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密级：版本：1.0 项目章程XXX股份有限公司金蝶软件（中华人民共和国）有限公司2024年5月28日文档控制更改记录日期作者版本更改参照审核姓名职位签字分发拷贝号姓名区域目录cui1项目章程简介71.1总览71.2项目目的71.2.1总体应用目的71.2.2详细应用目的7hu2 实行方略72.1实行方略72.2实行方略考虑8hu3项目范畴93.1功能范畴93.2实体范畴93.3技术范畴9cui4项目组织构造104.1项目组织构造图104.2职责10hu5项目筹划145.1项目阶段划分及核心任务155.2时间表155.3里程碑155.4项目筹划执行和报告16cui6项目文档管理176.1项目文档管理重要性176.2项目文档体系176.3项目文档管理环境19cui7项目沟通管理207.1项目决策流程207.2项目列会22hu8项目风险管理228.1实行周期延期风险228.2实行范畴风险228.3人员风险238.4管理变革风险23cui9项目变更管理249.1提出变更249.2接受方响应259.3申请方承认269.4变更实行269.5变更程序流程26hu10知识转移26cui11质量控制27cui12验收原则2712.1验收方式2712.2验收原则(依照项目状况修改)2813文献订立29文档目本文档资料目是用来拟定适合本项目政策，原则及程序。文档资料也阐明了何时，何人如何使用这些政策，原则及程序。如未有特殊声明，本文档资料内容适合于项目组中所有人。核心联系信息姓名职务/职位项目角色电话手机邮箱1项目章程简介1.1总览XXX公司决定在实行金蝶K/3生产制造管理系统（如下简称K/3 生产制造系统），并选取金蝶公司进行K/3 生产制造系统实行。该项目章程作为双方批准文献，将涉及项目目的定义，实行方略制定和项目构成人员和责任确认，以及项目工作筹划。 为保证项目实行达到预期目的，该文献订立将赋予公司实行小组权责并开始工作。1.2项目目的1.2.1总体应用目的本项目是XXX建立先进生产制造系统平台重要项目。在本项目中，通过实行金蝶K/3生产制造管理系统作为生产制造信息化平台：本次项目实行总体目的1.2.2详细应用目的1. 公司管理目的2. 生产制造管理目的l 实现客户BOM灵活复制修改；l 实现MTO模式管理2 实行方略2.1实行方略 整体规划，分步实行； 注重数据准备和测试贯穿于项目每个阶段； 核心顾客和最后顾客提前参加。2.2实行方略考虑为实现上述总体目的，引进先进大型管理系统只是成功迈出第一步，咱们还必要结合XXX公司当前信息管理现状和现实需求，通过成功实行才干充分发挥系统功能，提高公司价值。针对当前XXX公司内部信息系统繁杂且不统一特点，咱们建议通过如下几种方面来高效率、高质量、低风险地实现总体目的。 切实可行实行对策： 目的明确，分步实行：先试点，后推广，先实现基本需求，将来再实现扩展需求； 试点阶段重点投入，积累经验并保证效益； 通过知识转移，合伙推广； 采用金蝶成熟规范实行办法和工具； 强大实行顾问队伍和众多成功实行经验。 从XXX公司业务角度考虑，尽早解决XXX公司在生产制造核算未完整所面临。 由于生产制造、业务数据分离，XXX公司在基本数据准备仍需相称时间工作以达到系统实行规定，保证第一阶段实行得届时间和人员资源合理运用。 由于XXX公司员工将第一次全面和大规模使用K/3 生产制造系统，顾客受训和对系统操作掌握限度将直接影响项目实行成败和质量。因此该项目培训方略将使用“培训培训者”办法和近早让最后顾客参加培训办法。 保证系统数据最新性、全面性和精确性。由于系统数据会贯穿于项目各个阶段，因此数据准备（如BOM表、物料、产品清单等）和测试是项目重中之重。这些数据及时，完备和精确将对上线成功和系统质量起到决定作用。 保证所有也许导致时间延长或成本上升关于项目范畴问题由项目指引委员会解决，以此来对建议变化保持强有力控制。 建立将知识转移给最后顾客正式渠道 ，即重点非只是安装一种软件，而是实行一种系统解决方案。 在项目上线之前，依托K/3 生产制造系统成果来获得最后顾客对系统接受。 运用原则K/3 生产制造系统功能来支持业务流程。 运用模仿数据进行系统测试。3项目范畴3.1功能范畴整体而言，本项目功能工作范畴涉及两个个方面：筹划管理和成本管理；包括组织机构有XXX，XXX，XXX，XXX；从金蝶K/3产品模块而言，本项目将实行生产数据管理、主生产筹划管理、物流需求筹划管理、MTO筹划管理、粗能力需求筹划、细能力需求筹划及成本管理：功能范畴功能模块 筹划管理 成本管理 生产数据管理、主生产筹划、物料需求筹划、MTO筹划、粗能力需求筹划、细能力需求筹划 实际成本、成本分析、作业成本管理、日成本管理、原则成本3.2实体范畴XXX有限公司；其她法人实体与下属公司不在本项目范畴内。3.3技术范畴1. 初始数据转换将充分考虑XXX公司当前所使用计算机系统及数据量大小，以此拟定初始数据转换方略，数据量较大主数据转入K/3 生产制造系统工作将通过数据导入方式进行。2. 客户化开发范畴（二次开发）和软件升级 在K/3 生产制造系统实行期间不规定进行复杂客户化开发工作 。 实行期间没有K/3 生产制造系统版本升级问题3. 硬件及网络环境范畴XXX公司实行小组将负责XXX公司本地技术基本设施安装工作来支持K/3 生产制造系统实行。这将涉及，但不限于： 管理网络构造； 管理和维护（涉及磁盘空间增长率预计，网络协同工作带宽等）以及建立一种原型系统、系统测试、培训； 提供一种稳定生产环境以供系统实行，涉及管理和维护数据库和应用服务器，在定期备份、重新启动/恢复和性能监控方面提供恰当支持； 保证运营环境恰当系统性能水准。4. 报表XXX公司尽量采用K/3 生产制造系统原则报表，将提供详尽报表开发培训并对特殊需求报表进行必要开发提供指引。4项目组织构造4.1项目组织构造图XXX K/3生产制造系统项目组由项目指引委员会、客户服务小组、项目经理、功能小组、以及技术小组构成。该项目是由项目指引委员会发起，该委员会同步还是该项目重要决策和方略制定者。而项目所有事务都要由项目组进行协调和管理，项目组将由XXX专职项目管理人员、技术人员和核心职能领域业务所有者和专家等构成；此外，项目组还将涉及来自金蝶技术顾问和职能顾问。图：项目组织机构图4.2职责本项目工作由金蝶和XXX双方构成项目组共同完毕，也就是说双方在项目中构成共同工作小组完毕各个项目任务。这种安排方式最重要考虑是，可以在项目过程中将K/3生产制造系统和实行知识技能由金蝶顾问迅速有效地转移到XXX人员，只有这样才也许保证XXXK/3生产制造系统生命力。详细来说，XXX和金蝶项目人员分工和职责为：4.2.1金蝶项目人员职责角色人员阐明指引委员会成员/项目总监 支持并监督项目行动； 与XXX领导共同审查/批准项目筹划； 与XXX领导共同审查/修改/批准项目组提出方针建议； 提供高档项目管理指引和协助； 评估金蝶提供服务，保证质量达到一定规定、及时交付和成本控制。项目经理与XXX项目经理一起： 提供项目管理服务； 在所有项目小组之间协调资源分派； 制定、监督和实行项目规划和有关工作日程； 组织项目进展状态会议，准备/发布项目沟通/报告； 监控项目进展、任务完毕状况以及该项目资源分派和发挥效益； 管理问题解决进展，分派优先级并监督有关校正办法实行； 管理变更控制过程； 协助XXX定义变更管理需求； 提供功能性/技术事务方面普通性建议/支持； 承担运用金蝶资源重要责任。功能顾问 传授K/3生产制造系统功能方面知识； 为项目任务准备详细实行筹划； 业务需求及差别分析； 为系统设计提供指引和建议； 辅助并参加涉及数据转换、接口和报告系统开发和文档制定； 指引并协助XXX定义与流程和最后顾客培训关于需求和办法； 领导系统配备、启用和安全工作； 辅助并参加系统测试方略、筹划和测试执行工作； 领导在集成测试中发现故障与问题查找和解决； 在最后顾客流程开发过程中提供征询服务； 提供与最后顾客培训材料和培训实行关于征询服务；技术顾问 为XXX传授与K/3生产制造系统应用程序中技术组件关于知识； 为技术项目组件准备实行筹划； 准备指标和估算，参加差别分析，辅助系统配备； 负责范畴定义中列出客户化开发重要责任，或者依照需要，提供项目定义中描述功能； 为数据迁移筹划、接口筹划和报告提供技术建议； 为技术环境架构和流程设计提供建议和协助； 领导在系统测试和顾客验收测试中发现问题解决工作。4.2.2XXX项目参加人职责角色人员阐明指引委员会成员/项目总监 为项目提供战略方向，发起和支持项目实行； 拟定项目整体方向； 积极参加项目实行，负责最高主管职责； 依照金蝶和XXX共同提交报告审查和监控项目进展状况； 制定方略、方针并制定重要事务解决方案； 评审项目变更祈求； 定期会晤，审查项目进展并解决发生问题；项目经理 与金蝶项目经理一起： 在所有项目小组之间协调资源分派； 制定、监督和实行项目规划和有关工作日程； 组织项目进展状态会议，准备/发布项目沟通/报告； 监控项目进展、任务完毕状况以及该项目资源分派和发挥效益； 管理问题解决进展，分派优先级别并监督有关校正办法实行，涉及由金蝶项目经理提出项目； 管理变更控制过程； 承担运用XXX资源重要责任； 负责从XXX内部决策制定者处获得项目结束批示。功能小构成员 给最后顾客传授生产制造系统有关知识 参加系统、设计、和测试过程，辅助编制文档和执行权力以作出设计决策； 对数据转换、接口和报告等系统指标负重要责任； 对迁移数据清理和确认负重要责任 ； 辅助系统配备和启用； 对数据转换、接口功能确认、开发报告功能负重要责任 ； 对测试案例、测试数据和系统及顾客验收测试所有方面负重要责任 ； 辅助解决在系统测试和顾客验收测试过程中发现问题； 开发培训资料，负责最后顾客培训工作。技术开发构成员 对转换程序、报告和接口程序开发工作负重要责任； 辅助进行客户化开发工作； 辅助进行系统测试和顾客验收测试； 设计技术环境架构和流程； 参加报告设计、开发和交付技术方面工作； 辅助查找并解决系统集成测试过程中发现技术问题。系统维护构成员 为金蝶简介XXXK/3生产制造系统环境、系统和数据构造方面状况，准备恰当指标并辅助进行系统配备和启用； 对技术基本设施组件，涉及设计、配备、管理、维护和调谐等负重要责任 ； 在项目实行和系统启用过程中，维护K/3生产制造系统应用程序，对其进行更新和修复； 为技术环境创立、管理和调优提供建议和协助。4.2.3项目推动小组及协调小组XXX 生产制造系统最后所有者并不是项目组，也不是生产制造人员，而是该系统全体顾客，涉及各部门领导和所有员工。因此在整个项目过程中，这些人员参加、投入、以及支持对整个项目成功起到核心作用。也因而必要对这些人员对项目职责进行明确。角色人员阐明项目推动小构成员 负责XXX 生产制造系统在本部门宣传及应用； 对系统应用出当前本部门问题负责领导解决，并和项目组沟通状态； 组织人员为系统数据迁移准备数据，并保证数据精确性和及时性； 负责组织人员参加系统最后顾客测试； 保证本部门所有员工都接受充分e生产制造系统培训； 系统上线后，保证本部门内所有和系统有关生产制造流程都按照项目设计进行，例如按照拟定审批规则进行审批工作。项目协调小构成员各部门协调员名单见下 辅助部门领导在本部门开展XXX 生产制造系统宣传及应用工作； 配合项目组及部门领导，负责协调生产制造系统在本部门开展各项详细工作，担当项目组和本部门工作桥梁； 负责按照项目组规定收集和整顿数据，在数据迁移工作完毕后，在项目组协助下负责进行数据核对； 按照项目组规定参加最后顾客培训； 负责组织本部门员工参加e生产制造系统培训； 负责项目组和本部门其她沟通和协调工作。项目推动小组及协调小组人员名单编号部门推动小构成员协调小构成员1集团生产制造部2中华人民共和国区3XXX分公司生产制造部生产部4.2.4项目其她参加人员和小组在整个项目过程中，参加项目人员除了上述XXX和金蝶项目人员外，还需要引入其她有关人员和小组。这些人员，特别是参加到项目中核心顾客，对系统设计能否满足XXX业务需求以及系统实行质量都起到重要作用。参加到项目中其她人员和小组涉及：角色人员阐明核心顾客有关人员 代表性地参加项目组、顾客测试、以及支持组活动； 使用软件； 提供反馈。顾客测试组(UAT)有关人员 在核心行动中代表业务所有者和最后顾客利益； 在项目作出影响到最后顾客决策时提供建议/辅助； 是决定系统与否能被接受决策者； 提供反馈。培训/流程/测试组有关人员 在核心行动中代表业务所有者和最后顾客利益； 负责参加与最后顾客培训、业务流程改进和最后顾客测试有关方略和筹划制定和执行。5项目筹划本项目将遵循金蝶在K/3生产制造系统实行领域所总结出系统实行办法论。本项目将按照这一实行办法论来进行，将完毕系统功能所有设计工作。5.1项目阶段划分及核心任务图：项目实行办法论项目准备目的定义蓝图设计目的分解系统实现目的实现验收交付客户价值实现四步实行法中每一步都详细进行了任务分解，定义了每个环节详细工作内容、工作时间、工作方式、负责人、工作成果等。5.2时间表依照上述实行办法论，本项目详细实行筹划如下，项目工作开展将按照此筹划执行。图：项目实行筹划概述详细项目筹划内容，涉及项目阶段划分、项目任务清单、每项任务起始截止日期、负责人、以及各项任务所需要完毕文档，请参见附件一：XXX 生产制造项目实行筹划。5.3里程碑里程碑是用于标志项目组完毕事件或重要成就时间点，同步还是可以标记项目进展时间点。XXX项目重要里程碑和有关时间表如下所示： 项目阶段里程碑筹划日期项目准备蓝图设计系统上线验收交付这些里程碑浮现于XXX项目筹划中，里程碑插入在作为项目筹划中重要事件工作、环节和任务完毕时间点上，有助于对项目进展进行监控。里程碑状态在每周项目管理报告中加以监控，该报告要提交给项目管理组、项目总监和其她核心性项目有关手中。5.4项目筹划执行和报告项目经理对监控项目进展负重要责任。项目筹划是用于通报项目进展和当前状态核心性文献。项目筹划涉及项目阶段、任务、任务期限、资源、任务筹划开始和结束日期、里程碑、负责人、和可交付成果等。项目筹划将由MS Project进行维护并且要反映出项目办法论筹划阶段。只有在两种状况下，才干对整个基准筹划进行重新设计。一是只要浮现任何会从主线上影响项目进度范畴变化，就应当更新整个基准筹划。同样，当进度或预算偏差非常严重时候，就需要重新制定基准筹划以使业绩报告重新变得故意义。项目筹划执行和报告应按照流程进行，详细来说如下：每个项目构成员将负责按照项目筹划更新实际进展状况并估算自己分派到任务离完毕还需多少时间，这些工作是每周项目报告例会一某些。项目管理组每个星期五会晤一次，参照项目筹划审查项目进展状况。审查工作以考察迟延状况为基本，集中精力查找现存或潜在任务迟延，评估对项目导致影响，并对要采用用于减轻影响行动筹划达到一致意见。对于那些存在迟延也许任务（例如：预测完毕时间晚于筹划时间）项目经理加以突出表达。该任务负责人应制定出一种应对潜在迟延行动筹划以减小对其她项目工作导致影响。项目组组长要在每周状态报告问题某些中注明也许发生任务迟延，其内容涉及问题简短阐明、防止迟延行动筹划简短阐明或者是新任务日期，日期上应注明对其她任务导致影响。6项目文档管理6.1项目文档管理重要性实行金蝶K/3生产制造管理系统是一项复杂系统工作，为了保证项目最后成功，必要在项目每一种阶段都进行严格控制。而项目文档是项目工作过程及成果反映，是项目控制根据，同步也是“知识转移”核心载体，因而必要对项目整个过程都要充分文档资料化。本文献规定了项目过程中所需要编写文档，重要涉及项目管理文档、项目技术文档及项目功能文档等。此外，本文献还对文档编制详细规定进行了阐明，项目构成员在制作这些文档时都要按照这些规定进行，并且都必要通过相应负责人确认签字。6.2项目文档体系在项目实行不同阶段都需要编写相应文献，下表阐明了在项目哪些阶段需要哪些文档，以及相应文献格式、编码规则及需要完毕日期规定等。文档名称项目阶段文献格式文档编码规则签字人下面对上表列出报告重要内容和编写目进行阐明： 项目实行及工作筹划：在项目开始时需对整体时间筹划、核心检查点、职责分工等进行明确。此外，在详细实行过程中，还要有详细工作筹划，普通是按周制定并且检查。 评估报告：是系统评估阶段重要工作成果。它总结所有当前业务流程，以及所有当前业务流程和当前系统输入（表单等）和输出（报告等）。它还应涉及一系统功能检查表，将系统功能在高层次上与当前业务流程进行相应，并找出和当前流程/系统差别。同步该报告还应涉及重要系统接口需求和数据迁移战略。 设计报告：在对系统进行设计基本上，总结需要对当前业务流程进行哪些修改。在拟定流程基本上应当总结对系统进行何种配备来满足流程规定。对于要进行系统客户化开发涉及报告，需要由功能人员制定从功能角度对开发应达到效果提出规定。 系统接口设计报告：对有外部系统接口流程，描述接口要实现功能和达到目的，并应从业务角度描述可以采用解决方案。 系统开发规格阐明：依照功能人员制定系统开发功能需求，从技术角度制定开发设计和规范，涉及使用更改哪些系统对象，开发项目如何组织，程序逻辑如何实现等。这一文档应当由技术人员编写。 数据准备表：由凯捷依照数据迁移战略进行制定，涉及所需要迁移数据每一数据项，以及对其格式规定。天狮应依照该准备表进行原始数据清理和准备。 顾客测案例和成果：XX项目构成员应按照其拟定业务流程编写系统集成测试案例，保证这些案例涉及了其所有业务流程。按照这些业务案例执行后产生对当前流程影响以及对其她流程和环节影响也应涉及在案例中。在顾客进行测试时，应记录实际测试所产生成果，与预期成果进行比较。 顾客培训筹划：培训开始前制定培训筹划，对培训过程、课程和参加人员进行安排。 顾客使用手册：顾客对系统进行操作指引和备查手册。它应涉及拟定天狮所有业务流程，并按照业务流程方式来组织系统功能。新顾客在接受过系统使用培训后，参照该手册和业务流程政策规定应当即可以基本完毕系统操作。该手册也将作为最后顾客系统培训所使用教材一某些。 顾客培训教材：对最后顾客培训所使用教材，与顾客手册结合对最后顾客进行培训。 系统上线筹划：对系统上线过程进行详细安排，涉及数据转换和核对过程、顾客授权、切换时点、数据补充录入时限等，系统上线过程应严格按照该环节进行执行。 系统上线报告：它是在系统上线过程中和上线后进行制作。在上线过程中，重要涉及数据转换成果以及数据核对确认。在上线后，需要对上线过程进行总结，找出也许存在问题和解决办法。 系统维护文档：供系统管理人员使用系统维护手册。它编写应结合天狮系统管理政策，如系统备份方略等。它应当涉及系统架构和使用软件、硬件平台描述；各系统（生产、开发、测试等）分布；系统启动、关闭、备份、性能监视和惯用系统维护工具使用阐明等。 对帐确认报告：在支持期间内对每月工资计算成果进行验证。 系统质量检查报告：总结系统上线至今状况，分析过去发生重要问题和解决方案。对系统使用进一步提高和改进提出相应意见。所有项目文档都只使用中文编写。对于文档签字，原则上由XXX生产制造业务领导完毕，对于系统上线报告等这些核心项目阶段总结报告，需要在项目会议上进行报告讨论，并最后由有关领导签字确认。同步，由于本项目日程安排紧密，为了保证项目可以按照筹划进行并最后可以在筹划日期上线，因而项目文献签字工作应当在文献递交5个工作日内完毕。如果超过5个工作日依然没有签字，则视同已经签字确认，并且项目组工作将按照这些文献进行。6.3项目文档管理环境作为项目管理最佳实践一某些，项目文档应当在一种集中且可控环境内统一维护。这不但可以保证项目文档原则化，更重要是这种方式为项目有关人员知识共享提供了一种便捷平台。本项目文档统一在XXX项目文档管理服务器内维护，详细地址是：7项目沟通管理7.1项目决策流程下面简介决策和上报流程与寻常挑战和决策关于。某些挑战也许会导致项目范畴、资源或时间表变更并需要运用变更管理中描述变更控制流程进行解决。对于那些不会对项目范畴、资源或时间表导致明显影响决策，项目组有权自行决定。决策第一级上报领导为XXX项目经理。第二级上报领导是项目总监。在向更上一级报告之前，在某一级领导处不得上报两次以上。需要从指引委员会处得到输入决策或者需要获得内部大多数批准决策仅限于如下几种：(i) 对XXX既有业务流程会导致重大影响决策； (ii) 会影响到XXX核心方针政策决策； (iii) 会给项目范畴、时间表、功能性或成本带来明显变更决策（称为“重大决策”）。下页给出了一幅决策流程图，对以上流程做出了详细描述。7.2项目列会XXX项目沟通筹划用于为项目实行和培训阐明沟通目的、范畴、流程和筹划，保证项目领导、顾问和工作组能接受到及时精确信息。项目沟通目的受众是： 指引委员会 项目总监 项目经理 核心项目组 最后顾客每周四14:0015:00项目组所有成员都要会晤一次。会议由项目经理主持，对过去一周工作进行总结，讨论项目工作中存在问题和解决方案，并且对下周工作进行安排。项目组和项目管理组特别会议将依照状况安排日期。每周五14:0015:00项目召开一次管理睬议，参加者涉及XXX项目总监，项目经理，以及小组负责人。会上接受项目管理组提交项目状态报告，每周提交一次项目管理状态报告将被作为制定指引委员会报告重要基本。项目主任对指引委员会状态报告制定和提交以及报告会组织等工作负重要责任。8项目风险管理在实行应用过程中，不可避免会存在某些问题和风险，这就需要咱们双方本着务实原则，及时总结和认真看待，对的协调和解决。XXXXXX本次项目实行也许面对风险及建议应对方略。8.1实行周期延期风险1、公司建立全集团统毕生产制造管理制度完毕日期不确认；应对办法：建立周密筹划，保证按实行筹划完毕集团生产制造管理制度建立。2、统初始化过程中新老科目转换初始余额整顿也许耗时较长；应对办法：公司在准备初试化数据之前就建立针对该问题明确解决方案。3、节假日风险（例如：春节）8.2实行范畴风险1、在某一实行分步内实行主体范畴过多，也许会导致项目延期；应对办法：按照实行筹划分步实行2、在某一实行分步内实行模块过多，也也许导致项目延期，使实行人员失去信心；应对办法：按照实行方案建立在各个环节实行目的值。3、过度关注细节，导致项目耗费在无尽讨论开会应对办法：项目高层应对的引导，以集团实行目的为重点，先上线，后改进4、无明确可执行实行目的应对办法：系统并不是万能，不要把公司解决不了问题放在系统实行目的上。要从公司基本管理做起，制定的确可行阶段性目的，由于公司管理是有层次，不同实行阶段有不同应用效果，实行K/3系统成果也就有层次和阶段之分8.3人员风险1、悲观应对项目实行，缺少激情，怠工等；应对办法：建立有效奖惩办法，对其导致影响予以发布。2、无效项目组织应对办法：依金蝶项目组织规定，成立项目组织，并在相应业务领域成立项目小组，并由有关部门负责人担任3、散布谣言，打击项目实行小构成员；应对办法：定期发布项目实行进度，对散布谣言者予以惩罚。4、中高层领导安排其她事务给实行人员，导致实行进度无法按期完毕；应对办法：专人专用，如需解决其她事务，必要经项目实行领导小构成员批准。5、由于在新流程确立后，也许会影响到有关人员利益，特别是中高层利益，导致对项目产生抵制情绪，最后影响项目实行进程；应对办法：召开专门中高层协调会议，对项目实行统一结识，明确目的，并由最高领导出面协调解决。8.4管理变革风险1、部门在应用过程中产生冲突；应对办法：高层领导从公司整体利益上予以仲裁。2、在系统切换时，为了局部利益，擅自从系统外进行业务解决；应对办法：各个实行单位高层不得在系统外进行业务审批3、以为K/3是万能妙药，可以解决公司所有问题；应对办法：系统是解决核心合理流程，不是解决公司不合理或错误流程，数据进去是垃圾，出来还是垃圾。4、既有业务流程必要在系统中体现；应对办法：ERP实行是一种重整和优化既有流程过程，把过去不合理管理机制和管理流程进行修改，但愿让系统适应过去旧流程是不合理管理机制和管理流程，必然导致实行失败。5、高层应当在核心时刻站在整体优化高度，进行仲裁，避免陷入无谓争执中。9项目变更管理变更控制是通过有序地管理变更来稳定开发过程、减少项目风险。本程序制定是为了检查所有变更祈求，决定哪些需要实行、哪些需要推延、哪些需要否决。在得到对方承认后，进度和成本将相应地做出调节。一种有效变更控制程序对于避免项目延期和超支是必要。9.1提出变更提出变更需一方面填写“变更申请表”（REQUEST FOR CHANGE，如下简称RFC）。RFC需由申请方项目经理交给对方项目经理。接受方项目经理将就RFC技术可靠性以及对整个项目影响做出评估。经接受方项目经理批准RFC将提交项目领导小组批准备案，未被批准RFC将退还给申请方项目经理。任何双方项目经理不能解决争议将提交项目领导小组审议。变更申请表变更申请(系统名称)变更申请序号#：申请人：日期：申请变更内容：申请变更因素：变更类别(标明一种)A.功能方面_B.运营性能方面_C.文档方面_授权人签字：_日期：_9.2接受方响应 接受方项目经理将在接到RFC三个工作日内确认收讫，并阐明分析RFC，做出相应工程变更建议书（ENGINEERING CHANGE PROPOSAL，如下简称ECP）所需时间。如果金蝶是接受方，金蝶可对RFC分析报告以及ECP进行收费并以书面形式告知客户收费原则，金蝶将于客户批准收费原则后三十天或双方协定期间内，对RFC进行分析研究并做相应ECP。 ECP将就RFC中所提出变更对整个项目影响做出如下几方面阐明 基本变更文献增改和删除 软件设计程序编码增长、修改和删除 测试项目测试筹划、测试和重新测试修改 系统性能确认修改项目对系统性能影响以及增长或改装其他机器与否必要 培训培训筹划、课程准备及教材 其她材料列出所有其他材料 人员需求确认增长其她人员必要性 进度项目进展状况、交付件进展速度和合同终结日期 也许费用9.3申请方承认 申请方项目经理需对ECP进行书面确认。任何双方项目经理不能解决争议将提交项目领导小组审议。 在申请方项目经理确认后，如果修改涉及项目合同或费用，还需由项目领导小组批准。 批准后ECP将以“工程变更建议书”形式列为本工作阐明书合同，同步取代前期任何相冲突合同。9.4变更实行 双方将依照经确认批准ECP重新调节项目筹划，并进行任务分派。 双方将依照新项目筹划履行各自责任。9.5变更程序流程 客户或金蝶一方以书面形式提出RFC； 将RFC提交对方(或项目领导小组)作技术可行性评估； 金蝶以书面形式给出ECP准备时间和所需费用； 项目经理委派评审小组讨论金蝶提出时间和费用以及与否批准RFC； 金蝶做出ECP并确认所需费用和进度； 双方(或项目领导小组)讨论ECP并提出实行建议； 申请方对ECP提出承认； 项目领导小组批准对合同进行修改(如果需要话)； 实行ECP。10知识转移在项目进行中，知识转移给贵公司顾客是每个顾问目的。知识转移重要分为如下几种层次： 从项目经理至贵公司项目管理层 从业务顾问至贵公司核心顾客和内部顾问 从技术顾问至贵公司IT部门人员 贵公司核心顾客和内部顾问至其他贵公司员工在项目实行过程中，将重要通过如下方式进行知识转移：项目小组培训通过该培训，贵公司项目小构成员及来自业务部门核心顾客将对K/3生产制造系统有关模块概念和流程有初步结识，从而为后续业务流程设计打下基本。在项目培训（On Project Training）通过对贵公司项目小组在项目培训加强对K/3生产制造系统熟悉,，初步达到可以独立地针对某一模块进行初步客户化配备，并能较有效地进行最后顾客培训。此外，通过和顾问进一步交流，掌握K/3生产制造系统项目实行办法，以便为将来进一步进行系统推广做好准备。最后顾客培训重要由贵公司项目构成员授课，顾问协助指引。通过此培训，系统将来使用者将掌握系统有关流程操作。此外，贵公司项目构成员在实行办法，蓝图设计，配备文档，测试文档，顾客手册编写等过程中将得到征询顾问全面指引和培训。11质量控制 项目章程由双方项目管理层审视批准 业务蓝图由双方项目管理层审视批准 顾客文献由项目小组，项目经理审视 培训筹划由项目小组制定12验收原则12.1验收方式本项目采用分阶段提交成果和验收办法。在得到本阶段成果确认后来，再开始下一阶段实行工作。以保证项目始终在实行双方意见一致前提下进行。项目阶段验收将依照双方确认本阶段实行目的，工作筹划和提交阶段工作完毕报告作出结论。在金蝶方书面提出验收申请之日起，XXX项目经理（或其授权人）应在5个工作日内，书面订立确认报告或向金蝶项目组提出优化建议。12.2验收原则(依照项目状况修改)系统模块功能明细实现范畴与否完毕筹划管理生产数据管理XX公司主生产筹划XX公司物料需求筹划XX公司MTO生产管理生产管理车间作业管理设备管理重复生产筹划看板管理看板管理精益管理13文献订立该章程已经贵公司和公司审视并予以批准。签字确认- 贵公司项目发起人 XXXX年XX月 -项目经理 XXXX年XX月