项目经理手册.doc

项目经理手册本手册为项目管理中的经验总结，所以手册的内容会不断完善。本手册原则：1、 指导性强；2、实用性强 有这么一句话：把问题复杂化是为了帮助我们更好的理解这个问题，把问题简单化了是为了我们更好的执行。所以本手册把简单可行作为标准。一个再好的流程如果不简单可行，最终也没法在实际工作中推广起来。当然简单的意思不是要少做事情，而是做的事情让执行的人觉得应该这么做，不这么做质量就没法保证。一、 控制流程 项目进行较长一段时间最后发布前，需与各个环节合并时，会出现大量冲突，几乎无法处理，且冲突处理后要花大量时间去检查。因此，项目经理要控制好流程，以保证冲突的顺利解决。二、 项目开发时间估算项目经理制定项目时间表时，要估算每个任务所需时间，其中任务分配和时间估算是最主要部分。1、 在分配模块和估算开发时间时，需要把握的原则和目标：（1）保证项目整体的进度。（2）确保项目执行的质量。（3）提高项目执行的速度。2、 每个公司都拥有自己的项目框架，项目人员主要的工作通常投入在具体的商业逻辑上。通常每个项目人员所需的执行时间取决于以下三个因素：（1）该项目的商业逻辑的复杂程度。（2）执行人员的专业水平和对项目所在应用的熟悉程度（包括对框架和应用的熟悉程度）。（3）该项目实现上是否有难点。这里我把难点定义为：在现有系统中还未实现的有一定难点的问题。对于这样的难题，执行者没有相关的案例可以参考，需要投入一些时间研究解决。3、 工作分配和执行时间估算的步骤：（1）作为项目经理划分好工作后，先估算一下每个工作环节所需要的执行时间。（2） 召集所有执行人员，讨论任务分配和执行时间估算。 项目经理将划分好的任务，让执行人员从中挑选他们感兴趣的任务。这样做可以提高执行人员的主动性和参与性。项目经理在分配任务的时候还需从以下几方面考虑，以确保执行的速度和质量。相同类似的任务由同一人负责开发，比如环节的增删改由同一执行者负责。这样做的好处就是执行者对相关逻辑会更加熟悉，同时内容定义也会比较明确，沟通的成本比较低。执行难度比较大的任务由专业水平比较高的人负责。业务逻辑比较复杂的由对这块逻辑比较了解的人负责。（3） 任务分配完后，执行人员评估自己负责执行的任务所需要的时间。在此过程中我们会比较详细的讨论每个任务的实现，以便使时间的估算更加准确。（4）项目经理对执行人员估算的时间进行确认。 在确认过程中项目经理参考以上提到的三个因素，同时将自己估算的时间和执行人员估算的时间进行比较。其中差异自然会存在。若差异较大，项目经理需和专业人员探讨其中的缘由。 对于时间周期较长的任务，项目经理通常会再次细分，争取每个任务最长时间不超3天。时间周期越长的任务，不确定性越高，风险也越高，越有可能成为项目的瓶颈。建议：1、项目总结的时候，对项目中的一些数据做好统计，比如：项目所花的执行时间、测试时间等，这些数据统计可以作为以后项目的参考。2、对项目难点，在项目开始前做好准备，提前安排人员研究，节省以后项目时间，降低项目运作风险。三、 需求变更管理 需求变更管理是项目管理中最重要的一个环节，需求变更管理的有效性直接影响项目的成功与否。对待变更的态度：1、变更是不可避免的。2、变更必须被管理。3、积极发现引起变更的因素，促使变更尽可能早的出现，减低变更带来的风险。需求变更管理的目标：(1)相关的干系人必须清楚地了解发生的变更。(2)变更处于有效的管理中。(3)尽量降低变更带来的风险。通过制定需求变更的流程，确保项目中的需求变更有效地进行，实现上述的目标。项目经理评估该需求变更。 项目经理可以召集相关人员讨论该需求变更的合理性、可行性，实施的代价以及对项目的影响。项目经理作为项目的负责人，对项目的成功负有主要的责任。所以需求变更的决策者应该由项目经理承担。4、需求变更确认后由专人将需求变更记录下来(格式如下)，通知给项目中所有成员。其中以下人员对需求的变更是紧密相关的,他们必须知晓并认可此需求变更。包括（客户方代表、策划师，相关执行人员）。需求变更表的格式：序号变更提出时间变更描述变更类型(是对原有需求的修改还是新增需求)原因变更提出者执行人员对进度的影响（工作量）5、需求冻结项目越到后期，需求变更对项目的影响就越大，所以在一定时候我们会进入需求冻结阶段，不再接收需求的变更。四、项目经理的工作内容（一）项目经理的目标1、满足项目利害关系者的不同需求。清晰明确地了解每一个项目利害关系者的需求和期望,投其所好。项目利害关系者包括：项目团队成员和项目团队外成员(比如各部门的部门经理，客服等)。2、保证项目按时保质的完成。（二）项目经理的职责1、建立有效的流程保证项目的顺利进行。2、制定详细周密的项目计划。3、跟踪，推动项目按计划进行。4、积极解决项目过程中出现的问题和冲突。5、调动开发团队的积极性，创造力，推动团队成员在项目过程中不断成长。（三）项目经理的具体工作1、项目前期阶段 . 项目可行性分析，对项目进行执行评估、成本评估以及风险评估。 . 与需求方代表进行需求讨论，明确项目的目标、价值；确定项目范围、功能及优先级。 . 组建项目团队，特别要搞清楚项目的key person(对产品有决定权的人)。 . 项目启动会议。 通常项目成员包括以下人员：项目经理、项目助理、策划文案、设计、工程、资源管理。2、 分析设计阶段. 制定项目进度计划，工作任务分解(WBS)。. 资源申请-项目涉及到的相关资源。. 数据库建立。. 系统设计。. 文档、评审会议3、 执行阶段. 跟踪，推动项目按计划进行。. 通报项目的进展情况，通常以周报的形式。. 对项目的阶段成果进行评估，以确保该阶段完成的质量。. 对需求变更进行控制管理。. 对项目风险进行管理。. 执行阶段客户验收、收集反馈意见。4、 项目结束阶段. 制定项目报告书。. 客户验收。. 项目总结。五、项目经理需要铭记在心的话1、项目经理不是来管人的，而是来支持人的。解析：不光是项目经理，任何经理的职位都是如此。但现实中很多人并不是那么做，这也是为什么他们没能把项目做成功的原因。作为项目经理首先要端正态度，认识到这份工作职责的本质。2、好的开始是成功的一半。解析：一个好项目的失败，往往是由于前期的准备不足、计划不周密。所以在项目初期要舍得花时间做前期的需求收集、讨论、准备等工作。尽管前期的工作看 起来并没有直接产生效益，但这块工作做好了，后面的工作往往会事半功倍。否则前期准备不足，很可能导致项目出现各种各样的问题（比如大量的需求变更等）。3、什么样的项目最可能成功？答案是：项目做的越细成功的可能性越大。解析：项目经理和相关人员要仔细评估项目的成本/价值比，尽可能细化项目的内容。 有时候项目经理可能改变不了整个项目规模，但是项目经理可以采用各种手段来“细化”项目。 4、任何对项目的改善无关的工作都是浪费时间。解析：在项目过程中项目经理不要做表面工作，或者对项目本身无意义的工作。比如无休止的会议；要求编写详细而最终没有用处的文档。5、使用者的参与是项目成功的重要保证。解析：参与者可以是：对方经理、需求方代表、或者客户。在项目的各个阶段，项目经理要积极要求使用者参与到项目过程中。通过这种与使用者不断的沟通、反馈，使得最终做出来的方案是客户真正想要的。6、不要认为把任务交给团队成员，期间你可以不闻不问，到了完成的时间他自然会把任务交上来。这种想法是非常错误。解析：这样做无疑会增加项目的风险，很容易出现该完成的任务没有按时完成，有些延误，这样项目后续的工作都会收到牵制。正确的做法是：当把任务安排下去后，你要定期和成员沟通完成的情况，询问是否需要支持，这样我们才能保证任务能按时保质的完成。7、沟通要诀：项目过程中与相关人员沟通时，不要总认为对方的出发点都是从项目利益考虑，他/她一定先考虑个人利益或部门利益，所以项目经理要做的是：如何把对方的个人利益(部门利益)引导到和项目利益一致。8、“加班”是一个危险的信号，表明一定是某个地方出现了问题，要找出进度落后的原因。9、项目开始前，项目经理一定要找出项目的决策者是谁，谁对项目的执行有最终的发言权。10、我们交付的不是任务，而是质量和服务。六、风险管理 风险管理是项目中项目经理最重要的工作之一。风险管理是一个持续的过程，贯穿于整个项目过程中，风险管理包括风险识别、风险估计、风险解决以及风险管理策略。在实际项目中，项目风险主要表现为以下情况。了解这些有助于项目经理在项目初期就识别出这些风险，并采取措施避免或者减少它们的发生。一、 项目风险列表：1：需求变更风险：需求已经到执行最后阶段，但此后仍然有变更发生，对项目造成影响。如何减少此类风险的发生？(1) 前期的需求讨论要详细、充分。需求文档中需求的范围要明确、功能描述要清楚。(2) 需求文档中要有样本（简称demo）。对于项目，图片比文字更能说明问题(3) 找出项目中需求的决策者(通常会是客户经理、相关职能主管、客服)，所有的需求要经过他们的认可。(4) 客户在项目过程中的全程参与有助于降低此类风险。需求讨论、需求确认、执行阶段的客户验收等环节，都要要求客户参与。(5) 发生需求变更时，严格按照需求变更流程执行。2、执行风险：执行过程中遇到执行难题，导致执行时间延迟或者需求不得不发生变更。如何减少此类风险的发生？在项目开始前的执行评估阶段，明确执行难点，提前安排人员进行攻克。如果在可预期的时间内无法解决，可以要求需求方变更需求。3、质量风险：对于项目而言，质量风险主要指执行过程中的执行人员服务质量如何提高执行人员执行的质量？(1)、制定项目计划时，对执行时间的评估要尽可能的合适。合理的执行时间对执行质量的影响很大。执行时间评估可参考【项目经理手册-开发时间估算】。(2)、有一套严格可行的执行规范，执行时严格遵守，并进行严格考核。(3)、在执行前，执行人员要对框架熟练掌握。(4)、一份好的系统设计文档对指导执行非常重要。4、资源风险：项目所需资源无法按时到位，导致资源风险。如何减少此类风险的发生？这个就需要在项目计划制定的时候提前申请确认资源，并在项目过程中不断沟通协调。二、项目风险管理的要点：1、上述我们所说的风险管理都是指可以预期将要发生的风险，那些不可预期将要发生的风险不属于风险管理的范畴。这也说明项目经理的经验和知识对能否管理好风险至关重要。2、详细明确的项目计划、以及项目执行过程中每个要点的质量保证是降低项目风险的必要条件。3、风险报告是项目团队以及领导了解项目风险的一个有效手段。风险报告的格式通常是：序号风险简介对项目的影响 解决方案（对策）七、跨部门合作项目项目中有很多项目涉及到跨部门、跨公司的合作。这类项目往往比其他项目更有挑战。对于项目经理如何做好这些项目呢？首先让我们看看这类项目都有哪些共同的特点。1、合作双方工作在不同地方，对项目沟通造成一定影响。2、合作双方隶属于不同的公司或者部门，双方的项目执行流程可能完全不同，在项目执行过程中需要考虑到这个因素。2、合作项目需要双方共同完成，如果一方的工作进度出现延误，那么整个项目的进度都会受到影响。根据项目经理平时这类项目的实施经验，总结一下这类项目要想成功，需要把握的原则。1、合作双方的领导层必须都非常重视这个项目。剃头挑子一头热的项目成功的可能性不会高。只有这样，项目的优先级才有保证，这样在以后项目过程中一些资源（包括人力、硬件、时间投入）更有保证，配合起来也会更加顺畅。2、合作双方确定好各自的接口人。双方的沟通都通过接口人进行，这样可以降低成本，提高沟通的效率。接口人可以分为两类：一类是商业上的接口人，一类是项目上的接口人。3、完备的文档(接口文档、数据库文档)必不可少。项目双方的合作在执行方面通常采用电子版方式交互。所以项目前期详细准确的说明文档非常重要，双方执行人员之后的执行都是严格按照文案进行。同时方案的相对标准也是非常重要的，所以需要前期策划的时候认真全面地考虑文字规范。 4、便利的沟通工具。对于跨地区的合作，便利的沟通工具是非常重要的。当然工具最好是免费，比如使用IM。从沟通方式的效果来看，我觉得面对面的沟通电话沟通EMAIL(or IM)。5、方案变更的及时通知。这一点很重要，方案变更应该有流程来保证，特别是对于这种成员分散在不同地方的团队尤为重要。 6、前期项目方案的沟通。前期执行方案的讨论以及方案的定义，最好能当面沟通，这样效果最好。所以前期应去往对方公司商谈要点。7、项目的各个点是互相依赖的，在一些关键点上要按时提交，否则会影响对方的进度。在项目计划中要详细定义各个重要的里程碑，并严格控制执行。8、项目进度报告。定时相互通告项目进度，重点关注项目风险。9、熟悉对方项目开发的流程。不同公司项目的流程、角色分工不一定相同。只有熟悉了对方项目的流程，在与对方沟通时候才能做正确的事情。所谓知己知彼，才能百战百胜。千万不要自己闷头开发，完全不顾对方的做事方式，然后自己想当然他们应该和我们一样。八、你会沟通吗？ 我们常说做好项目的关键之一就是做好“沟通”，但很多人只知道“沟通”的重要性，却不知道怎么做好“沟通”，所以仍然会有很多项目由于沟通未做好而导致项目失败或者有些遗憾。“沟通”不仅仅是说话，不是说的越多沟通就越好。要做好“沟通”关键是清楚以下两点：我们要和谁沟通，和他(她)沟通什么，怎么和他(她)沟通。沟通的最终目标是：让被沟通的人明白你要传递的内容，并自觉执行好你希望他做的事情。要解决好沟通问题，我们需要把握以下两个原则：一、利益原则 利益原则解决的是“和谁沟通”的问题。 项目开始阶段我们要识别出与项目有利益的人(即项目干系人)，确定他们需求和期望，然后采用合适的沟通策略。 项目的干系人是指参与项目，或其利益在项目执行中或成功后受到积极或消极影响的个人和组织。这些人是项目过程中需要着重关注的人群，很多项目出了问题都是由于忽视了(或者是忘了)其中某些人。项目干系人通常包括： 项目发起人、出资方。（项目决策者） 部门职能经理。(资源提供方) 项目团队成员。(项目执行者) 项目运营。(项目的运营者、主导者) 客服人员。(客户对接)为了更好地把握这一原则，我推荐项目经理在项目开始阶段使用以下表格。序号项目干系人其对项目的主要期望在本项目中的利益程度对项目的影响程度与其沟通的策略12345二、闭环原则很多项目经理在实际沟通中常常会是这样的：某某某这个事情你做一下，或者发个邮件给某某，期间也不闻不问，期望到时候那个人就会按时提交任务。这种情况往往会发生问题。 正确的沟通环节应该是一个闭环。具体的过程应该是这样的：1、项目经理和项目干系人沟通事情，征询他们的意见。(双向沟通)2、达成一致意见，确认action列表。(责任、任务落实到具体的人)。3、执行过程中要跟踪执行情况，确认执行人是否需要协助，同时有助于识别是否存在潜在的风险发生。4、执行结果的检查。沟通结束前要注意总结、回顾，以及action，以确保沟通的效果。三、 良好的沟通技巧会有助于沟通。1、当你不知道怎么给出建议，或者如何回答的时候，建议你采用提问式的回答，比如“你觉得怎么做会好呢？”等等开放式的问题，这样有助于发挥大家的积极性，创造性，最终获得良好的效果。2、沟通过程中尽可能少的打断，不要枉下结论，不要立刻针锋相对地驳斥对方。3、要适当使用幽默。3、积极地给予反馈。4、了解沟通者的风格，以便更有效的沟通。四、沟通的表现形式实际上是很多的，绝不要局限在面对面对话，像会议、email等都是沟通的具体表现。所以上面所说的原则和技巧都可以这些环节中采用。 在项目中如果把握好上面所说的原则，再加上自身沟通的技巧，一定会对项目的成功起到非常大的帮助。记住和正确的人正确地做正确的事情。九、 组织会议十、 组织会议是项目经理日常工作中一项非常重要的工作任务，项目过程中很多重要的决定都是在会议中做出的，也有很多由于不成功的会议而对项目本身造成了不好的影响。首先我们看看不成功的会议常常表现为哪些形式：1、会议氛围不好，参与者发言不踊跃；2、会议讨论常常偏离主题；3、会议没有取得预期的结果；4、会议时间常常一拖再拖。这些不成功的会议最终的结果就是：既浪费了大家的宝贵时间又没有达到会议的目的，很多人都经历过这样的会议，对此也是深恶痛绝。以下列出了会议组织者应该注意的问题，也可看作组织会议的最佳实践。在列出最佳实践之前有三点我们必须要清楚：1、会议是否会取得成功很大程度上取决于会议的组织者。只有组织得有力，会议才有可能取得成功，这是会议成功的充分条件。2、会议的组织者和参与者的想法通常是不一致的，有时候甚至会大相径庭。所以不要希望会议的参与者和你一样，对会议有着如此的期待，对大多数参与者而言，在会议中他只是一个发表想法的人， 他不用对会议的成功承担责任。3、以下十一条最佳实践是形式上的约定，具体的实施可以根据实际情况来做。组织会议的十一条最佳实践：1、只有需要开会时才开会。有时候两三个人单独小范围沟通会更加有效。2、提前发出会议议程，以便会议参与者知道他们来做什么。3、请对人很重要，不要把非必要的人召来开会，当然也不要漏掉那些关键人物。在确保必要人物都在的情况下一次会议参与者越少效果越好。4、提前预约参与者的时间，以确保他们能按时到场。5、会议的开场很重要。会议组织者要在开始前做好几件事情。通常我建议有几点要在开场时说：（1） 再一次强调会议的目标，我们来做什么。（2） 强调一下会议的基调。比如：本次会议是一个需求确认会，而非需求讨论会，主要是讨论做还是不做以及告知大家我们要做什么，而不要把太多的精力放在讨论如何做上面。（3） 说明一下会议的规则。如要发言，请举手；不要有小圈子讨论；不要打断别人的讲话，等别人说完你再说等等。6、会议过程中时刻注意引导和控制会议，以确保会议按照目标进行。一次会议的氛围是否良好，讨论是否充分，好的引导至关重要。比如多提一些开放式的问题。7、会议记录很重要，把一些结论和有价值的内容记录下来，这些是本次会议的重要成果之一。8、会议要有结论。我们常在会议上听到有人说：大家讨论了这么半天，结论呢？。没有结论的会议是没有意义的。9、会议后别忘发会议纪要，以及一些Action，什么人什么时候做什么。10、会议后的action执行情况的反馈很重要。反馈是对会议参与者的尊重，同时也告知了会议的效果。否则会让大家感觉到这是一个可无可无的会议，大家以后参与的积极性也会降低。很多会议往往都不注意这一点。11、按时结束的会议会受到所有人的欢迎。 这十一条最佳实践，适用于项目过程中的大多数会议，其他类型的会议也可以采用。目 录第一章 总 论41.1 项目概况41.2 编制依据51.3 项目建设内容及规模51.4 项目投资概算及资金筹措141.5 产品方案151.6 原材料及动力161.7 主要技术经济指标171.8 项目实施进度181.9 研究结论18第二章 项目建设背景和必要性192.1 项目建设背景192.2 项目建设必要性20第三章 市场分析和预测223.1 市场现状223.2 *县市场233.3 全国市场233.4 鸡肉市场分析243.5 鸡蛋市场分析243.6 有机肥市场分析243.7 销售预测25第四章 项目区概况264.1 项目区基本情况264.2 项目区畜牧业生产现状274.3 水、电、路、通讯、技术等条件27第五章 项目建设方案295.1 项目建设原则295.2 项目设计依据的规范与规程295.3 项目设计方案305.4 工程设计标准335.5 技术标准365.6 设备选型53第六章 消防安全576.1 消防依据576.2 消防工作程序576.3 消防安全流程59第七章 节水与节能607.1 节水工程与科技措施607.2 养殖节能措施617.3 饲料加工节能措施617.4 电气节能措施627.5 减排62第八章 环境影响和保护措施638.1 环境保护依据638.2 项目区环境现状638.3 环境影响评价648.4 工程环境保护措施648.5 “三废”处理措施658.6 环境影响综合评价65第九章 项目组织管理679.1 基本思路679.2 组织管理679.3 施工组织及质量管理689.4 建设及运作方式69第十章 招投标方案7010.1 项目招标执行文件及标准7010.2 项目招标范围、组织形式及方式7010.3 招投标组织71第十一章 建设实施进度安排7311.1 项目建设期7311.2 项目建设进度安排73第十二章 投资估算和资金筹措7412.1投资概算7412.2 资金筹措方案86第十三章 财务分析评价8713.1 财务评价依据8713.2 经营收入、税金及附加估算8713.3 利润估算9013.4 财务现金流量分析9013.5 盈亏平衡分析9013.6 敏感性分析9113.7 评价小结91第十四章 效益分析9314.1 经济效益9314.2 社会效益9414.3 生态效益95第十五章 风险分析及保障措施9615.1 项目主要风险因素分析9615.2 保障措施97第十六章 结论与建议10116.1 可行性研究结论10116.2 问题与建议101