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项目经理手册版本：0.9目 录第一章绪 论4第二章项目管理概述51基础概念52项目管理研究内容63项目管理知识体系7第三章项目组运作指南111项目组组织结构112项目组相关定义113项目组项目组人员职责124项目组和相关部门运作关系135项目组接口关系136项目组业务汇报关系：147项目组组织运作14第四章项目管理操作指导161项目开启162项目计划制订163项目计划控制184项目总结185项目变更管理19第五章物料计划管理211物料计划制订注意事项212结构件213电气关键件224PCB板23第六章风险管理251风险划分252风险评定253研发常见风险25第七章知识产权意识271知识产权基础知识272具体专利工作273保密意识284和供给商接触应注意保密问题295协议中法律意识306科技情报文件及情报检索路径介绍30第八章市场意识321市场意识关键性322怎样配合市场部工作323怎样配合技术支持部开展工作33第九章资料意识341定义342关键性343怎样做好开发文档和技术文件编写工作344怎样做好技术资料编写工作355技术资料定位35第十章成本意识361加强成本意识，忧患意识教育362提升产品稳定性、可靠性363降低原料、物料消耗364实现资源共享365做好计划控制36第十一章基础管理技能371项目经理管理技巧372PDCA及5W2H373授权、请示及指示384时间管理和关键管理395沟通管理406目标管理417绩效管理428例外管理439怎样有效管理下属4310鱼骨图法46首先祝贺您成为一名职业管理人员，您现在已经成为一名项目经理（或项目管理人员），预示着您以后工作不仅仅只是技术开发工作，而是技术和管理相结合工作，甚至完全是管理工作。管理是一门艺术，当经理更是一个责任，您关键任务将不再仅仅是拼命完成您个体任务就行了，而应该是率领您团体（项目组）完成整个团体任务，所以您应该学会怎样管理一个团体，即怎样当好一名项目经理。作为一名项目经理，你必需清楚，项目管理是一门综合科学，它需要以多种图表、数学计算、软件工程、系统工程和其它技术手段为依据，而提供这些图表和技术手段需要管理项目标硬技术；同时项目管理更是一门艺术：项目管理受到政治原因、人际关系原因和组织原因制约，所以相互沟通、协商谈判及处理矛盾等即为项目管理艺术所利用一部分软技术；这就要求项目管理风格是主动性强，谈判技巧、善于沟通和分析能力成为这种风格不可或缺组成部分。在我们产品开发步骤中，项目管理贯穿一直。首先，您应该做好项目开工前准备工作。您必需明确您项目目标，并学会利用WBS方法将目标逐层分解成多个小任务或小项目，依据这些任务去寻求适宜人选，组建一个层次分明项目组，明确您直接领导是谁，您直接下级是谁。其次，您应该在要求完成期限内制订出合理项目计划，并经过预算和成本约束，进行有效控制和合理调整。在整个项目实施和计划控制过程中，您需要和各层次人员进行广泛地沟通和讨论，并依据实际情况立即调整计划并确保计划可操作性。另外，您应该熟悉多种业务步骤，充足利用培训、考评、激励和例会等多个管理方法，有效地控制项目进度和质量。您不仅应该考虑怎样在开发中降低成本和确保质量，更应该考虑产品测试和中试、市场前期推广和培训等；您需要经过多种方法和方法将市场意识、成本意识、产品意识、质量意识、服务意识、机会意识和时间意识等很多观念深入人心并贯穿到每个人日常工作中去。其实，作为一名项目经理，你现在应该在“用心”和“用人”上多做文章，而无须事必躬亲，更不应该因您自己爱好而在某首先过分投入而造成全局被动，您现在工作目标是：从事件触发型被动局部管理方法向策划、计划、组织、指导及协调型全局管理方法转变，充足调动每位项目组组员主动性和发明性，实现负荷均担，并尽可能做到资源共享（软硬件技术，知识技能，经验智慧和错误教训）使大家协同而正确地工作。项目是一个临时性活动，项目组也是一个临时性团体，项目经理作为这种临时性团体主管，率领这个临时性团体占领市场、赢得用户并最终取得成功是其不可推卸责任。所以，从这点上讲，当项目经理是一个责任，需要更高技巧和更丰富知识，和良好沟通技巧和协调能力，期望您能够经过本手册学到相关知识，并在实际中加以利用和改善，成为一名合格项目经理。第一章 项目管理概述1 基础概念1.1 项目 项目是一个组织单位，其中包含在固定预算和固定时间内，为了达成某一明确最终目标而临时组合在一起一组资源；每一个项目只能够进行一次，它有具体起始时间和结束时间，和最终明确交付结果。项目标特征： 含有具体起始时间和结束时间； 含有严格定义最终目标； 每个项目只能发生一次； 包含成本和时间计划； 可产生具体结果； 必需协调相关活动。1.2 项目管理项目管理是对项目标任务、资源和成本进行计划、控制和管理过程；项目管理目标在于在一定预算内达成既定最终明确目标，同时达成可接收质量水平；项目管理含有以下基础特点：1.2.1 项目管理是一项复杂工作项目管理通常由多个部分组成，工作跨越多个组织，需要利用多个学科知识来处理问题；项目工作通常没有或极少有以往经验能够借鉴，实施中有很多未知原因，每个原因又常常带有不确定性；还需要将含有不一样经历、来自不一样组织人员有机地组织在一个临时性组织内，在技术性能、成本、进度等较为严格约束条件下实现项目目标等等。这些原因全部决定了项目管理是一项很复杂工作，而且复杂性和通常生产管理有很大不一样。1.2.2 项目管理含有发明性项目标发明性依靠于科学技术发展和支持，而近代科学技术发展有两个显著特点：一是继承积累性，表现在人类能够沿用前人经验，继承前人知识、经验和结果。在此基础上向前发展；二是综合性，即要处理复杂项目，往往必需依靠和综合多个学科结果，将多个技术结合起来，才能实现科学技术飞跃或愈加快发展。所以，在项目管理前期构思中，要十分重视科学技术情报工作和信息组织管理，这是产生新构思和处理问题首要路径。发明总是带有探索性，会有较高失败概率。有时为了加紧进度和提升成功概率，需要有多个试验方案并进。比如在新产品、新技术开发项目中，为了提升新产品、新技术质量和水平，期望新构思越多越好，然后再严格审查、筛选和淘汰，以确保最终产品和技术优良性能或质量。而筛选淘汰下来方案也并不完全是没用，它们能够成为企业内部技术贮备，这种贮备越多，企业越能应付外界条件改变和含有应变能力。1.2.3 项目有其寿命周期项目管理本质是计划和控制一次性工作，在要求期限内达成预定目标。一旦目标满足，项目就失去其存在意义而解体。所以项目含有一个可预知寿命周期。项目在其寿命周期中，通常有一个较明确阶段次序。这些阶段可经过任务类型来加以区分，或经过关键决议点来加以区分。依据项目内容不一样，阶段划分和定义也有所区分。但通常认为项目标每个阶段应包含管理上不一样特点并提出需完成不一样任务。表1提出了一个项目阶段划分方法并说明每个阶段应采取行动。不管怎样划分，对每个阶段开始和完成条件和时间要有明确定义，方便于审查其完成程度。项目经理在项目管理中起着很关键作用。项目管理关键原理之一是把一个时间有限和预算有限事业委托给一个人，即项目经理，她有权独立进行计划、资源分配、指挥和控制。项目责任人位置是由特殊需要形成，因为她行使着大部分传统职能组织以外职能。项目责任人必需能够了解、利用和管理项目标技术逻辑方面复杂性，必需能够综合多种不一样专业见解来考虑问题。但只有这些技术知识和专业知识仍是不够，成功管理还取决于估计和控制人行为能力。所以项目责任人还必需经过人原因来熟练地利用技术原因，以达成其项目目标。也就是说项目责任人必需使她组织组员成为一支真正队伍，一个工作配合默契、含有主动性和责任心高效率群体。2 项目管理研究内容项目管理研究范围以下图：2.1 进程我们产品何时推向市场，是我们对广大用户一个承诺；比尔盖茨在其一书中强调，过去80年代、90年代，企业成功原因是品质、企业再造；而展望未来，企业胜出关键是“速度”。2.2 质量产品质量必需能够满足用户需要，优质企业开发视野远远超越本身，在开发过程中更早、更深入细致利用质量管理方法，强调工艺能力，并许可质量方案修改工作连续到系列化生产阶段。2.3 资源人员、仪器设备、试验环境等资源是否得到充足利用，资源管道管理是否充足；2.4 预算和成本我们总投入是多少，我们产品成本为多少，我们预期何时能够达成盈亏平衡点3 项目管理知识体系项目管理包含面很广，项目管理知识体系也很广。关键包含以下内容：3.1 项目范围管理要求项目管理人员着眼于“大画面”事物，比如项目标生命周期、工作分工、结构开发、管理步骤变动实施等。3.2 质量管理要求项目管理人员熟悉基础质量管理技术，比如制作和说明质量控制图、实施80：20规则，尽力达成零缺点等。3.3 成本管理要求项目管理人员培养经营技巧，处理诸如成本估量、计划预算、成本控制、资本预算和基础财务结算等事务。3.4 协议/采购管理要求项目管理人员应掌握较强协议管理技巧。比如应能了解定价协议相对于“成本附加”协议所隐含风险。她们应了解签约中关键法律标准。3.5 进度管理要求培养计划技巧。有效项目管理人员应该知道：当项目出现偏离计划时，怎样让它重回计划。掌握进程计划、时间估量、网络计划、关键路径定义、进程控制等3.6 风险管理要求项目管理人员在信息不完备情况下能作决定。风险管理模式通常由三个步骤组成： 风险确定、风险冲击分析和风险应对计划。3.7 人力资源管理着重于对组内人员管理能力，包含冲突处理、对职职员作动力促进、高效率组织结构计划，团体工作和团体形成和人际关系技巧。3.8 沟通管理要求项目管理人员能和她们经理、用户、厂商及属下进行有效交流。3.9 计划管理3.9.1 计划制订标准u 产品计划制订是由上往下制订，由下往上修改过程；u 在制订计划时要充足考虑任务名称及层次、资源、成本、时间进度、完成标志、上下层计划配合和约束关系、阶段里程碑;u 和资源线充足沟通和协调基础上，制订产品计划及相关联资源计划等。3.9.2 WBS工作分解 WBS ( Work Breakdown Structure)工作任务分解结构：在制订产品计划过程中，对计划任务进行分解是基础，首先要了解整个产品研发目标，然后依据目标进行工作分解，我们经过工作任务分解结构(WBS： Work Breakdown Structure)，得出全部研发活动列表。 WBS分解标准是将主体目标逐步细化分解，最底层活动能够分解到个人去完成； WBS分解方法是由上往下分解、由下往上沟通，或经过小组讨论、部分交流将整个工作任务进行具体分解；WBS图举例：衡量WBS分解标准 是否完整？ WBS活动总和是否完全定义了项目要完成全部工作任务？ 是否可达成全部需求？ 具体任务是否可达成需求？ 是否有阶段性里程碑和评审点？ 分层结构是否合适？ 从逻辑上来看，任务是否依据较大活动进行划分？ 有没有单一任务活动？ 是否集成了全部关键元素？ 是否合理，清楚和简单明了？通常地，软件开发分解到各模块各项开发活动，软件开发分解到各单板各项开发活动。3.9.3 PERT图PERT是以网络图形式制订计划，求得计划最优方案，并据以组织和控制开发进程，达成预定目标一个科学管理方法。 具体来讲，网络计划评审技术（PERT）是：首先用网络图来表示一项开发计划中各工作（阶段、模块等）前后次序和相互关系；然后经过计算找出计划中关键工序和关键路线；第三，经过不停改善网络计划，选择最优方案并付诸实施，最终，在计划实施过程中进行有效控制和监督，确保合理地使用人、财、物，按预定目标完成任务。3.9.4 关键路径（Critical Path） PERT图绘制完成后，我们会发觉整个开发计划能够分解成若干条开发路径，我们把其中耗时最长一条路径称为关键路线（路径）。 关键路线（路径）是整个开发计划关键，且关键路径是能够改变。 要确保计划按期完成，首先必需确保关键线路上工作按期完成，不然会延误整个计划工期。调整关键路径标准是向关键路径要时间，向非关键路径要资源，经过集中资源在关键路线上能够有效缩短整个计划时间，同时引发关键路径改变。 在一张网络图中，关键路线能够有若干条，关键路线越多说明整个计划安排得越紧凑。时差（Slack）：指是作业移到关键路线上之前能够拖延时间，又称为机动时间（Float），非关键路径全部有一定时差，这些时差就是我们能够调配利用资源.PERT图、关键路径立即差示例参见下图：3.9.5 GANT图 是对任务一个罗列，标明任务名称、开始时间、完成时间、工期、资源名称等。 采取GANT图即使没有PERT图直观，但罗列问题任务可较多，尤其适合项目组计划这种多任务间相互关联不大计划。3.9.6 工作量估量项目分类模型（Work breakdown model）该模型思想是：将某一个复杂开发任务尽可能细分成若干个子任务，再估量子任务工作量，将子任务工作量加起来，则得到了估量任务工作量。2、Putnam Beta估量模型该模型思想类同于项目分类模型，不一样是对每个子任务分别估量在最好情况、最差情况、最可能情况下工作量，依据公式计算期望工作量，同时取得标准偏差。将全部子任务期望工作量加起来，即得到项目标工作量。 计划时间=（A+4B+C）/6A最乐观时间；B最可能时间；C最消极时间第三章 项目组运作指南1 项目组组织结构项目组通常由项目经理及相关资深教授组成。我企业项目组组成图以下：项目经理研发代表财务代表采购代表生产/制造代表市场代表测试代表技术支持代表软件工程师固件工程师硬件工程师结构工程师工艺师项目管理员技术支持专员销售专员营销专员测试工程师中试技师2 项目组相关定义2.1 项目组（Product Development Team）产品研发小组，是一个跨资源部门产品研发组织形式，负责从产品立项到批量生产产品全步骤管理，关键目标是依据产品研发协议书要求确保产品在市场上取得成功。2.2 项目经理是指项目组组长，组织并领导着整个项目组进行产品研发活动，对产品研发全步骤负责。2.3 项目组关键组组员由各相关领域代表组成，关键包含：开发代表、财务代表、采购代表、生产/制造代表、市场代表、测试代表、技术支持代表。其中，开发代表依据项目需要能够由多个人担当，如：结构代表、硬件代表、固件代表、软件代表、中试代表等。2.4 项目组外围组组员项目组关键组以外其它专业人员，包含：结构工程师、硬件工程师、固件工程师、软件工程师、工艺师、中试技师、营销专员、销售专员、测试工程师、技术支持专员等。2.5 项目任务书指企业企业高层和项目组签署相关产品研发协议，其中要求了产品研发规格、产品研发资源供给、产品研发总体进程等，界定了项目组权利和责任，是企业高层和项目组一个相互承诺。 3 项目组项目组人员职责3.1 项目经理直接对产品研发、市场成功负责。（1） 对产品研发、中试、维护全过程负责；在整个产品研发过程内对产品质量、成本、BOM、文档资料等负责；（2） 实施整个产品结构化开发，确保开发产品符合项目任务书要求，使产品在质量、成本、进度、功效等方面含有相当市场竞争力；（3） 制订产品研发计划，并对其实施情况和实施过程进行控制、协调；（4） 确保项目组小组组员达成有效沟通和协调，使各小组组员直接而独立推行职责；（5） 协调和其它项目组之间交流和合作，确保信息交流和资源共享。3.2 项目组关键组组员（1） 帮助PDP经理工作，在开发过程中对软硬件开发进行统一管理，实现硬件开发、软件开发和测试、制造、技术支援、市场、生产等平滑连接；（2） 负责拟制各相关领域工作计划，准备和协调相关资源，确保达成项目组整体计划对各专题工作要求；（3） 为产品各阶段评审提供相关资料，推进质量确保工作，提升开发质量；（4） 和项目组其它组员协同工作，协调产品开发和各资源部门之间关系。3.3 项目组外围组组员（1） 在对应资源部门主管指导下参与项目组工作，在项目开发过程中实现软件开发和硬件开发、测试、制造、技术支援、市场、生产平滑连接；（2） 负责产品各相关领域具体工作；（3） 为产品各阶段评审提供相关资料。 3.4 项目管理员（项目经理助理）（1） 帮助项目经理实施结构化开发，督促相关人员制订产品综累计划和具体开发计划，并对计划实施过程进行监控；（2） 立即汇总和汇报项目组产品进度、质量情况，对产品开发活动进行预警；（3） 定时向项目管理部提交产品计划实施情况及分析汇报，并督促相关人员立即对计划进行滚动调整；（4） 采取新项目管理方法和工具，提升项目组项目管理水平，缩短产品开发时间；（5） 负责相关步骤推进，反馈步骤推行过程中问题，不停优化相关步骤；（6） 负责项目组内组织、宣传工作；（7） 帮助项目经理处理和各接口部门关系，处理日常事务。4 项目组和相关部门运作关系项目组在产品线和资源线节点，项目组是为产品开发服务，项目组设置关键依据产品开发实际情况进行，通常起于立项决议评审（DCP1）经过，终止于设计确定决议评审经过（DCP3）。产品线管理部门为项目管理部，资源线管理部门为相关各职能部门，项目管理部代表产品线对项目组任务实施情况进行规范考评，相关各职能部门代表资源线对项目组人力资源使用情况进行规范考评。5 项目组接口关系企业高层项目管理部技术开发部总工办市场部财务部其它职能部门中试研究室硬件研究室固件研究室结构研究室软件研究室项目1项目2项目3 6 项目组业务汇报关系： （1） 项目经理接收企业高层领导，并向其汇报工作；（2） 项目组关键组组员和外围组组员在相关资源部门指导下，完成项目经理交给各项工作，并定时向项目经理和资源部门汇报工作；（3） 项目管理员向项目管理部汇报工作并接收领导；（4） 项目管理员向相关资源部门汇报资源计划情况并接收指导；7 项目组组织运作7.1 项目组组建在立项决议评审经过后，进行产品立项，开始组建项目组：（1） 项目经理确定项目组中最关键组员为项目经理，负责产品研发在对应领域内任务分解，和相关资源部门打交道，所以应含有较深技术背景和较强沟通能力。项目经理起源： 企业高层提名； 相关资源部门提名。（2） 项目组全员小组组建立项决议评审经过后，开始依据项目任务书进行任务分解，制订各级计划，由项目经理和相关资源部门协商确定相关项目小组组员，组建全员小组。（3） 项目组各阶段组成和组织运作伴随产品研发进度，项目组工作关键会有所改变，所以在产品研发各阶段，项目组组成有所不一样，阶段工作目标也会有所不一样。（4） 项目组解散项目组解散分为正常解散和异常解散两种情况。正常解散是产品研发任务顺利完成，项目组完成历史使命而宣告解散；异常解散是指产品撤项或转向情况下项目组解散。A正常解散产品运行稳定，全套资料文档齐全，而且经过了设计确定业务决议评审，进入生命周期管理阶段。项目组完成历史使命而宣告解散。B异常解散异常解散有很多原因，经过企业高层评审来决定项目组是否继续运作下去。项目组异常解散后对人员进行对应安置。（5） 项目组授权和决议企业高层在项目标各个阶段给项目组分配资源并授予项目组对产品研发全部具体事务实施上决议权，以确保项目组取得充足授权。取得充足授权项目组决议变得愈加快更有效。这种决议是一个集体决议，因为这是让最明白人最有权方法，而且这些决议在需要了解人之间得到充足沟通。（6） 考评 职员实施全方位考评，关键考评绩效和任职资格情况。第四章 项目管理操作指导1 项目开启图1所表示，项目概念阶段CHARTER评审作为项目管理活动起点。2 项目计划制订2.1 概念阶段立项小组工作计划计划制订前提：完成组建立项工作小组计划制订责任人： 立项小组责任人参与制订计划者：立项小组组员输出： 概念阶段立项小组工作计划模板：参见概念阶段立项小组工作计划模板计划制订步骤：1） 获取概念阶段立项小组工作计划模板；（见P：/项目管理部）2） 立项小组责任人组织小组组员进行概念阶段活动分解（WBS）、确定概念阶段关键活动/里程碑和关键依靠关系和每项任务开启/完成时间,最终形成一份完整立项小组工作计划以指导概念阶段工作。2.2 计划阶段工作计划计划制订前提：完成概念阶段立项评审、确定项目经理计划制订责任人：项目经理参与制订计划者：项目组关键组组员输出： 计划阶段工作计划模板：参见计划阶段工作计划模板计划制订步骤：1） 获取计划阶段工作计划模板；（见P:/项目管理部）； 2） 项目经理组织关键组组员进行计划阶段活动分解（WBS）、确定计划阶段关键活动/里程碑和关键依靠关系和每项任务开启/完成时间，最终形成一份完整计划阶段工作计划以指导计划阶段工作。2.3 研发项目开发计划计划制订前提：基础完成总体方案设计计划制订责任人：项目经理参与制订计划者：项目组关键组组员、外围组组员输出：研发项目开发计划模板：参见研发项目开发计划计划模板计划制订步骤：1） 获取研发项目开发计划（见P：/项目管理部）；2） 项目经理组织关键组组员对照项目任务书，依据现实状况对阶段里程碑点作出大致调整并分配制订项目开发计划任务给关键组组员；3） 项目组关键组组员分别组织其外围组组员对自己负责业务进行具体活动分解（WBS），在WBS基础上对研发项目开发计划模板中任务进行增删；4） 各关键组组员及其外围组对自己所负责活动进行工作量估量和资源需求预估；5） 项目组关键组组员和相关功效部门沟通资源需求和供给能力，在此基础上确定每项任务起止时间和人力资源需求计划；6） 各关键组组员及其外围组提出各和其它活动配合关系和时间要求；7） 每个项目组关键组组员检验各自计划是否和项目阶段里程碑一致，假如不一致则修正自己计划和资源需求，或和项目经理沟通调整阶段时间。8） 每个项目组关键组组员检验需配合其它项目组组员活动计划是否匹配，假如不能匹配则和之沟通并协商处理。假如不能达成一致则提交项目经了处理；9） 项目经理将各项目组关键组组员计划搜集起来并组织项目组关键组组员讨论修改和整合，确定最终关键路径和里程碑，调整其它相关路径起止时间。最终形成完整具体研发项目开发计划。10） 各关键组组员在各个领域提出风险并进行风险分析，提出可能降低风险方法，最终由项目经理在业务计划中汇总。11） 项目组关键组组员在研发项目开发计划基础上提取其关键监控点和和之配合相关任务，形成各个项目组关键组组员监控计划。3 项目计划控制项目经理组织制订计划，确定后提交研发副总审批。审批后计划发至各相关人员，并由项目管理员负责上传至内部PROJECT网络。项目实施就是依摄影应规范、步骤和模板，完成项目计划中包含多种活动。 在项目实施过程中，项目组需对各要素实施情况进行定时监测，并输出项目监控汇报，立即反应项目重大改变，作为项目风险问题管理和变更管理输入，确保项目向正确方向进展。项目信息向利益相关人进行充足沟通，确保信息得以立即有效传输和共享。沟通计划实施和信息有效传输关键方法有以下两种：3.1 项目例会项目组例会方法为项目组周例会，例会具体目标及相关事项见下表。例会类型项目组周例会参考会议议程目标项目组向功效领域（如采购）沟通项目组进展、计划和行动等 开场白（通知、上周例会纪要确定） 项目计划状态 里程碑状态 问题和疑虑 更新行动计划 更新风险 下周计划及要求 结束会议时间由项目经理确定参与人项目组关键组组组员，必需时包含外围组组员频度每七天纪要人由项目经理确定公布范围团体组员和其它和会者后续活动责任人行动责任人注意：当项目里程碑不能按时完成时，应提出计划变更，见第四章 项目变更管理。3.2 项目汇报项目汇报是确保项目信息上通下达关键手段，为确保项目组信息沟通有效性和立即性，项目组需根据例行汇报体系进行。在项目组汇报体系中，下表内容是必需：汇报类型内容责任人提交时间/频度发放范围汇报模板项目组周汇报项目经理每七天末项目经理、关键组组员、外围组组员项目组周汇报模板4 项目总结当在项目结束时，项目经理组织关键组组员立即完成经验教训总结。 对于“中止项目”，须由项目经理填写项目中止申请单。 全部经验教训也应总结存档。5 项目变更管理5.1 项目计划变更步骤5.2 步骤描述包含计划变更时，由变更申请人填写计划变更申请单，提交项目经理进行初审，初审经过后，由项目经理征集项目组关键组组员和外围组组员意见。假如一致同意更改，由项目经理将计划变更申请单提交给企业高层进行审批，若企业高层同意更改由项目经理负责更改项目计划并督促实施。 假如项目经理、企业高层有任何一方不一样意更改，则项目计划不能进行更改。5.3 变更申请原因 计划变更请求定义应该在高层次上表明发生什么事情造成必需变更。这是试图把驱动项目变更原因归类。能够选择超出一个原因。 是否在设计/技术上改变引发变更？ 需求是否变更？ 是否需要新功效？ 项目标目标是否发生了变更？ 是否竞争对手做了改变市场事情？ 是否有在程序和软件选择方面改变引发变更？（如操作系统无法实现） 是否有服务变更？（如法律和策略变更） 是否有财务方面变更？（如竞争对手行动引发在成本方面增加） 是否有资源变更？（如供给商能力无法满足需求） 是否产品引发变更需求?（如产品线建立是否根据竞争策略确定项目进度进行？） 订单领域是否有变更？（如是否围绕新订单系统建立计划可行或有延误） 是否有其它原因？请叙述。5.4 计划变更申请单模板 计划变更申请单 项目管理部 NO: 产品名称或型号变更申请人申请日期变更描述 变更原因造成影响项目经理审核关键组组员外围组组员意见审批研发副总： 日期：总经理： 日期：第五章 物料计划管理1 物料计划制订注意事项 1.1 产品物料需求概况：需求源概念阶段计划阶段开发阶段验证阶段公布阶段GA结构件35套电气关键件35 PCSPCB板第一次投板3-5PCS，经调整后再次投板通常为5-10PCS。整机4台10台50100台1.2 物料工作开启点标准 物料计划立即开启对确保物料按计划齐套是很关键，它直接影响物料能否立即齐套加工，并最终影响研发进度。物料计划开启既要“立即”，又要“适时”。因为在研发阶段早期，产品技术成熟度稳定极难把握，过早地开启验证阶段物料计划会增大物料投入风险，产生大量呆死料。一样地，物料计划开启“延后”不仅增加采购难度和成本，而且直接影响物料齐套和计划进度。请留心各阶段物料开启点把握！ 2 结构件2.1 加工注意事项产品开发过程中，结构设计和采购进度控制直接关系到产品推出时间。所以了解零部件设计、加工周期很关键，工程师能够所以知晓何时下达结构加工要求或结构设计更改单。这么能够降低开发中结构加工方面“急单”，从而使开发过程有条不紊。 2.2 结构关键件加工周期结构设计周期依据产品功效、结构复杂性而不一样，通常为个月。& 加工类结构件加工周期类别加工周期加工手段备注轴类周弹簧天钣金周数控冲周线切割周激光切割周喷涂标签周齿轮周线切割套类、垫周外包装周扳手、其它周线切割& 模具类结构件加工周期类别加工周期加工手段备注塑料外壳1.52个月塑料齿轮0.51个月塑料扳手、通道11.5个月粉末冶金2周钣金成型模0.51个月钣金落料模1.52个月胶辊1个月泡沫包装2周橡胶类2周注： 这里设计周期是指从开始进行结构方案设计起，到结构方案设计经过评审，图纸经过审核（提交给生产部）为止，加工周期是指生产部接收到图纸到零部件加工和检验完成为止。 这里加工周期通常是指样机验证和小批量生产时零部件加工周期。 模具加工周期是指第一次试模所需时间，模具调整时间不计在其内。3 电气关键件3.1 采购注意事项电气物料种类繁多，不一样种类物料、不一样厂家器件，货期各不相同。了解物料货期，对作好申购及物料计划工作有很大帮助。所以不管研发工程师在开发设计中，还是验证阶段物料计划制订，一定要有提前期概念，立即地进行新器件申购工作和物料计划开启，才能确保物料齐套加工。3.2 电气关键件采购周期NO物品名称供货周期备注1.打印头4周2.电容2-4周3.电阻1-2周4.电感2-3周5.晶振3-5周6.蜂鸣器2-3周7.传感器2-5周8.电机3-6周9.变压器3-5周10.连接线1-2周11.切刀6-8周12.IC类4-6周代理商供货n 经销商供货周期相对较短，但零星采购质量不稳定且价格高，提议开发中尽可能采取已经批量生产器件型号和封装。n 向代理商索取样品数量通常在2-5片，货期1-6周。4 PCB板4.1 注意事项4.1.1 PCB投板步骤见硬件操作指导书。4.1.2 PCB加工费用因为研发每次投板均会增加项目开发费，假如事先投板计划不作好，不停追加投板，将大大增加投板费用，使产品成本增加。每次投新板或更改投板，PCB制作厂家除收取正常PCB加工费用外，额外收取菲林(FILM)费约4.5元/cm2,所以应尽可能降低PCB更改投板次数。加急PCB价格是正常加工周期PCB价格 2-2.5倍 ，加急时还需支付加急费，双层板800元/次，4层板1500元/次。所以项目经理应合理安排项目计划，以避免加急情况发生。4.1.3 投板数量第一次投板数量通常在3-5PCS，经调整后再次投板时通常加工数量为5-10PCS。因为每次投板周期在20天左右，所以加强投板前评审，降低设计投板次数能够大大缩短开发时间，在经过充足评审情况下，投板数量可依据需求合适增加。4.2 PCB设计周期及投板周期4.2.1 PCB设计周期板类型主控板接口板、转接板、按键板等电源板其它PCB设计周期7-10个工作日2-4工作日3-6工作日 注意事项：PCB具体设计周期和PCB设计具体复杂程序相关，需项目经理和PCB设计工程师沟通确定。PCB设计以后，经数次评审反复改动也将影响PCB设计周期。4.2.2 投板周期样板数量小于100块时，货期以下：板类型单面板双面板四层板六层板正常PCB加工周期7天12天12-15天13-15天加急PCB加工周期5天3-7天3-7天注：l 货期指下订单开始至供给商送货到资材部，不包含质量确保部IQC检验时间，通常情况下，质量确保部在到货当日能够完成检验。l 有特殊工艺要求板（如埋盲孔等）根据实际情况来定货期。l 假如周一至周五投板，周六、周日算在加工周期里，若周六或周日投板则从下周一开始算加工周期。假如供给商在PCB加工过程中出现问题或我企业检验中发觉质量问题需要返修等，货期可能会加长。第六章 风险管理1 风险划分现在我们在开发过程中，风险关键起源于以下方面： 市场风险：市场风险对我们来说关键是指市场需求发生改变，引发产品规格改变，包含增加新需求；原来开发功效需求取消；是否开发某项功效何时开发完成由确定变为不确定；试验局无法找到等 技术风险：在我们现在开发状态下，仍存在一定技术风险，如方案选择失误、方案设计考虑不周等，造成任务不能按时完成 环境、物料、设备风险：关键是指开启时间、计划数量、货期等方面不能满足实际需求风险 进度风险：关键是指关键通道上任务、外协任务、有多个前项任务、浮动期极短任务、乐观估量任务等产生风险 资源风险：新职员技能不熟；从事某项开发任务工程师忽然 抽调处理更紧急任务、辞工、生病等引发风险 商业风险：关键指用户对产品规格需求、供货时间需求等忽然发生改变，或预定签单不能按时签定或被取消等风险2 风险评定通常来说，风险评定要从风险发生概率和风险影响程度（或损失大小）这两个方面来对风险进行评定。 尽可能量化风险造成影响，比如计划销售额降低50%，或开发工作或预算增加25%，并作为采取对应风险应对策略输入项。2.1 风险发生概率判定准则 高概率： 60%