1） 协议签署前，以销售人员为主导；协议签署后，以项目经理为主导；2） 技术支持步骤：针对立项项目，由销售部填写技术支持申请单，明确用户需求及预期，交技术部门帮助办理。第八章 越区销售管理制度1 销售人员在所属辖区内开展销售工作，不得越区销售；但在同一省级区域内如有多个销售人员，按报备制度来实施，标准上先报备者优先（即首先在用户信息档案中明确用户需求情况者优先）。2 特殊情况下出现越区销售情况，须在部门经理同意情况下实施，同时需要确定该区域销售人员确实未立即掌握该项目信息。3 对行业用户（质检、商检、计量、纤检等），标准上本区域销售不得出现遗漏情况，如有遗漏，企业将依据情况在年底给相对于销售奖励对等处罚。4 销售助剪发觉项目信息标准上按区域相近及最大成功率标准由销售经理进行统一分配。第九章 回款制度 销售人员有责任对自己销售货款进行催收，通常全部货款在货到验收合格后30天内必需收回，回款成本计入销售成本。第十章 销售部薪资绩效考评管理制度第一节 总则 为激励销售人职员作士气，激励优异，从而提升绩效，特制订本措施。第二节 细则 适适用于全休销售人员考评。第三节 考评方法分为部门考评和个人考评。一考评权责 考评考评初核审核核定部门考评销售总监总经理个人考评部门经理销售总监总经理二.考评措施1销售人员薪资计算方法底薪+绩效考评+业务分成 底薪+绩效考评（按月计算）人员底薪绩效考评销售分成备注销售代表区域经理销售部门经理业务分成（以回款到账计算，以下均为人民币。）销售金额元元元元分成百分比% % 销售经理享受：团体销售业绩指标（业绩考评合格）3%管理奖金。2考评时间：以每6个月为一考评周期。3绩效分级要求：等级ABCDE分值96分88分80分72分71结果优异优良一般尚可解聘4绩效考评细则 考评两项绩效指标权重为：销售结果评定占70%，工作过程评定占30%。新销售人员业绩考评说明时间业绩考评指标结果说明入司第30天学习阶段，以各部门培训内容考评。发底薪+绩效工资入司第二个月原始用户（D类）网点达标率（10家/月）发底薪+绩效工资入司第三个月原始用户（D类）网点达标率保持在15家/月+发展用户（C类）5家/月发底薪+绩效工资入司第四个月原始用户网点达标率保持在20家/月+ 必需有5个以上意向购置用户（B类）发底薪+绩效工资入司第五个月原始用户网点达标率保持在20家/月+ 必需有5个以上意向购置用户（B类）+2家A类用户。发底薪+绩效工资入司第六个月原始用户网点达标率保持在20家/月+ 必需有5个以上意向购置用户（B类）+2家A类用户+必需不能低于50万销售额。发底薪+绩效工资+业绩提存晋升说明1、如在第6个月内销售额达成100万元销售代表即可晋升为区域销售经理。2如6个月内不能完成企业要求用户累计量和销售业绩不能达成50万元者即被淘汰。用户分类说明：用户名称条件说明D类用户原始用户型 关键描述：该用户现在有建试验室计划。C类用户潜力用户型 关键描述：该用户有一定潜力，3-6个月跟进时间；但还未有明确需求日期。B类用户意向用户型 关键描述：有明确需求，23个月能够有意向签约，销售人员和该用户关系处理比很好，并达成一定合作共识；（排除其它竞争对手）。A类用户关键用户型 关键描述：在1个月内能成功购签约用户。销售部满6个月职员实施年薪制。年薪制销售考评完成任务目标不得低于300万元。每个月必需完成绩效工资：1原始用户网点达标率保持在20家/月（非反复）+ 必需有5个以上意向购置用户（B类）+2家A类用户。2日报表，周报表，月报表，出差汇报，用户信息表等企业要求报表完成度。差族费用说明：每十二个月累计销售金额达成400万元者，企业给报销销售人员整年差旅费用50%每十二个月累计销售金额达成500万元者，企业给报销销售人员整年差旅费用60%每十二个月累计销售金额达成600万元者，企业给报销销售人员整年差旅费用70%每十二个月累计销售金额达成700万元者，企业给报销销售人员整年差旅费用80%每十二个月累计销售金额达成800万元者，企业给报销销售人员整年差旅费用100%年薪组成及核定措施年薪= 基础工资 + 绩效工资二部分组成。基础工资发放标准：基础工资月发放标准：协议金额和底薪对照表；（薪资单位：元）销售协议总额年薪标准基础工资绩效工资月预支标准300万429400126002450400万5160036120154803010500万600004180003500700万78000546002340045501000万96000672002880056001500万10840003600070001500万以上实际再定分成制度：1销售部分成以销售协议额毛利为基础核实； 毛利=销售额材料成本销售费用税金工程成本商务佣金资金成本； 销售费用是指针对此项目发生销售费用； 工程成本以预算（结算）为准； 资金成本：超出协议签署收款期30个工作以后，根据当月银行利率收取没有收回资金资金成本；如在协议要求收款期前收回款项，则由总经理依据实际实施奖励； 企业分成百分比和利润率挂钩； 分成百分比表：利润率分成百分比询价表部门设计人员询价日期设备清单设备名称及品牌型号数量单价金额备注询价特殊要求是否需要同一品牌两个地方询价？要求回复日期实际回复日期设计部门经理意见采购协同备注报价审批表部门项目责任人项目名称项目概况项目成本材料成本工程成本费用预估利润率预估财务部意见针对预算部分进行审核；部门经理意见总经理意见投标评审表项目责任人项目名称用户名称投标时间项目概述关键从投标目标、投标可行性方面分析；部门经理意见从投标可行性方面；技术部门评审意见从技术角度评审标书；工程部评审意见从项目实施角度；财务部评审意见从利润角度；总经理评审意见整体战略把握方面确定要不要投标？备注项目投标成功/失败总结用户名称项目名称关键成功原因关键失败原因战胜竞争者取得胜利竞争者备注