薪资福利制度的革新样本.doc

薪资福利制度需进行革新，才能有活力建立一套“对内含有公平性，对外含有竞争力”薪资体系，是现在中国很多企业人事经理和总经理当务之急。职员怎样才会被激提议来，主动为企业做好工作，其中工资是最关键一个手段。针对不一样职位，怎么样把工资结构设计好，能够最合适地反应职位本身劳动价值，这是工资管理理念一个最基础问题。 薪资福利要求在相当多企业里，薪资福利计划一经制订，就很多年“躺”在上面睡大觉，极少有些人花心思去想想这些计划实施起来有什么问题，是否是职员需要，哪些方面能够改善，福利计划激励职员效果怎么样。这就需要有专员负责改善已经有薪资福利计划，并依据需要去研究和开发新项目。 要做好薪资福利工作大致有三项要求：围绕企业经营管理和业务效益展开。工作方向、内容、方法要和业务关键和经营战略相一致。 案例 娱乐费使用，企业通常可能直接发觉金给职员，这是一个做法；另外也能够组织大家旅游或别活动。这怎么跟企业经营活动及管理结合起来呢？假如是一个高科技企业，职员工作节奏很紧，怎么样用好娱乐费，让大家能够有一个比很好身体，能以良好身心投入到工作中来，这就是娱乐费应该花方向。比如有企业在周末安排娱乐，安排俱乐部健身，用半天时间去从事这些活动，大家除了交流之外，还有一个休息恢复效果。这么安排就直接起到支持业务作用。其实全部薪资福利工作全部应该有这么想法和做法。 绩效导向多种类型薪资工资全部要和职员业绩或绩效要素相挂钩（绩效要素，如技能、工作表现）。福利项目也能够和职员基础工资挂钩或和一些绩效要素挂钩，如医疗保险、职员休假分别和职员个人基础工资和工龄相联络。 市场导向结合十二个月一度市场薪资福利调查，明确并保障企业在人力资源市场战略定位。 战略定位内容是，工资标准在市场上是要保持中间位置，还是想保持前25%位置；福利工作要做最有吸引力服务，还是只提供通常水平福利。即使这是针对市场和相对于竞争对手而言，但这直接影响到企业能不能吸引到人才和吸引到什么样人才。 工资系统设计薪资管理反应到工资结构上面，就是各个职位工资标准。这个工资标准应该恰如其分地反应职员付出努力。 怎样才能达成平衡，使工资最大程度地激励职员，同时又能保障企业经济效益呢？工资管理标准是：在企业能承受范围内、在市场上有竞争力、对内职员间公平、对职员个人有意义。 基础措施是建立企业基础价值标准：对企业内部各类职位价值确实定职位等级和工资、对某一时期业绩价值评定业绩工资、对各类型贡献价值评定奖金。企业要做到职员之间工资平衡就要有一个很好工资结构。 工资系统设计思绪和方法是：工资系统设计要围绕职位系统设计展开，工资结构和工资标准应针对职位制订。对企业来说，职位体系是它基础支撑体系。为全部职员提供一个公平合理工资职位体系应含有内容是：职位设置、职位类型、职位标准、职位要求职位体系内容由企业业务性质和运作步骤直接决定。职位描述和职位评定全部必需以职位要素确实定为前提。 要设计出合理科学薪资体系和薪资制度，通常要经历以下多个步骤：职位分析：结合企业经营目标，企业管理层要在业务分析和人员分析基础上，明确部门职能和职位关系，人力资源部和各部门主管合作编写职位说明书。 职位评价：比较企业内部各个职位相对关键性，得出职位等级序列；为进行薪资调查建立统一职位评定标准，消除不一样企业间因为职位名称不一样、或即使职位名称相同但实际工作要求和工作内容不一样所造成职位难度差异，使不一样职位之间含有可比性，为确保工资公平性奠定基础。它是职位分析自然结果，同时又以职位说明书为依据。 薪资调查：薪资调查对象，最好是选择和自己有竞争关系企业或同行业类似企业，关键考虑职员流失去向和招聘起源。薪资调查数据，要有上年度薪资增加情况、不一样薪资结构对比、不一样职位和不一样等级职位薪资数据、奖金和福利情况、长久激励方法和未来薪资走势分析等。 薪资定位：在分析同行业薪资数据后，需要做是依据企业情况选择不一样薪资水平。在薪资定位上，能够选择领先策略或跟随策略。 薪资结构设计：要综合考虑三个方面原因：一是其职位等级，二是个人技能和资历，三是个人绩效。在工资结构上和其相对应，分别是职位工资、技能工资、绩效工资。也有将前二者合并考虑，作为确定一个人基础工资基础。确定职位工资，需要对职位做评定；确定技能工资，需要对人员资历做评定；确定绩效工资，需要对工作表现做评定；确定企业整体薪资水平，需要对企业盈利能力、支付能力做评定。每一个评定全部需要一套程序和措施。 薪资体系实施和修正：在确定薪资调整百分比时，要对总体薪资水平做出正确预算。为正确起见，最好同时由人力资源部做此测算。因为根据外企通例，财务部门并不清楚具体工资数据和人员变动情况。人力资源部需要建好工资台账，并设计一套比很好测算方法。 不一样职位有不一样职位等级，一个是职员等级制度，另一个是职员宽带制度。同一个等级，薪资范围大约全部差不多。宽带也是类似等级，是比较新概念，其特点就是把“级”范围定得比较宽，一个大型企业，可能从最基础初级职员，到最高总裁、总经理职位，有5个、6个带别。