经典建筑企业基础标准化管理.docx

建筑企业标准化管理标准化体系，建筑企业标准化管理开始A建筑企业标准化体系构建案例文/刘健华（微信公众号：建筑前沿）管理标准化是一个系统工程，需要系统地思索和构建管理标准化体系；管理标准化是一个“全职员程”，标准识别、编制、公布和实施每一个过程中全部需要企业职员主动参与。所谓管理标准化，就是以企业日常经营活动为对象，以取得最好秩序和社会效益为根本目标而开展有组织制订、公布和实施管理标准活动。通俗地讲，管理标准化直接目标就是实现企业标准化管理，达成企业生产经营、管理活动最好状态以最低物质资源消耗获取最大企业竞争力或产品竞争力。管理标准化中标准起源于国家、地方、行业标准，也能够是对企业长久积累经验总结后形成企业标准。标准化管理是很多企业管理者一直致力于追求管理状态，然而真正做到标准化管理企业却不是很多，根本原因是企业管理层并没有真正对标准化管理及管理标准化过程有一个清楚认识。管理标准化不是编制、公布多个管理标准那么简单事，管理标准化是一个系统工程，需要系统地思索和构建管理标准化体系，并逐步有效地实施标准化体系过程。标准识别、编制、公布和实施每一个过程中全部需要企业职员主动参与，所以，管理标准化是一个“全职员程”。一、企业管理标准化意义1、管理标准化有利于挖掘企业本身潜力企业在实施标准化管理过程中，肯定组织企业内部知识和经验最丰富、技能水平最强职员团体参与企业标准编写，这些优异团体在编写过程中，会经过不停企业能力挖掘、分析、研究、讨论，其最终形成企业标准肯定代表企业现在最好水平。所以，管理标准化实施是最大程度上对企业潜力进行挖掘。2、管理标准化有利于提升企业市场竞争力企业推行标准化关键目标就是提升企业产品质量，提升其劳动生产效率，有效防控风险，降低成本支出，实现企业最好经营效益。对于建筑企业，标准化实施能够保障施工质量，提升施工效率，工序衔接顺畅，资源配置更有效，降低物资、劳务、设备等资源无效占用和无须要浪费。在提升产品质量，提升企业品牌同时，降低企业内部定额，使企业在项目承揽过程中更具品牌和成本优势。3、管理标准化有利于提升企业职员素质人力资源是第一资源，只有充足发挥人作用，才能实现企业生产经营最大效益。管理标准化过程需要企业全员参与，在参与过程中，全体职员对管理标准化自然会有一个全新、更深刻认知，这对职员本身是一个学习提升。管理标准化体系实施会迫使职员摒弃原有不规范生产、管理行为，适应并学会标准化生产、管理方法。二、管理标准化体系构建1A企业背景和面临问题攀成德企业曾为某国有建筑企业提供了管理标准化咨询服务，该建筑企业（以下简称A企业）成立于上世纪70年代，经过近几十年发展，现在已经拥有多个特级资质，业务遍布全国，并开辟了海外市场。全企业实现营业收入近800亿，职员数量近3万人。伴随企业快速发展，企业管理已经出现瓶颈，关键表现为：层级定位不清。现在A企业总部至项目部存在三个层级管理和四个层级管理并存现象，部分管理层级职能定位不够明确和清楚。组织结构混乱。总部各部门之间职责界线不清已经越来越影响企业正常管理；各二级单位组织部门设置差异很大，总部无法进行统一管控；三级单位林立，缺乏设置标准，管理幅度过大，管理费用庞大；项目部组织机构设置随意，和企业层级管理脱节。授权体系不清。没有厘清哪些需要集权、哪些需要分权，造成二三级单位工作放不开手脚，事事要请示，又因为步骤链条过长，很多经营机会就白白错过了。管理制度缺乏体系支撑。A企业制度多达400条，有些管理模块制度过细，不利于实施，而有些微弱模块缺乏制度约束；各项管理制度以部门为基础，实施条线管理，制度之间接口不协调，存在反复甚至相互矛盾现象；制度缺乏有效步骤、表单作为支撑，实施效果不佳。2A企业管理标准化体系设计总体思绪经过深入研究讨论，攀成德认为A企业要做管理标准化，就必需对管理体系进行重新设计。图1所表示，企业管理标准化建立在产品标准化和组织标准化基础之上，以标准化制度体系和规范可操作步骤为支撑，统一企业职员标准化管理观念，最终实施标准化管理。图1：企业管理标准化示意图所以，A企业管理标准化体系设计总体思绪是：立足于企业现实状况，以建筑企业价值链为依据，做好企业顶层设计，梳理制度步骤，构建以项目管理为关键、以制度步骤为支撑现代建筑企业标准化管理体系。其内涵包含：（1）该管理标准化体系不能脱离企业目前现实状况。因为A企业经过30多年发展，已经形成了部分比较完整企业行为准则，这些行为准则是A企业企业文化关键组成部分。在构建标准化管理体系同时，要高度重视企业已经成型、良性企业文化，这既是对企业历史发展肯定，也是抓住了使标准化体系得以成功实施群众基础。（2）该管理标准化依据是建筑企业价值链。建筑企业价值链是结合了波特企业价值链和建筑企业生产经营活动特点，展示了建筑企业发明价值各类生产经营活动。以价值链为依据，让标准化体系愈加贴近于建筑企业生产经营，关键愈加突出。（3）该管理标准化体系是以项目管理为关键、以制度步骤为支撑。经过调查发觉，A企业即使业务繁多，不过主营业务仍然是工程施工。所以，A企业标准化管理体系必需以项目管理为关键，管理标准化关键目标是取得最好项目管理秩序，提升项目风险、成本控制能力和履约能力。在此基础上，完善企业各管理模块制度步骤体系，使标准化管理思想得以制度、步骤作为保障。（4）完成该管理标准化体系工作关键放在顶层设计和制度步骤梳理。顶层设计包含企业治理和组织管控两部分。组织标准化是标准化体系基础，也是制度步骤梳理组织基础；制度步骤标准化是整个标准化体系支撑，是标准化思想具体表现。所以，A企业标准化体系构建工作重心在建立标准化组织结构和标准化、可实施制度、步骤体系。3A企业标准化体系构建过程（1）顶层设计针对现在A企业“管理委员会”/“领导小组”数量过多（达成40个）、且大多有名无实管理现实状况，需要大力精简各类专业委员会和领导小组，提升决议效力。经过研究，提议董事会层面保留6个委员会（战略管理委员会、薪酬人事委员会、审计委员会、投资委员会、预算和资金委员会、风险管理委员会），经理层设置项目管理委员会、标准化委员会、科技委员会等17个专题委员会及领导小组。数量比原来降低了二分之一并在此基础上梳理各个委员会/领导小组人员组成、关键职责、活动频次和关键工作结果。确定了项目四级管理模式：企业总部、二级单位（子企业、分企业、事业部）、三级单位、项目部，并清楚地给出了各层级管理定位（图2所表示）。对于特大、重大项目，要求二级单位进行直接管理，但在对直营项目标管理中，二级单位必需同时推行三级单位职责。图2：A企业企业各层级管理定位优化了企业总部及二级单位、三级单位组织结构，梳理各层级各部门管理职责，理顺从总部到项目部之间各层级各部门职能对接和信息传输通道。同时给出了成立二、三级单位条件，对不满足成立条件二、三级单位进行合并和拆分。优化区域统筹管理。将各二级单位经营范围进行了统一划分，并建立了二级单位项目营销协调机制，有效避免二级单位之间恶性竞争。（2）标准化体系设计结合建筑企业价值链分析，将A企业生产经营活动分为职能管理和业务运行两大板块，具体图3所表示。图3：A企业企业价值量分析其中施工业务管理又分为以下多个方面：1）市场营销管理。包含营销计划、营销体系建设、信息筛选、投标策划、投标组织、投标、开标、开标情况分析、中标工程交底等。2）施工管理。包含项目策划和组织、项目资源管理、工期管理、项目信息和沟通、项目综合事务、项目收尾管理。3）成本管理。包含项目成本测算、标价分离、责任目标管理、报量管理、成本管理、签证管理、成本检验考评、项目部成本还原。4）分包管理。包含分包分类分级、分包选择、分包进场、分包使用、分包考评/评价、分包结算。5）物资管理。包含物资采购、物资入（退）场、物资贮存、物资使用和控制、物资盘点、剩下物资/不合格物资管理、业主/分包商物资管理。6）设备管理。设备调配/采购/租赁管理、设备进（退）场管理、设备安装（拆卸）及检验、设备安全使用管理、分包商设备管理。7）质量管理。包含质量管理体系、质量控制、检验和试验、质量验收/成品保护、质量检验和考评、质量事故和质量缺点处理、质量投诉、质量创优。8）安全管理：包含安全管理体系、安全教育和培训、安全生产监督检验、危险作业工作许可证、应抢救援、安全事故处理及成本分析、环境管理原因识别和控制、环境监察和检测、环境应急准备和应急方法、卫生防疫、项目节能减排。结合优化后组织结构，标准化管理体系设计图4所表示。图4：A企业企业标准化体系A企业标准化体系载体是管理手册，此次标准化工作内容关键是图4中为白底14本管理手册，各管理手册关键内容如表1所表示。表1：A企业14本管理手册关键内容序号手册名称关键内容1战略和组织管理手册战略、绩效、组织机构、职责权限、经营机构、制度、风险、监督检验、对标和改善2综合办公管理手册公文处理、印章管理、会议管理、档案管理、接待管理、车辆管理、信访管理、保密管理和应急管理3人力资源管理手册人才建设、招聘、岗位、职业生涯、薪酬、考评、教育培训、福利、社保、资格、技能、离退休、奖励等4财务资金管理手册预算、核实、资产、税务、统计、财务汇报、资金、融资、担保、保函、催收、清欠、财务档案等5党群管理手册政工、工会、纪检监察6审计管理手册经济责任审计、收支审计、预算实施审计、分支机构审计、工程项目审计、内控审计、专题审计、建设项目审计7信息化管理手册信息化建设、系统推广、信息化运维管理、信息化资产管理、信息化应急管理8合约法务管理手册合约管理、法务管理、知识产权管理9成本管理手册项目成本管理10市场和用户管理手册市场营销、投标报价、用户关系、资质和推介管理11施工管理手册项目策划；生产组织和工期；环境体系和绿色施工管理；质量管理（含质量创优）12施工资源管理手册供方评价、分包采购；供方评价/物资和周转料具采购及现场管理；设备采购、租赁及现场管理；物资、设备、分包、集中采购13安全管理手册体系建设、履职考评、监督、教育培训、项目安全及应急14科技和设计管理手册技术标准、科技推广、施组及施工方案、科技研发、计量、测量、试验、设计、质量创优（3）管理手册表现形式A企业领导要求将管理手册作为企业管理唯一标准，全部要求必需写进手册之中，以后不再单独公布制度。鉴于此，攀成德最终将管理手册中管理内容设计为“步骤+管理要求”形式：制度中可步骤化部分以“步骤+步骤说明”形式表现；制度中无法步骤化部分以表格、文字形式写进手册里。使手册含有规范可操作步骤基础上，囊括了现行制度全部要求。手册内容包含以下多个部分：总则部分。包含目标、范围、依据、标准、关键应对风险、术语和定义。职责和权限部分。包含管理职责和审批权限。管理内容部分。这是手册主体部分，包含该手册各个模块管理步骤、步骤说明和相关管理要求。检验、评价和改善部分。包含对各层级业务检验内容、评价具体指标和指出管理工作需要改善地方。附件部分。关键包含实施该手册要求内容时需要用到表单和模板。（4）手册编写步骤首先，搜集手册内容相关资料，资料起源包含企业相关制度、子分企业中可作为参考相关制度和其它企业可作为参考相关资料。其次，经过对资料分析、研读，确定手册编写框架，编写手册目录。并针对手册框架中每个子模块进行内容梳理，梳理内容包含每个模块关键内容、各层级权限标准、工作中需要用到表单和模板。其三，针对每个模块，梳理出现在存在工作步骤，评价、分析步骤中存在问题及各步骤之间逻辑关系，并进行优化，尽可能做到全覆盖、精简、易实施。若模块中一些内容无法步骤化，则以文字形式描述出来。其四，结合步骤，设计缺失表单和模板，对现有表单、模板进行优化。最终，初稿出来后，各部门对相关手册初稿进行评审，关键讨论各手册之间接口，步骤是否顺畅、数据是否能够共享、表单模板是否能够共用或合并等，尽可能厘清各手册之间工作接口、降低反复性工作。三、小结经过对A建筑企业标准化体系构建，笔者清楚地认识到，一个企业管理标准化是一项巨大系统工程，这个工程需要企业全部职员参与。因为标准化管理不仅仅是一个管理手段，更是一个管理文化，只有当全部职员全部认同并亲身去实践这种管理文化时候，企业标准化管理才能算上了轨道。所以，管理标准化只是标准化管理一个起步，是逐步形成标准化管理文化一个开始。当企业构建了完整标准化体系以后，标准化管理其实才刚刚开始。小编提醒本文A企业标准化体系构建咨询案例来自：上海攀成德企业管理顾问，想了解A企业管理标准化调整实施效果、发展现实状况，或您企业正面临这方面困扰，可询攀成德A企业项目经理：攀先生（130 5207 5504）根据本文思绪建立施工企业标准，其完成之时，就是企业步骤梳理、质量体系、信息化建设等完成之时，企业技术、管理水平，和关键竞争力，必将深入提升！企业标准是企业为了在其经营范围内取得最好秩序，经企业权威部门同意公布共同使用和可反复使用规范性文件。标准化是为了在一定范围内取得最好秩序，对现实问题或潜在问题制订共同使用和反复使用条款活动。施工企业关键是以建设工程项目为主，不管是建筑工程还是安装工程，大多含有工序较多、参与方较多、协调工作量较大等特点，这些特点决定了工程项目是一个复杂产品。正是因为其复杂性，造成施工方在施工组织过程中稍有不慎，就会造成工期滞后、成本超支、甚至出现协议履约困难。不过仔细研究就会发觉，大多数复杂产品背后其实还是有很多反复性工序，比如建筑工程中均存在混凝土浇筑或砌筑等分项工程，而且也全部存在分包及物资采购等管理活动。对于施工企业来说，其主业往往聚焦在某一类或某几类建筑产品上，针对其反复工序或管理活动，研究内在规律，制订内部规则，降低边际成本，提升管理效率，是施工企业标准化活动关键意义.1. 企业标准基础框架企业标准化工作是一项经典系统工程。企业内部有很多生产性和管理性反复性活动，必需要有一个基础理论框架，才能将这些反复性活动统一起来。（见图1）企业方针目标是指企业愿景、企业战略等目标，具体包含企业经营战略、市场方向等，这是企业标准化总体方向，企业全部标准全部应该根据这个目标展开。标准化相关法律法规及相关国家法律法规是指建立企业标准必需遵遵法律法规，这些是标准化正当性基础。2. 企业标准内容技术标准技术标准是标准化领域中对需要统一协调技术事项所指定标准，包含生产对象、生产条件、生产方法、储藏和包装运输等技术要求，形式能够是标准、规范、守则等。施工企业标准应以技术标准为关键，技术标准其实就是产品生产标准，表现了用户导向，也表现了施工企业在社会立足根本建筑产品。施工企业技术标准通常包含三类，第一类为根据企业生产步骤、作业工序建立标准，比如施工准备、主体施工、交付等。下图为通常生产类技术标准应该包含内容。第二类包含在生产过程中部分确保类标准，如：环境保护技术标准、安全技术标准、职业健康标准等。第三类是部分基础标准，如：技术基础标准和信息技术标准等。行业标准或国家标准、规范是企业技术标准基础或参考性文件，但绝不等同于企业技术标准，不可直接生搬硬套。技术标准应是企业针对本身主营业务，根据生产步骤、技术确保及基础标准建立特色技术工艺，包含工法、专利或自己生产工艺等，技术标准应表现企业产品生产特色。技术标准编写过程关键点：要求明确，数字范围清楚；操作性强，让操作人员能很快了解要求；依据充足，能够和规范结合。关键依据：规范、规程。管理标准管理标准是企业为实现技术标准体系要求对应管理工作需要而建立起来标准。包含生产步骤分工、质量监督、售后服务管理等。以生产步骤分工示例，包含管理标准图2所表示。企业管理标准是利用系统科学见解和系统分析方法，对企业范围内所需要全部管理事项，利用标准化原理进行协调、统一、结构优化和系统化处理后制订为管理标准，并形成管理标准体系。企业管理标准要含有系统性、科学性和优异性。其体系组成，首先要落实国家方针、政策、法律、法规、规章及地方管理要求；其次要涵盖企业管理要求和管理制度；再次要落实如信息化管理标准、标准化体系标准等管理基础标准。管理标准和管理制度差异性，就表现在系统性、可操作性和可考评性方面。管理标准比管理制度要求更细，要求更高。企业管理标准关键表现在分工和考评上，管理标准要求、内容、方法要十分明确，对每个步骤和转换过程中各项原因应该谁来干、干什么、怎么干、何时干等全部应要求清楚，内容上尽可能定量要求，应含有良好可操作性和可考评性。管理标准编写过程关键点：步骤和考评。步骤表现是前后次序，考评表现是目标完成情况考评及结果应用。关键依据：相关技术标准。工作标准工作标准也即岗位工作标准，关键包含操作人职员作标准和管理人职员作标准，有时还把决议岗位标准单独作为一个分类。管理标准编写过程关键点：岗位资格和考评标准要描述清楚。关键依据：相关技术标准和管理标准。3. 企业标准拓展应用标准步骤化不管是技术标准还是管理标准，其根本全部在遵照一定步骤。技术标准中生产部分是根据企业生产链进行分类，而管理标准则是表现某个生产步骤步骤分工。所以企业标准化过程其实就是企业步骤化过程。标准信息化标准信息化表现在两个方面。首先，不管建立企业标准还是技术标准，全部要求有基础标准，而且要相关键名词定义，这些能够成为未来信息化数据字典，它是信息化基础。其次，标准建立过程中要有步骤和附录，步骤也就成为了未来信息化步骤指导，而附录则对应是信息化表单。明确以上两个方面，信息化建设方向和思绪就会很清楚了。其实很多企业在建立企业管理标准同时，就同时考虑了企业信息化建设，而且把信息化操作指南作为了管理标准附录，这么管理标准本身就是和信息化合二为一。项目标准化项目标准化，是指根据项目生命周期建立起来技术标准、管理标准和作业标准集合。从本文所述企业标准内容能够看出，项目标准就是企业标准一部分。将和项目相关标准汇编成册，也就是企业项目标准。其它工作标准同时也是岗位操作说明书，是从技术标准和工作标准中摘取相关内容而来。工作标准建立后，能够为企业人才招聘，人才培训，甚至人才开发提供很好依据。是企业标准最终落脚点。4. 企业标准化需要处理关系标准化和个性化鉴于工程项目标唯一性特点，企业标准化不能处理企业和项目管理全部问题。工程项目标实施背景、条件、目标、相关方等存在差异，项目施工和管理注定会有不一样。所以在本文开篇就注明，标准只是处理反复性问题，个性问题不宜用标准处理。但即便如此，个性问题处理路径、方法、方法等，能够尽可能标准化，以降低个性原因影响，加大企业标准化程度。以项目策划为例，单个项目策划内容，因项目标唯一性，不可能全部一致，这也是个性问题所致。但策划步骤、组织、要素等，却能够做成管理标准，尤其是策划要素，能够由企业技术标准或管理标准库中不一样章节组成。由此，能够极大简化项目策划编写，增强实施一致性。标准格式和实施企业标准化建设应以提升效率和效益为目标，以GB/T 15496为基础，结合企业实际，认真研究，自行制订企业标准化格式及实施推进计划。另外，并不是企业全部生产步骤全部必需要有对应技术标准、管理标准和工作标准。比如上述悬挑卸料平台制作安装工程，假如在技术标准中已经明确了要求，管理标准中描述好相关岗位要求，那和之对应岗位标准就没有必需编写了。企业标准化建设任务艰巨，工作量巨大，标准编写应尽可能简化，以适用、实用为主。本文以悬挑卸料平台制作安装工程为例，也仅为说明三个标准间相互关系。标准体系目前和长远企业标准化建设是循序渐进，不停完善过程。不管企业标准化体系目前是否健全，全部需要依据实际情况不停调整和完善。所以，企业标准体系建立之始，就应考虑评价和升级机制，以确保企业标准保持科学性和优异性。面对日趋严峻外部环境和企业间日趋猛烈竞争形势，及施工企业做强、做优、做大内在动力，标准化可谓一剂良方。施工企业在标准化建设过程中，因为地域特点、人文原因、产品特色等存在差异，细节做法还需因地制宜，结合实际。根据以上思绪建立施工企业标准，其完成之时，就是企业步骤梳理、质量体系、信息化建设等完成之时，企业技术、管理水平，和关键竞争力，必将深入提升。